Закрытая кадровая политика - Кадровая политика организации

Оглавление:

Люди — самый важный элемент производственного процесса в компании. Инвестиции в человеческие ресурсы и работу с персоналом становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания компании. Важно отметить, что в настоящее время процесс развития методологии управления человеческими ресурсами далек от однозначности и несет в себе противоречивые тенденции. Практика современного менеджмента показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. Современный экономический рост связан с внедрением методов, позволяющих реализовать новые подходы к управлению человеческими ресурсами, основанные на интеграции интересов предпринимателей и персонала. Именно инновационные подходы к управлению персоналом, способствующие росту производительности труда, повышению кадрового потенциала, определяют дальнейшее развитие соответствующих методов управления. Задачи специалистов по управлению персоналом сложны, разнообразны и в большинстве случаев требуют творческого подхода к решению.

Организационная политика — это система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и в соответствии с которыми действуют люди внутри нее. Помимо финансовой, внешнеэкономической, конкурентной политики и т.д., каждая организация разрабатывает и реализует кадровую политику, в которой правила сформулированы определенным образом и увязывают человеческие ресурсы с корпоративной стратегией (поэтому все действия HR — подбор, комплектование, оценка, обучение, продвижение — планируются заранее и координируются с общим пониманием целей организации персоналом) — определенный набор основных принципов, правил и целей работы Анализируя существующие кадровые политики в определенных организациях, можно выделить два основания для их группировки. Первая основа может быть связана с уровнем осознания трех правил: реактивного; превентивного; активного.

Пассивная кадровая политика — руководство организации не имеет выраженной программы действий, влияющих на персонал, а кадровая работа сводится к устранению негативных последствий. Руководство контролирует симптомы негативного состояния в работе с персоналом, причины и ситуацию развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированных работников для решения поставленных задач, отсутствие мотивации к высокопроизводительному труду.

Превентивная кадровая политика — руководство принимает меры по локализации кризиса, стремится понять, но не имеет возможности повлиять на него в долгосрочной перспективе. Кадровая служба таких компаний располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозом кадровой ситуации на среднесрочный период. Программы организационного развития содержат краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребностей в персонале, как качественных, так и количественных, формулируются задачи развития персонала. Основная проблема — разработка целевых кадровых программ.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, так и возможность влиять на нее. Кадровая служба предприятия имеет не только средства диагностики персонала, но и средства прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Программы организационного развития включают краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы потребностей в персонале (качественные и количественные). Проблемы с реализацией такой кадровой политики могут возникнуть, когда усилится влияние не учтенных ранее факторов, что приведет к резкому изменению ситуации, например, в случае значительного изменения рынка, появления новых товаров, услуг, которые теперь могут вытеснить существующие на предприятии. С точки зрения человеческих ресурсов необходимо будет переобучить персонал. Исходя из этого, традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Кадровая политика организации

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности компании является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Суть кадровой политики заключается в работе с персоналом, согласно концепции развития организации. Кадровая политика — неотъемлемая часть стратегической политики организации. Она состоит из следующих аспектов:

Разработать общие принципы кадровой политики и приоритеты целей;
Организационная и кадровая политика — планирование потребностей в персонале, формирование структуры и штатного расписания, формирование резерва, переводы;
Информационная политика — создание и поддержка системы информационных потоков персонала;
Финансирование — планирование потребностей в финансировании работ;
Оценка деятельности — анализ соответствия кадровой политике и стратегии организации, выявление проблем в работе персонала, оценка потенциала персонала (центр оценки).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации.

Нормализация: согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития и состояния, возможностями для изменений. Подготовка: для развития и использования знаний, навыков и умений персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методологии их внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В этом случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструмента управления предприятием. Управление стратегическим потенциалом — определение внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде проецируется с учетом конкретных целей этапа развития организации. В то же время кадровая политика формулирует меры по удовлетворению по сути однородных потребностей в персонале.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и качественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует широкому спектру его теоретических знаний, практических навыков и умений. Существует прямая зависимость между квалификацией работника и эффективностью его труда, то есть, по мнению отечественных экономистов, повышение квалификации на один уровень приводит к увеличению производительности труда на 0,034%. При этом необходимо использовать персонал в соответствии с его профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между сотрудниками.

Эффективность труда возрастает, когда работникам с более высоким уровнем образования требуется в 2-2,5 раза меньше времени для освоения новых видов работ, связанных с внедрением нового оборудования и технологий. Главное, конечно, не просто более быстрая адаптация этих рабочих к новым машинам, а то, что благодаря высокому уровню школьной и профессиональной подготовки они получают возможность технологически «видеть» гораздо больше своих непосредственных обязанностей в производственном процессе. Именно это, как выяснилось в ходе интервью с операторами, во многом предопределяет их более высокую удовлетворенность своей работой. Они изучают удовлетворенность работников и указывают возможные пути повышения стабилизации трудового коллектива. Прежде всего, это содержание работы и уровень ее оплаты. Большое значение имеет социальный климат в коллективе, важность которого отмечают около половины опрошенных работников компании.

Влияние различных видов и форм обучения и подготовки работников на результаты хозяйственной деятельности предприятия определяется рядом показателей, которые можно разделить на две группы: экономические и социальные.

Производительность труда

Экономические показатели включают: Рост производительности труда, качества продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают степень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплаты. Подготовка персонала осуществляется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Обучение персонала — это процесс приобретения теоретических знаний, практических навыков и умений в рамках требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации. Переподготовка персонала — это обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для соответствия квалификационным требованиям производства.

Проблема переподготовки и повышения квалификации персонала выходит на первый план в связи с постоянным устареванием всей базы знаний и девальвацией прежних специализированных знаний, вызванных НТП, а также естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации человеческих ресурсов можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессиональных способностей работников к освоению передовых технологий, организации труда, производства и управления.

Профессиональное развитие заключается в углублении профессиональных знаний, навыков и умений, полученных в процессе обучения. Система управления профессиональным развитием основана на следующих принципах: систематическое, плановое и непрерывное расширение знаний; периодичность и обязательность обучения; дифференциация учебных планов и программ по категориям работников; обеспечение процесса обучения. Основными требованиями, обеспечивающими эффективность программ обучения мастерству, являются следующие: Для обучения необходима мотивация. Люди должны понимать цели обучения; для работы менеджеры компании должны создать благоприятные условия для обучения; если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс должен быть разделен на последовательные этапы.

Оценка деятельности преследует следующие три основные цели: административную, информационную и мотивационную. Административные цели: продвижение по службе, перевод на другую должность, понижение в должности, расторжение трудового договора.

Продвижение служит двум целям: оно позволяет компании заполнить имеющиеся вакансии; оно позволяет сотрудникам удовлетворить свое стремление к успеху, самовыражению и признанию. Демонтаж сотрудников происходит, когда показатели оценки работы неадекватны и возможности для достижения установленных показателей исчерпаны. Перевод с одной работы на другую происходит, когда компания хочет более эффективно использовать сотрудников на других должностях или расширить их опыт. Иногда перевод используется, когда сотрудник работает неудовлетворительно, но организация считает неэтичным и бесчеловечным увольнять его из-за его стажа и заслуг. Увольнение используется, когда работник был уведомлен об оценке его работы и получил возможность улучшить ее, но он не хочет или не может работать в соответствии со стандартами организации.

Оценка деятельности также необходима для того, чтобы информировать сотрудников об относительном уровне их работы, выделить их сильные и слабые стороны и дать рекомендации по улучшению. Оценка работы также является важной характеристикой мотивации сотрудников. Сообщая результаты оценки работы, компания имеет возможность должным образом вознаградить сотрудников заработной платой, повышением в должности, благодарностью и другими формами компенсации. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения связано с высокой продуктивностью в будущем. Оценка рабочих мест — это процесс ранжирования рабочих мест в соответствии с их относительной ценностью с целью справедливого вознаграждения работника. В настоящее время для оценки рабочих мест используются следующие методы: Оценка должностей, классификация должностей и оценка результатов работы. Будущее продуктивное поведение работника будет зависеть от того, насколько справедливо оценивается его работа и насколько он удовлетворен получаемым вознаграждением.

Методология анализа человеческих ресурсов предприятия

Человеческие ресурсы предприятия в рыночных условиях являются самым ценным фактором и, как правило, самым дорогим ресурсом, от которого в решающей степени зависит процветание и конкурентоспособность организации. Поэтому необходимо учитывать цели сотрудников в достижении целей организации, ведь человека можно заставить работать, но невозможно заставить его хотеть работать. При жестком внешнем принуждении человек теряет потребность в творчестве, самореализации, достижениях, разрушается мотивация трудовой деятельности, что приводит к неэффективной работе предприятия в целом.

В этой связи управление персоналом является важным звеном в общей системе организационного управления. Его основной задачей является разработка, формулирование и реализация кадровой политики, доведение ее принципов до всех сотрудников, соблюдение их законных интересов и учет их предложений. Однако для реализации любого управленческого действия необходима определенная информационная база, и чем лучше ее качественный и количественный состав, тем выше качество управленческих решений. Поэтому давайте подробнее рассмотрим методологию анализа трудовых ресурсов компании.

Обеспеченность компании персоналом определяется путем сравнения фактической численности сотрудников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия персоналом основных профессий. Также необходимо проанализировать качественный состав персонала по уровню квалификации. Для оценки соответствия квалификации производственного персонала сложности выполняемой работы сравниваются средние тарифные ставки рабочих «синих» и «белых» воротничков. Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда по заводу, это может привести к выпуску продукции более низкого качества. Если средняя ставка рабочих выше, чем средняя ставка за работу, то рабочим следует доплачивать за то, что они заняты на менее квалифицированных работах. Таким образом, такое сравнение позволяет определить, правильно ли подобран и распределен по участкам производственный персонал, правильно ли спланирована заработная плата.

В случае административно-управленческого персонала следует проверить, соответствует ли фактический уровень образования каждого сотрудника его должности, а также изучить вопросы, связанные с наймом, обучением и профессиональным развитием.

Уровень квалификации работников во многом зависит от их возраста, стажа, образования и так далее. Поэтому в процессе анализа изучаются изменения в составе работников по этим признакам. Поскольку они возникают в результате перемещения персонала, этому вопросу уделяется значительное внимание при анализе.

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, по сокращению штата, из-за нарушения трудовой дисциплины и т.д.). Напряженность в обеспечении предприятия рабочей силой может быть несколько смягчена за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, повышения производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, повышения уровня технической оснащенности предприятия, совершенствования технологии и организации производства. В ходе анализа должны быть выявлены резервы снижения спроса на рабочую силу в результате реализации указанных и других мероприятий. Если компания расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то необходимо определить дополнительную потребность в персонале по категориям и профессиям и источники его привлечения.

Анализ обеспеченности предприятия рабочей силой должен проводиться в тесной связи с изучением выполнения плана социального развития предприятия по следующим группам показателей: Повышение квалификации работников; Улучшение условий труда и здоровья работников; Улучшение социально-культурных и жилищных условий; Социальная защита членов трудового коллектива.

Для анализа социального обеспечения используются такие формы плана экономического и социального развития, как «повышение квалификации и образовательного уровня кадров», «основные показатели улучшения условий и охраны труда, укрепления здоровья работников», «план улучшения социально-культурных и жилищно-бытовых условий работников и членов их семей», коллективный договор, касающийся социальной защиты работников и пенсионеров, а также отчетные данные о выполнении запланированных мероприятий по повышению социальной защищенности членов трудового коллектива

Мотивация как важнейший способ повышения производительности труда

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, которые заставляют человека выполнять определенные действия. Эти силы находятся снаружи и внутри человека и заставляют его сознательно или бессознательно совершать определенные действия. В то же время, отношения между каждой силой и действиями человека опосредованы очень сложной системой взаимодействий, что означает, что разные люди могут совершенно по-разному реагировать на одно и то же воздействие одних и тех же сил. Более того, поведение и действия человека могут в свою очередь влиять на его реакцию на воздействие, что приводит к изменению как степени влияния воздействия, так и направления поведения, вызванного этим воздействием. Учитывая вышесказанное, мы можем попытаться дать более точное определение мотивации.

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к выполнению какой-либо деятельности, задают границы и формы этой деятельности, придают этой деятельности направление, направленное на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, которые могут изменяться индивидуально во многих направлениях под влиянием обратной связи от деятельности человека.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может сознательно меняться, особенно в процессе воспитания и образования человека.

Мотивация — это процесс воздействия на человека с целью побудить его к определенным действиям путем возникновения определенных мотивов. Мотивация — это сердце и основа управления сотрудниками. Эффективность управления во многом зависит от того, насколько успешным является процесс мотивации.

Стимулы действуют как рычаги или носители стимулов, которые приводят в действие определенные мотивы. Стимулами могут быть отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предлагаемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия или что он может желать получить в результате определенных действий. Люди реагируют на многие стимулы, о которых они не всегда знают. На некоторые стимулы реакция человека может даже не контролироваться сознательно.

Реакция на определенные раздражители не одинакова для всех людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютной ценности или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в случае краха денежной системы, когда практически невозможно ничего купить за деньги, зарплата и денежные знаки вообще теряют свою роль стимулов и могут использоваться для ориентации людей лишь в очень ограниченной степени. Процесс использования различных стимулов для мотивации людей называется процессом стимулирования. Стимулы бывают разных форм.

В практике управления одной из наиболее распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль этого процесса стимулирования чрезвычайно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой используются материальные стимулы, и стараться не преувеличивать их возможности, ведь у человека очень сложная и неоднозначная система потребностей, интересов, приоритетов и целей. Стимулы в корне отличаются от мотивации. Суть этого различия в том, что стимулирование является одним из средств, с помощью которых может быть реализована мотивация. В связи с этим, чем выше уровень взаимоотношений в организации, тем реже стимулирование используется как средство управления сотрудниками. Это связано с тем, что обучение и тренинг как один из методов мотивации людей приводит к тому, что члены организации сами заинтересованы в делах организации, выполняют необходимые действия, не ожидая или не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Если мы посмотрим, что в деятельности человека влияет на мотивацию, то обнаружим, что это следующие характеристики деятельности: Усилия; усердие; настойчивость; добросовестность; направленность.

Человек может выполнять одну и ту же работу с разной степенью усилий. Он может работать в меру своих способностей, а может работать вполсилы. Он также может попытаться взять на себя более легкую задачу, или взять на себя трудную и напряженную задачу, или выбрать более легкое решение, или искать и брать на себя трудное решение. Все это отражает количество усилий, которые человек готов приложить. И это зависит от того, насколько он мотивирован прилагать усилия в своей работе. Человек может пытаться выполнять свою роль в организации разными способами. Один человек может быть безразличен к качеству своей работы, в то время как другой может стремиться делать все в меру своих возможностей, работать с полной отдачей, не халтурить на работе, стремиться совершенствовать свои навыки, повышать работоспособность и взаимодействовать с организационной средой.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, — это настойчивость в продолжении и развитии начатой деятельности. Это очень важная характеристика деятельности, потому что часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому занятию. И даже если вначале они работали очень хорошо, потеря интереса и отсутствие настойчивости могут заставить их снизить усилия, приложить меньше усилий и выполнить задание на гораздо более низком уровне по сравнению с их способностями. Отсутствие настойчивости также негативно сказывается на упорстве. Сотрудник может выдвигать отличные идеи и ничего не делать для их реализации, что на практике приводит к упущенным возможностям для организации.

На странице курсовые работы по психологии вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Психология».

Здесь темы рефератов по психологии

Читайте дополнительные лекции: