Зарубежный опыт и особенности управления в России - Американская модель менеджмента

Оглавление:

Американская модель управления возникла на рубеже 19-го и 20-го веков, когда Соединенные Штаты переживали экономический бум. Огромные природные ресурсы привлекали в то время передовые умы; уровень развития техники и технологии резко контрастировал с тогдашней устоявшейся системой трудовых отношений. Классический капитализм перешел в высшую, монополистическую стадию. Именно в этот период возникли объективные условия для появления «научного менеджмента» в США и деятельности его лидера — Фредерика Уинслоу Тейлора.

Не случайно центр развития теории и практики управления в начале 20 века переместился из Англии в Америку. Деятельность основателей «менеджмента» отразила характерные тенденции эпохи классического капитализма — свободную рыночную экономику, индивидуальное предпринимательство, доминирование среднего и малого бизнеса. Организация труда и управление в такой «локальной экономике» не требовали системного применения науки, а сама наука еще не была доминирующим социальным институтом, главной производительной силой промышленности. Такова была ситуация в Англии в эпохи Аркрайта, Смита, Болтона и Оуэна. Можно сделать вывод, что именно англичане, точнее англо-саксонская модель, легли в основу американской школы менеджмента.

Иная ситуация сложилась в конце XIX — начале XX века в США, которые стали одним из мировых лидеров благодаря техническому уровню производства. Несколько факторов помогают понять, почему Америка, из всех стран, стала местом рождения современного менеджмента. Еще в начале двадцатого века Соединенные Штаты были практически единственной страной, где человек мог преодолеть трудности, связанные с его происхождением, национальностью, проявив личную компетентность. Решающим фактором в развитии теории управления здесь стал не средний класс, а крупный бизнес — крупные и сверхкрупные корпорации, такие как Midvale Steel и Bethlehem Steel, в каждой из которых работало по несколько тысяч человек. В Америке, писал Питер Друкер, «большой бизнес — это меньшинство, но такое меньшинство определяет типичную структуру общества, поведение людей, их образ жизни». Большой бизнес — основа любого индустриального общества. Она также финансирует великую науку и делает ее живой. Даже профсоюзы и государственные административные органы являются социальным ответом крупному бизнесу. Именно невмешательство государства позволило предпринимателям, преуспевшим в самом начале развития бизнеса, стать монополистами.

Что касается различий в развитии промышленности в континентальной Европе и Северной Америке, то некоторые эксперты отмечают, что американцы начали механизировать всю операцию, в то время как европейцы имели тенденцию к механизации отдельных операций, таких как ткачество или прядение. В результате Англия располагает более современными станками, а Соединенные Штаты располагают сборочными линиями и конвейерами.

В Англии техническое мышление развивалось в рамках академической науки. На правительственной основе, так сказать, и затем, через некоторое время, она достигла практики. Американцы переняли лучшие технические идеи европейцев и сразу же воплотили их в конкретные технические модели. Североамериканский подход был более гибким и быстрым, с меньшим количеством бюрократических сетей, вовлеченных во внедрение технологий. В Европе центрами технологического прогресса были в основном государственные учреждения и университеты, в США — компании. Прогрессивные фирмы располагали хорошо оборудованными лабораториями, занимающимися практической реализацией технологического прогресса. Таковы исторические условия появления американской школы менеджмента.

В американской школе менеджмента предполагается, что успех компании зависит в первую очередь от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному повышению производительности труда и эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы занимают заднее сиденье.

Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных подразделений предприятия и жестком разграничении их задач. Преимущества специализации заключаются в том, что она сокращает объем подготовки рабочих, повышает уровень технической подготовки.

Американская модель менеджмента

Решения обычно принимаются индивидуально, а уровень ответственности в пирамиде управления на один или два уровня выше, чем уровень менеджеров с формальными полномочиями. Это означает, что руководство несет ответственность за результаты деятельности своих подчиненных.

Американская компания работает в эгалитарной социальной атмосфере. Соответственно, работники здесь более мобильны и легко меняют работу в поисках индивидуальной выгоды. Следует отметить, что дух альтруизма встречается редко: даже если вы стремитесь к общественному благу, вы, скорее всего, будете искать свою личную выгоду. Конкуренция между сотрудниками часто поощряется в компании (способ создания стимулов), поэтому американцы, очевидно, индивидуалисты и борются за работу в команде.

Американская модель лидерства характеризуется иерархической моделью лидерства.

В традиционной иерархической организационной модели основное различие состоит в том, чтобы различать стратегические бизнес-решения и операционные решения. Первое относится к бизнес-решениям фирмы, которые определяют основные направления ее функционирования. После разработки последнего, компания принимает оперативные решения по адаптации своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломка оборудования, дефекты и т.д.) и изменениям рыночной ситуации. Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:

Каждое функциональное подразделение имеет не более одного непосредственного руководителя и не связано с другими подразделениями (поэтому любая координация двух несопоставимых подразделений осуществляется общим непосредственным руководителем);
Только один блок (центральный блок) превосходит все остальные.

Предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативой рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как иерархическая организация.

Срок действия трудовых договоров может составлять несколько лет, что соответствует продолжительности действия коллективных договоров, распространенных в США. Заработная плата контролируется профсоюзом. Стоит также отметить, что, в отличие от японской школы, профсоюзы основаны на промышленности, а не на фирме. Оплата труда работника зависит от категории работы, а стаж работы редко учитывается при расчете заработной платы.

В американской школе менеджмента обучение менеджменту может осуществляться посредством лекций, дискуссий в небольших группах, тематических исследований, чтения литературы, деловых игр и ролевых игр. Вариации этих методов — это курсы и семинары по проблемам управления, организуемые ежегодно. Другой метод, который в последнее время стал более распространенным, это ротация. Поворачивая младшего менеджера из отдела в отдел на период от одного месяца до года, организация знакомит нового менеджера со многими аспектами организации. Это позволяет молодому руководителю узнать о проблемах различных департаментов, о необходимости координации, неформальной организации и взаимосвязи между целями различных департаментов. Эти знания необходимы для успеха на высших должностях.

Важным принципом, обеспечивающим лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, является всесторонний контроль качества (концепция «делать все правильно с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается включением ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или должностную инструкцию производственного работника.

Основные недостатки этой школы заключаются в следующем:

Снижение гибкости при изменении производственных задач, снижение чувства удовлетворенности работников, повышенная утомляемость из-за монотонности, увеличение отпусков по болезни в результате чрезмерной специализации работы;
Потеря эффективности иерархической организации в отраслях, где ассортимент товаров большой и производственный процесс включает множество этапов;
Желание американских менеджеров получить краткосрочные льготы, решить проблему «быстро»;
Большое количество уровней управления (до 11-12 в американской автомобильной промышленности по сравнению с 5-6 в Японии) и, как следствие, рост бюрократии и транзакционных издержек.

Однако американская школа управления, несмотря на присущие ей недостатки, в настоящее время является наиболее распространенной и признанной. Такие крупные компании, как General Motors, General Electric, Emerson, Caterpillar и многие другие, основывали свою работу на ее принципах. Фактически, это универсальная модель управления. Как писал известный представитель американской школы менеджмента Питер Друкер: «Менеджмент — это специфическая и определяющая структура любой организации».

Особенностью американской школы является также значительная теоретическая основа процессов управления.

Самой известной компанией, применяющей принципы американской модели управления, конечно же, является McDonald’s. Поэтому я предлагаю рассмотреть вышеперечисленные особенности американской школы на примере этой компании.

Итак, давайте подведем итог и выделим основные черты американской школы менеджмента:

Жесткая иерархическая структура: каждый сотрудник имеет только одного начальника;
Точные должностные инструкции, от мытья пола до приготовления гамбургеров;
Контроль качества выполненных работ на объекте: концепция «делать это правильно в первый раз».
Строгая почасовая оплата труда, штрафы за опоздание, выговоры за то, что вы пришли на работу раньше оговоренного срока (босс должен заплатить вам больше денег) — понятие «точно в срок»;
Стремление создать равные условия для рабочих: Питание в одном общем зале, равная оплата для работников одного уровня;
Перспективы карьерного роста в компании;
Поощрение конкуренции и свистка внутри одной группы (есть специальный ящик, где вы должны записывать записи о любых нарушениях, которые только что привлекли ваше внимание);
Ответственность начальников за действия подчиненных.

Японская модель управления

Вступив в послевоенный период с опустошенной и дезорганизованной экономикой и переживая длительное и затяжное восстановление, Япония в 50-60-е годы продемонстрировала стремительный рост, превосходивший развитие других крупных капиталистических стран. Темпы роста Японии во много раз превышают темпы роста Соединенных Штатов, Великобритании, Франции, Италии и других стран. Статистика показывает, что экономика Японии в последние десятилетия росла быстрее, чем экономики Западной Европы и США. Япония продолжает лидировать по темпам роста. Японские товары все чаще занимают лидирующие позиции на мировом рынке, вытесняя традиционно лидирующие американские и западноевропейские товары и вызывая почти паническую реакцию со стороны конкурентов.

Важнейшей особенностью японской системы управления является так называемая система пожизненной занятости: Пожизненная занятость — это особенность, которая регулирует многие аспекты японской жизни и деятельности. Хотя и работники, и работодатели заинтересованы в пожизненной занятости, эта система применяется не везде в Японии. Система пожизненной занятости включает в себя около 25-50% японской рабочей силы, занятой в крупных корпорациях и государственных учреждениях. На примере этих крупных организаций можно увидеть суть системы пожизненной занятости. Она состоит из крупной компании или государственного учреждения, нанимающего работников раз в год, весной, когда молодые люди заканчивают среднюю школу. Крупная компания, которая нанимает только новичков, нанимает одновременно большое количество работников, хотя и не может обеспечить их всех работой сразу. Повышения производятся среди сотрудников всей фирмы, а человек, проработавший пять или двадцать лет в одной фирме, как правило, не нанимается другой фирмой; действительно, другая фирма часто даже не будет рассматривать его. После приема на работу новый сотрудник остается здесь до официального выхода на пенсию в возрасте 55 лет. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он не совершил серьезного преступления. Увольнение является суровым наказанием, поскольку уволенный работник теряет возможность получить работу в компании того же класса и должен либо пойти в компанию второго класса, где заработная плата относительно низкая, а гарантии занятости низкие. Уходящий сотрудник получает от компании крупную паушальную сумму, обычно равную сумме его заработка за пять-шесть лет. Нет ни пенсии, ни социального обеспечения. Работники пенсионного возраста обычно остаются временными работниками в основной компании или переходят на низкооплачиваемые должности в компаниях-спутниках.

Чтобы понять, как работает эта система, необходимо иметь некоторое представление о структуре промышленности Японии. Каждая группа состояла из двадцати или тридцати крупных фирм, объединенных вокруг влиятельного банка. Каждая из этих крупных компаний представляла крупный промышленный сектор и включала в себя различные компании. Банки позаботились о том, чтобы ни одна фирма не смогла воспользоваться преимуществами торгового партнера. Простое обучение в престижном университете обычно гарантирует молодому человеку путь к работе в одной из крупных фирм или государственных организаций. Фактически, каждая крупная компания или государственная организация имеет определенную квоту для приема выпускников с каждого факультета университета, и студент уже после окончания учебы находит себе подходящее место у работодателя. Система найма на всю жизнь может быть просто результатом уникальной социально-экономической структуры Японии, в США и других промышленно развитых странах она уникальна по следующим причинам:

во-первых, каждая крупная компания в Японии дважды в год выплачивает своим сотрудникам большую компенсацию, а так как каждый получает равную долю своей зарплаты, то эта сумма не зависит от результатов работы человека, а только от результатов деятельности компании. Этот метод компенсации переносит часть бизнес-риска с акционеров на сотрудников компании, которые страдают в плохие годы и процветают в хорошие. Компенсация заставляет японских рабочих и служащих чувствовать свою принадлежность к компании и поощряет их поддерживать компанию в меру своих возможностей. Система пожизненной занятости позволяет фирме выплачивать небольшую сумму в качестве компенсации в плохие годы или даже откладывать ее на следующий год. Таким образом, фирма может сократить зарплату примерно на 30%, не увольняя никого.
во-вторых, каждая крупная компания в Японии имеет большой резерв временных работников, в основном женщин. Даже сегодня японская компания редко нанимает женщин в качестве техников или менеджеров. Женщины обычно начинают работать в качестве рабочих или служащих сразу после окончания школы. Несмотря на то, что они могут работать в течение длительного времени, женщины считаются временными работниками и первыми увольняются во время экономической стагнации. Женщины служат своего рода «буфером», резервом для сохранения стабильного уровня занятости мужчин.

Таким образом, механизм использования таких аспектов долгосрочной занятости, как доверие, лояльность к компании и желание работать с высокой производительностью в течение наиболее продуктивного периода жизни, является основой системы пожизненной занятости.

Оценка и продвижение по службе

Неотъемлемой частью ряда особенностей, характеризующих японскую систему управления, является подход к служебной аттестации и продвижению по службе. Отличительной особенностью является то, что успеваемость молодых людей, впервые приходящих на работу в компанию, оценивается только после десяти лет работы, а до этого никого не повышают. Именно длительность процесса оценки не позволяет этим сотрудникам участвовать в определенных видах краткосрочных проектов в компании. У молодых новых сотрудников нет стимула толкать проекты или настаивать на принятии определенных решений, которые могут оказаться полезными на данном этапе и утратить свою значимость в дальнейшем. Для них также бессмысленно пытаться улучшить свое положение за чужой счет: они знают, что их работа не будет оценена раньше установленного срока, а также знают, что те, с кем обращаются несправедливо, останутся в компании из-за политики пожизненной занятости.

Крупные японские компании или государственные учреждения нанимают на работу только тех молодых людей, которые находятся в стадии становления, они направляют влияние многочисленных групп, к которым принадлежат, и добиваются от них большей лояльности. В этой системе важна не внешняя оценка или вознаграждение, а тонкая, личная и всесторонняя оценка коллег, людей, которые не «мочатся» — это самый существенный регулятор поведения.

Основные механизмы контроля над руководством в японской компании настолько тонкие, чувствительные и неуловимые, что постороннему человеку часто кажется, что их просто не существует. Но это не так. Механизмы есть, они тщательно разработаны, высокоорганизованы, понятны и в то же время очень гибкие. Их методы полностью отличаются от методов управленческого контроля, используемых организациями в западных странах.

Механизм контроля в японском бизнесе содержится в основных принципах управления. Эти принципы управления реализованы в специальной теории управления компанией, они определяют механизм формирования целей и пути их достижения. Эти цели подобны отражению комплекса определенных ценностей руководства компаний, сотрудников и заказчиков, а также представителей государственного аппарата, регулирующего деловую жизнь. Способ достижения целей определяется сложившимися представлениями о том, какие отраслевые или деловые решения обычно приводят к положительным результатам, например, кто должен принимать решения, связанные с внедрением нового продукта.

Те, кто понимает суть этой теории ценностей и убеждений (или ценностей и средств), могут вывести из общих положений почти неограниченное количество конкретных правил или целей, требуемых для конкретной обстановки. Более того, эти конкретные правила или цели будут приемлемы для всех. Два человека, которые понимают основную теорию, выработают конкретное, идентичное правило для работы в конкретной ситуации. Таким образом, эта теория дает возможность контролировать и координировать формы реагирования людей на конкретные проблемы, и решения будут тесно связаны между собой. Эта теория, неявная, а не явная, не может быть выражена несколькими фразами. Она передается через общую культуру или стиль руководства, который разделяют высшее руководство и, в некоторой степени, все подчиненные.

Культура или стиль управления организацией в широком смысле — это совокупность символов, церемоний и формирует особый психологический климат конкретной компании. Эти «ритуалы» объективируют то, что без них было бы неупорядоченным и абстрактным, и дают жизнь таким средствам, которые имеют определенный смысл для нового сотрудника и оказывают на него определенное влияние. Например, если компания обязуется координировать и сотрудничать с сотрудниками без одностороннего интереса, это звучит хорошо, но в то же время вызывает скептицизм в отношении того, будет ли это обязательство сохранено, и не дает четкого представления о том, как этот принцип будет применяться в конкретных ситуациях. С другой стороны, когда ценность сотрудничества выражается в ритуале «звонка в колокол» — коллективного принятия решений, при котором документы передаются от менеджера к менеджеру для формального утверждения и подписания, — каждый чувствует принцип сотрудничества очень конкретным образом.

Вывод Культура лидерства организации развивается тогда, когда у сотрудников есть достаточно возможностей для приобретения коллективного опыта, что является основой для эффективной коммуникации. Поскольку менеджеры в японской компании выполняют одни и те же функции на протяжении многих лет, они могут использовать много опыта совместной работы, анализируя конкретные случаи и вспоминая события, которые напоминают каждому из них об их общей приверженности определенным ценностям и убеждениям. Более того, эта общность позволяет тесно общаться, потому что основные предположения или теоретическая позиция, с которой начинается тот или иной человек, являются общими для всех. Каждый может рассчитывать на негативную реакцию или согласие по некоторым вопросам без необходимости тратить время на их обсуждение. Таким образом, общая культура управления обеспечивает своего рода общую основу для координации, которая значительно ускоряет принятие решений и разработку планов по конкретному вопросу.

Французская и немецкая модели управления

Основные функции управления, по словам Анри Файоля. В офисах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: «Для управления средствами прогнозирования и планирования, организации, руководства командой, координации и контроля». Эти слова одного из основоположников научного менеджмента формулируют основные функции управления, потому что менеджмент — это наука об управлении. Француз Анри Файол (1841-1925) более 30 лет возглавлял горно-металлургический синдикат. В 1916 году в «Вестнике Общества горной промышленности» была опубликована его основная работа «Очертания управления производством — прогнозирование, организация, диспозиция, координация, контроль», которая впоследствии несколько раз переиздавалась на разных языках. Совместно с Фредериком Тейлором, Генри Фордом и рядом других специалистов Анри Файол работал над созданием научной теории управления. Таким образом, научное управление возникло сравнительно поздно, в начале ХХ века. Стремительное развитие этой научной дисциплины продолжается. Таким образом, только в последние годы была выявлена важная роль контроллинга, то есть современная концепция системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее эффективное существование в долгосрочной перспективе. Пять функций управления, разработанные А. Файолем, составляют основу для анализа работы современного менеджера.

Прогнозирование — это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития.

Планирование — это разработка последовательности действий, позволяющей достичь желаемого. В работе менеджера они тесно взаимосвязаны.

Контролинг (от английского control — руководство, регулирование, управление, контроль) — новая концепция управления, зародившаяся в практике современного менеджмента.

«Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость систематической интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационную систему» (т.е. в компании, торговой компании, банке, государственном учреждении и т.д.). «Контроль обеспечивает методологическую и инструментальную основу для поддержки (в том числе и компьютеризированной) основных функций управления: планирования, контроля, учета и анализа, оценки ситуации для принятия управленческих решений».

Таким образом, эволюцию управления в 20 веке можно описать по формуле: от Файоля до контроллинга. Хотя истоки контроля восходят к XV-XVIII векам, в последние десятилетия он стал популярным за рубежом (в США, Франции и других странах). В России интерес к контролю начал пробуждаться в начале 1990-х годов.

Восприятие особенностей управления в конечном итоге обусловлено культурой страны. Итак, сравним характеристики управления во Франции с характеристиками управления в Германии. Немецкие компании менее дифференцированы по горизонтали и вертикали, чем французские.

При реорганизации международных групп управление изменениями включает три этапа: Фазы трансформации, перехода и стабилизации. Основной задачей организационной теории является выявление эффективных организационных структур. Эмпирические исследования помогают систематизировать опыт с целью его повторного использования в практической работе. И мы находим, что, как правило, есть рациональное решение каждой проблемы. Восприятие человеком адекватности и рациональности возникает из его понимания мира и его личной позиции. В то же время такое восприятие реальности не является сугубо личным, а зависит от общего опыта и культурного контекста, который связывает людей через язык, общие ценности или общие символы. Поэтому здесь особенно важна важность культуры страны. Вполне вероятно, что в двух странах, каждая из которых имеет свой язык и многовековые культурные традиции, доктрины организации будут различаться. И разные теории организации, в свою очередь, приведут к разным представлениям о том, что именно является природой организации и какие организационные структуры имеют наибольший смысл. В пределах культурного пространства эти особенности невидимы; они не доходят до сознания членов той или иной организации, потому что они неявны. Проблемы возникают при пересечении границ культурных пространств — например, при слиянии компаний из разных стран.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: