Жизненный цикл управленческих решений - Основные принципы принятия решений менеджерами

Оглавление:

Разработка эффективных управленческих решений является необходимым условием обеспечения конкурентоспособности продукции и организаций на рынке, формирования рациональных организационных структур, реализации правильной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений в организации, создания позитивного имиджа.

В целом, решение руководства (индивидуально или в группе) определяет программу деятельности команды для эффективного решения текущей проблемы на основе знания объективных законов функционирования подконтрольной системы и анализа информации о ее состоянии.

Управленческие (организационные) решения отличаются от всех других решений:

Гоалы. Управляющий субъект (будь то отдельное лицо или группа) принимает решение не исходя из собственных потребностей, а для решения проблем конкретной организации;
Последствия. Частное решение, принятое человеком, влияет на его собственную жизнь и может повлиять на тех немногих близких людей, которые ему близки. Лидер, особенно высокопоставленный, принимает решения не только для себя, но и для организации в целом и ее сотрудников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация большая и влиятельная, то решения ее руководителей могут серьезно повлиять на социально-экономическое положение целых регионов. Например, решение закрыть убыточную организацию может существенно повысить уровень безработицы.
Поделиться работой. Если в частной жизни человек, принимающий решение, обычно выполняет его сам, то в организации существует определенное разделение труда: одни сотрудники (руководители) занимаются решением проблем и принятием решений, другие (руководители) — реализацией уже принятых решений.
Профессионализм. В частной жизни каждый человек принимает решения самостоятельно, основываясь на своем опыте. В организациях принятие решений является гораздо более сложным, ответственным и формализованным процессом, требующим профессиональной подготовки. Не каждый сотрудник организации, а только те, кто обладает определенными профессиональными знаниями и навыками, имеют право самостоятельно принимать определенные решения.

Учитывая эти особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение — это выбор альтернативы, сделанный лицом, принимающим решение (DM), в рамках его официальных полномочий и компетенции для достижения целей организации.

Р.А. Фатхутдинов определяет управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения определенной цели системы управления.

Принятие решений — это осознанный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив курса действий, который сокращает разрыв между нынешним и будущим желательным состоянием организации. Этот процесс включает в себя множество различных элементов, но обязательно имеет такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы Этот процесс является ядром организационного планирования, так как план представляет собой набор решений о распределении ресурсов и направлении их использования для достижения организационных целей.

В организационном управлении принятие решений осуществляется менеджерами разных уровней и является достаточно формализованным, поскольку решение затрагивает не отдельного человека, а подразделение или организацию в целом. Как правило, решения должны приниматься в случае возникновения проблемной ситуации, и с этой целью руководители соответствующего уровня должны быть наделены полномочиями и нести ответственность за состояние объекта, находящегося под контролем. Очень важным условием позитивного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по горизонтали, так и по вертикали.

Основные принципы принятия решений менеджерами

Принцип последовательности. Многие компании работают без дела, испытывая стрессовые ситуации, финансовые потери, демотивацию сотрудников. И все потому, что либо принятые решения не были оптимальными, либо решения были правильными, но их реализация столкнулась с трудностями, потому что что что-то существенное было «забыто». Принцип систематизации направлен именно на всестороннее рассмотрение существенных факторов.

Принцип стандартизации (стандартные управленческие ситуации и решения). Его суть заключается в том, что большинство реальных управленческих ситуаций можно свести к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры принятия и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций разработаны очень подробно, а действия руководителя в таких случаях хорошо известны из практики.

В случаях, когда управленческая ситуация не вписывается в стандарт, изучается возможность ее разделения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации требуется специальный анализ, чтобы найти специальное, зависящее от конкретного случая решение.

Принцип оптимальной осведомленности. Рациональные управленческие решения достижимы только в том случае, если они соответствуют достаточной информационной базе. Причем для каждого из уровней управления существует оптимальный размер информационной базы, который определяется рядом факторов.

Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Этот принцип подразумевает, что «решение», принимаемое руководителем, должно быть автоматически (т.е. обязательно и в кратчайшие сроки и в неизменной форме) доведено до необходимого уровня и стать практическим руководством к действию.

Для реализации этого принципа необходима система хорошо скоординированных и взаимосвязанных механизмов управления. В отсутствие таких механизмов или если они неадекватны в целом, любое решение, даже самое лучшее, может остаться нереализованным или его осуществление будет неоправданно затягиваться.

Принцип взвешивания возможных последствий. Рациональное управленческое решение требует рассмотрения вероятных последствий его реализации.

принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, эффективное решение — это лишь мечта. Начальник, который связывает подчиненных «руки и ноги», не позволяет ему сделать самостоятельный шаг, не может рассчитывать на принятие эффективных решений.

Принцип подотчетности. Лицо, принимающее решение, несет ответственность за результаты выполнения принятого решения. Это относится и к коллегиальным решениям. Следует отметить, что решение отдельного человека о себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от менеджера, что характерно для решений, непосредственно затрагивающих этих лиц (хотя в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта также оказывают определенное влияние на судьбу окружающих людей).

Принцип пропорциональности прав и обязанностей. Худшие решения принимаются тогда, когда тот, кто имеет право принимать решения, не несет за них ответственности, и когда тот, кто несет ответственность, не имеет права принимать решения.

Этот принцип подразумевает оптимальное распределение задач и обязанностей между руководителем и исполнителем на разных уровнях, т.е. уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных задач.

Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас оно является важной ценностью, и его значение, скорее всего, будет возрастать. Особенно творческий подход необходим в тех случаях, когда существующие решения не обладают достаточной эффективностью и мощью. Необходимо уточнить проблемы и искать идеи, выходящие за рамки обычного, чтобы оспорить основополагающие допущения.

В процессе творческого решения проблемы выделяются и описываются пять этапов: 1) исследование проблемы; 2) генерация идей; 3) скрининг прикладных идей; 4) планирование инноваций; 5) обратная связь и анализ.

Принцип своевременности. Она сосредоточена на выборе лучшего времени для принятия решения. Решение не будет иметь ожидаемого эффекта, если оно будет преждевременным, и даже более того, если оно будет слишком поздним. Аналогия со стрельбой по движущейся мишени говорит сама за себя. Преждевременный выстрел здесь так же эффективен, как и поздний выстрел.

Единство командования и коллегиальность Единство управления и коллегиальность на первый взгляд могут показаться взаимоисключающими. Первое подразумевает личную ответственность за решение и соответствующее право; второе подразумевает коллективную ответственность и право. На самом деле, однако, их можно успешно комбинировать. Например, при подготовке решения менеджер активно консультируется со своими подчиненными (коллегиальность) и принимает решение с учетом их мнения, принимая на себя полную ответственность (единоличное управление). В этом случае коллегиальность выражается в неявной форме, хотя она может проявляться и более явно (например, при совместном обсуждении альтернативных предложений).

Принцип соучастия. Это подразумевает активное и непосредственное участие в принятии решений тех, кого это касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть простыми исполнителями и считают, что участие в решении производственных проблем не является их обязанностью. Такой подход формирует и укрепляет привычный стереотип мышления: «Наша компания маленькая, пусть боссы думают за нас». В этом клише есть действительно трагическая сторона: сотрудники могут выполнять работу, даже если они знают, что она приведет к ошибочным результатам.

Виды управленческих решений

Типология, то есть классификация управленческих решений необходима для того, чтобы четко определить характеристики решений, принимаемых на разных уровнях организации, и на этой основе сформулировать требования к лицам, принимающим решения, а также информацию, которую они должны получать.

В процессе управления организациями принимается множество решений с различными характеристиками. Тем не менее, есть некоторые общие черты, которые позволяют классифицировать эту множественность определенным образом.

Существует три типа решений: интуитивные, основанные на суждении и рациональные.

Интуитивное решение — это выбор, сделанный исключительно на основе чувства, что он правильный. Человек, принимающий решение, не занимается сознательным взвешиванием плюсов и минусов каждой альтернативы и даже не должен понимать ситуацию. С статистической точки зрения, шансы сделать правильный выбор с помощью чисто интуитивного подхода невелики.

Осуждающие решения иногда кажутся интуитивными, потому что их логика не очевидна. Такое решение является выбором, определяемым знаниями или накопленным опытом. Менеджер использует знания о том, что происходило в аналогичных ситуациях до этого, чтобы предсказать результат альтернативного выбора в текущей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая оказалась успешной в прошлом. Решение, основанное на стоимости, имеет большое преимущество в том, что его можно принять быстро и дешево. Недостатком такого подхода является то, что он не позволяет принять решение в действительно новой ситуации, так как у менеджера нет опыта, на котором можно было бы основывать логический выбор. Так как суждения всегда основываются на опыте, чрезмерная опора на опыт смещает решения в сторону, которая знакома менеджерам с их прошлыми действиями. Из-за этой предвзятости менеджер может упустить из виду новую альтернативу, которая должна быть более эффективной, чем известные варианты

Во многих случаях менеджер может значительно повысить вероятность сделать правильный выбор, приняв рациональное решение.

Основное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается объективным аналитическим процессом.

В отечественной и зарубежной литературе предпринимались многочисленные попытки классификации управленческих решений на основе различных обоснований. Построение классификационной схемы управленческих решений начинается с определения классификационных признаков. Классификационный атрибут — это отличительная особенность определенной группы решений, их основная характеристика.

Приведем краткую характеристику тех типов решений, которые наиболее типичны для управленческой практики в сфере материального производства.

Учитывая тот факт, что подготовка и принятие экономических решений является основной задачей любого руководителя, а другие категории работников часто участвуют в принятии решений, уместно начать с классификации управленческих решений в соответствии с субъектами хозяйствования. Различают решения, принимаемые единоличным руководителем, коллегиальным органом и коллективными решениями. Однако такую классификацию не следует считать абсолютной. В промышленном менеджменте, разумеется, действует принцип единоличного управления, когда индивидуальный менеджер несет личную ответственность за все решения. Однако есть решения, которые затрагивают интересы и деятельность всего производственного коллектива. Поэтому они, как правило, разрабатываются при широком участии всех сотрудников организации. Такие решения называются коллективными (например, разработка и утверждение коллективного договора).

Решения, предусматривающие участие конкретного органа (совета директоров, рабочего совещания, технического консультативного комитета) в их разработке и принятии, являются коллегиальными. Эти решения принимаются по наиболее важным перспективным вопросам технической политики, экономики и организации, которые требуют компетентного обсуждения в совете директоров или на заседании консультативного органа.

Наконец, менеджер отвечает за ряд ключевых тактических, но предварительных, ориентированных на перспективу решений.

Общие, частные и локальные решения

Менеджер должен иметь возможность принимать собственные решения. Как правило, он оставляет самые важные, центральные решения на усмотрение самого себя, а не частные и местные решения.

В зависимости от формы принятия решения, оно может быть индивидуальным, групповым, организационным и межорганизационным.

Решения также различаются в зависимости от объекта управления. В зависимости от степени покрытия объекта принимаются общие, частные и местные решения.

Общие (глобальные) решения касаются всей управляемой системы. Такие решения требуют глубокого и всестороннего изучения деятельности объекта в целом Система Частные решения касаются отдельных аспектов деятельности объекта Как правило, они не требуют предварительного серьезного анализа всего объекта Локальные решения отличаются от частных тем, что касаются конкретного элемента объекта системы (например, магазина в организации).

В зависимости от длительности, масштаба и характера целей решения делятся на стратегические, тактические и оперативные.

Стратегические решения масштабны и рассчитаны на длительный период времени. Тактические решения, как правило, носят краткосрочный характер и принимаются для выполнения частных и местных задач.

По содержанию решения делятся на количественные (например, инвестировать определенную сумму денег в модернизацию или маркетинг) и не количественные (например, нанять сотрудника или перевести его на другую должность).

В зависимости от степени полноты имеющейся информации, решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. Каждая из этих групп решений, в свою очередь, может быть разделена на подгруппы. Например, в зависимости от степени неопределенности существуют стандартные решения, решения в условиях слабой, значительной и высокой неопределенности. В то же время, в зависимости от условий решения делятся на:

решения, принятые при определенных условиях, когда решение основано на точном определении оптимального результата, полученного в результате его реализации,
решение, принятое в условиях риска, когда принимается решение, которое приносит наилучший результат, но в то же время существует высокая вероятность значительных потерь,
решение, принятое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который может дать результат, наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимальности, но нет уверенности в его реализации.

По характеру информации существуют программируемые и непрограммируемые решения, или детерминированные и вероятностные. Программируемые решения стандартизированы и повторяемы; непрограммируемые решения — это одноразовые, плохо структурированные решения, требующие творческого подхода и во многом зависящие от здравого смысла и интуиции.

Программируемое решение — результат реализации определенной последовательности действий Такие решения запрограммированы на регулярно повторяющиеся ситуации. Наличие банка таких решений экономит время при работе с ситуациями, которые происходят регулярно. При возникновении новых ситуаций требуются непрограммируемые решения. В этих случаях, поскольку невозможно заранее определить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения

По объему решения делятся на политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические и комплексные Потребность в таких решениях обусловлена наличием соответствующих подсистем в любой организации, каждая из которых имеет оригинальный набор элементов и условий функционирования.

В зависимости от степени уникальности мы различаем рутинные, селективные, адаптивные и инновационные решения. Обычные решения принимаются в соответствии с установленным механизмом, а существующая программа действий Выборочные решения принимают инициативу в ограниченной степени (например, при оценке различных известных альтернатив и рациональном выборе между ними) Адаптивные решения основываются на дополнительных, непреднамеренных трудностях. Они сочетают использование творческих и нестандартных подходов, основанных на идеях, с проверенными возможностями Инновационные решения предполагают сложность и непредсказуемость событий.

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Организации — это сложные образования, а они, в свою очередь, являются частью еще более сложного целого. Поскольку организованной деятельности присуща сложность и поскольку управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать различные факторы. Ниже мы рассмотрим некоторые важнейшие вопросы, которые непосредственно влияют на то, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Мы рассмотрим личные суждения менеджера, степень риска, время и изменяющуюся среду, информационные и поведенческие ограничения, негативные последствия и взаимозависимость решений.

Оценки личности менеджера . Рейтинги личностей содержат субъективный рейтинг важности черты или добра. С точки зрения принятия решений, оценки выступают в качестве компаса, указывая человеку желаемое направление при выборе между альтернативными направлениями действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только те, которые связаны с социальной ответственностью и этикой, строятся на фундаменте системы ценностей человека.

Каждый человек имеет свою собственную систему ценностей, которая направляет его действия и влияет на его решения. Например, вы можете подумать, что неправильно утаивать информацию, которую коллега мог бы использовать для улучшения проекта, над которым он работает. Даже если этот сотрудник является вашим главным конкурентом по продвижению по службе, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, побуждает вас делиться информацией с коллегой. С другой стороны, вы можете принять решение об увольнении сотрудника, который постоянно работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваша идея правосудия говорит вам уволить плохого сотрудника, потому что он или она не дает столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентиры влияют на то, как принимаются решения. Одно из первых исследований ценностей американских менеджеров показало четкую ориентацию их системы ценностей на бизнес, политику и науку в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Англии, менеджер, ставящий во главу угла максимизацию прибыли, вряд ли вложит средства в реконструкцию кафетериев и комнат отдыха для сотрудников. Лидер, который ставит сострадание к людям на первое место, скорее всего, справедливо повысит заработную плату, чем сократит ее, чтобы высвободить средства для финансирования исследовательских проектов.

Культурные различия не являются незначительными, хотя, как и следовало ожидать, существуют сходства в ценностных ориентациях менеджеров из разных стран. Например, австралийские менеджеры предпочитают «мягкий» подход к руководству и уделяют пристальное внимание своим подчиненным; южнокорейские уделяют больше внимания власти и смутно видят чужие проблемы; японские проявляют уважение к начальству и характеризуются высокой лояльностью к компании.

Некоторые организации используют официальные заявления о корпоративных ценностях для обеспечения того, чтобы решения руководителей и действия всех сотрудников организации отражали общую систему ценностей. Организации, которые сделали заявления о ценностях, сообщают об ожиданиях, основанных на признании этих ценностей, с помощью различных форм обучения,

Помимо различий в личных ценностях, общей сложностью при определении наилучших альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

Среда принятия решений . Всегда важно учитывать риск при принятии управленческих решений. Термин «риск» здесь не используется в смысле опасности. Скорее, риск означает степень уверенности, с которой можно предсказать результат. Оценивая альтернативы и принимая решения, менеджер должен предсказывать возможные результаты при различных обстоятельствах или в различных штатах. Действительно, решения в отношении риска принимаются при различных обстоятельствах. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Конечно. Решение принимается в условиях определенности, когда лицо, принимающее решение, точно знает результат каждого альтернативного выбора. Примером решения с уверенностью может служить инвестирование излишков денежных средств в 10% депозитные сертификаты. Лица, принимающие решения, знают, что фирма получит ровно 10% вложенных средств, если только не произойдет крайне маловероятное событие, которое приведет к дефолту федерального правительства. Аналогичным образом, менеджер может точно определить, по крайней мере, в краткосрочной перспективе, каковы будут затраты на производство определенного продукта, потому что рента, материалы и трудозатраты известны или могут быть рассчитаны с высокой степенью точности.

Относительно немногие организационные или личные решения принимаются в условиях определенности. Однако они все же имеют место, и часто элементы более крупных решений можно считать определенными. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации определенности детерминированными.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: