Задачи и функции структуры организации

Оглавление:

Управленческая деятельность является одним из важнейших факторов функционирования и развития промышленных форм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, возрастающей сложностью экономических отношений, возрастающей ролью потребителя в формировании технических, экономических и других параметров продукции. Изменения в формах организации и характере деятельности компании также играют важную роль.

Особенностью современной экономики является ориентация на обеспечение рационального хозяйствования на уровне предприятия в условиях ограниченных ресурсов, необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, преодоление низкой эффективности регулирования производства административными методами, ускорение перехода к интенсивному характеру развития производства. В настоящее время предприятие находится в сложных экономических условиях. С одной стороны, несовершенство законодательства, высокие налоги, разрыв производственных отношений как с поставщиками, так и с покупателями дестабилизировали ситуацию на рынке. С другой стороны: устаревание оборудования, моральный и материальный износ, отсутствие средств на ремонт, замену и модернизацию.

Изменение условий производственной деятельности, необходимость соответствующей адаптации системы управления к ним касаются не только совершенствования ее организации, но и перераспределения управленческих функций по уровням ответственности, формам их взаимодействия.

Это, прежде всего, такая система управления (принципы, функции, методы, организационная структура), обусловленная объективной необходимостью и закономерностями рыночной экономической системы, связанная, прежде всего, с удовлетворением индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в достижении наивысших конечных результатов, повышением доходов населения, регулированием торгово-валютных отношений, широким использованием достижений научно-технической революции. Все это требует от промышленных предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом прогрессе.

В этих условиях актуальными становятся вопросы изучения строительства организаций. Рыночная экономика требует быстрого реагирования на изменение спроса, совершенствование и модификацию продукции, технологий и способов управления и построения организаций. Не секрет, что каждая организация формируется и живет по-разному, по-разному реагирует на происходящие изменения. Совершенствование организационных форм управления является одной из важнейших задач менеджмента.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных отношений между всеми подразделениями компании, которые определяют порядок и условия работы компании.

Организационная функция в компании реализуется через разработку регламентов для департаментов и хозяйственных служб организации. Это очень важный процесс, требующий постоянного внимания со стороны руководства. Хорошо продуманная организация экономического обслуживания предотвращает конфликты, способствует налаживанию плодотворной и оперативной работы. С другой стороны, ошибки в организации создают «силы», которые стремятся разорвать организацию на части, создают препятствия в работе.

Функция организации реализуется двумя способами: административно-организационное управление и оперативное управление.

Административно-организационное управление означает определение структуры предприятия, установление отношений и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление обязанностей между работниками административного аппарата.

Это означает, что организационная структура компании сформирована, определены факторы и методы построения организационной структуры. Иными словами, идет процесс создания или совершенствования организационной структуры, увязывания ее экономических услуг, интеграции и дезинтеграции. На этом этапе также формируется руководящий состав экономических служб и подразделений, происходит процесс формирования должностных инструкций и разграничения полномочий и ответственности, выделяются линейные и штатные экономические службы.

Оперативное управление

Оперативное управление обеспечивает функционирование компании в соответствии с утвержденным планом. Она состоит в периодическом или постоянном сопоставлении фактически достигнутых результатов с предусмотренными в плане и их последующей корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Такой способ реализации функции организации подразумевает, что организация должна иметь систему, способную реагировать на изменения в течение короткого времени. Эта система может включать в себя экономические услуги или департаменты, например: Служба доставки, отдел планирования, экономический отдел, бухгалтерия и тому подобное. Особенностью этой системы будет служить то, что руководитель будет постоянно иметь информацию о состоянии дел в отделах и, при необходимости, комплекс необходимых действий, которые должны быть предприняты в том или ином случае.

В рамках структуры управления осуществляется процесс управления (поток информации и принятие управленческих решений), участники которого разделены на задачи и функции управления, а значит, права и обязанности по их выполнению. С этой точки зрения, структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей управления.

Структура управления включает в себя все цели, которые распределяются между различными звеньями, а звенья между собой обеспечивают координацию отдельных действий для их достижения.

Цели — это конкретизация миссии организации в форме, доступной для процесса управления их осуществлением. Они характеризуются следующими особенностями и свойствами:

Четкая ориентация на конкретный временной интервал;
Специфичность и измеримость;
Последовательность и согласованность с другими целями и ресурсами;
Специфичность; Измеряемость; Согласованность с другими целями и ресурсами; Чувствительность и контролируемость.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. В дополнение к стратегическим целям они должны быть направлены на решение целого ряда текущих и оперативных задач. Помимо экономических целей, они сталкиваются с социальными, организационными, научными и техническими проблемами. Помимо регулярно повторяющихся традиционных проблем, им приходится принимать решения о непредвиденных обстоятельствах и т.д. Классификация целей позволяет уточнить задачу постановки целей и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для различных групп целей.

В качестве примера ниже рассматривается процесс постановки целей для наиболее часто идентифицируемых функциональных подсистем в организациях (маркетинг, инновации, производство, кадры, финансы и общее управление) приведены примерные формулировки целей для этих подсистем. В частности, эти цели должны быть конкретизированы и количественно определены с помощью соответствующих показателей.

Задачи в области управления и руководства являются отправной точкой для определения масштабов и видов управленческой деятельности, которые обеспечат их достижение. Это функции, которые являются неотъемлемой частью любого процесса управления, независимо от характеристик (размера, назначения, собственности и т.д.) организации. Поэтому их называют общими, а их состав включает в себя планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию. Взаимосвязь между ними можно проиллюстрировать круговой диаграммой, отображающей содержание каждого процесса управления. Стрелки на диаграмме показывают, что переход от этапа планирования к этапу управления возможен только через работу по организации процесса и мотивации работников. В середине диаграммы находится координационная функция, которая обеспечивает координацию и взаимодействие всех остальных.

Функции управления

Выполнение функций управления всегда требует определенного усилия, с помощью которого контролируемый объект переводится в заданное или желаемое состояние. Таково основное содержание термина «процесс управления». Под ним понимается определенный комплекс управленческих действий, логически взаимосвязанных для обеспечения достижения целей путем трансформации ресурсов на «входе» в продукты или услуги на «выходе» системы.

Это определение подчеркивает целенаправленность процесса, осуществляемого управленческим аппаратом организации, и его связь с функциями, целями и ресурсами, необходимыми для их реализации. Процесс управления представлен в виде серии циклических действий, связанных с идентификацией проблем, поиском и организацией реализации принятых решений. Производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а процесс управления рассматривается как состоящий из трех блоков: М — моделирование состояния объекта управления на основе полученной от него информации; П — разработка и принятие управленческих решений; Б — организация реализации принятых решений. Последний блок подключается к «входу» производственного процесса по информационным каналам, обеспечивая запланированные системой управления изменения.

Эти два блока дополняют друг друга и образуют непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций. В процессе выполнения управленческих функций руководителям приходится принимать большое количество решений, осуществлять планирование, организовывать работу, мотивировать занятых в организации людей, контролировать и координировать все процессы, происходящие в организации.

Стимулом для принятия решения служит информация о состоянии контролируемых параметров контролируемого объекта, а воздействие происходит после разработки и принятия соответствующего решения, которое подается на «вход» контролируемого объекта в виде некоторой информации (команда, приказ, инструкция, план и т.д.). Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер и начинается с выявления несоответствия между параметрами и запланированными целями или стандартами, а заканчивается принятием и реализацией решений по устранению этого несоответствия.

Под проблемой понимается несоответствие между фактическим состоянием контролируемого объекта (например, производство) и желаемым или планируемым состоянием. Именно отклонение от запланированных (или нормативных) состояний обнаруживается в определенное время или прогнозируется на будущее, и чаще всего в организациях возникают проблемы. Однако их источником могут быть также изменения в самих целях или нормах.

Описание проблемной ситуации обычно состоит из двух частей: характеристики самой проблемы (место и время ее возникновения, ее сущность и содержание, пределы ее влияния на работу организации или ее частей) и ситуативных факторов, приведших к возникновению проблемы (они могут быть внешними и внутренними для организации).

К внутренним факторам, которые в наибольшей степени зависят от самой компании, относятся цели и стратегия развития, состояние портфеля заказов, структура производства и управления, финансовые и человеческие ресурсы, объем и качество работ, в том числе НИОКР и т.д.

Они представляют собой предприятие как систему, взаимоотношения и взаимодействие элементов которой обеспечивают достижение ее целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия управленческих мер, направленных на поддержание характеристик системы как целостной организации. Например, если изменилось стратегическое направление развития организации, то необходимо определить, как это повлияет на деятельность таких подсистем, как производство, научно-технический прогресс, кадры и так далее. Иными словами, система управления должна разработать план организационных преобразований для достижения целей новой стратегии развития.

Внешние факторы

Внешние факторы могут в меньшей степени зависеть от менеджеров организации, так как они формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамикой и неопределенностью, что существенно усложняет учет внешних факторов окружающей среды при принятии организационных решений. А сами факторы по-разному влияют на работу организации. Например, поставщики, клиенты, конкуренты, регулирующие органы, кредиторы, другие организации и учреждения, имеющие непосредственное отношение к сфере деятельности, в которой организация осуществляет свою деятельность, оказывают непосредственное влияние на ее работу, характер проблем и их решение.

Изменение вкусов и приоритетов потребителей также вызывает множество проблем в организации, которая раньше концентрировала свое производство на удовлетворении их потребностей.

Вторая группа внешних факторов практически не контролируется менеджерами организации, но оказывает косвенное (опосредованное) влияние на ее деятельность, которое необходимо учитывать. К ним относятся состояние экономики страны (или региона), состояние научно-технического и социального развития, социокультурная и политическая среда, события, имеющие важное значение для этой организации в других странах и т.д. Например, экономическое состояние страны (региона) влияет на работу организации по таким экологическим параметрам, как наличие капитала и рабочей силы, уровень цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, финансовая и налоговая политика государства и т.д. Таким образом, инфляция приводит к снижению покупательной способности и снижает спрос на продукцию, производимую предприятием. Рост цен на продукцию смежных отраслей промышленности вызывает соответствующее увеличение себестоимости продукции в организации, что приводит к повышению цен на их продукцию и может вызвать «отток» определенной группы потребителей. С уменьшением доходов покупатели меняют состав и структуру своего потребления, что также может повлиять на спрос. Уровень научно-технического развития в стране оказывает сильное влияние на структуру экономики, на процессы автоматизации и управления производством, на технологию, с помощью которой изготавливается продукция, на состав и структуру персонала организаций, а главное, на конкурентоспособность продукции и технологий. Принимая во внимание многочисленные и разнообразные факторы окружающей среды, выбор наиболее важных из них и прогнозирование возможных изменений их взаимного влияния является наиболее сложной задачей, стоящей перед менеджерами и руководителями.

Управляющее решение является концентрированным выражением процесса управления на его заключительной стадии. Оно действует как специальная формула управляющего воздействия на управляемый объект и таким образом определяет действия, необходимые для осуществления изменений в его состоянии.

Решения должны соответствовать определенным требованиям. Наиболее важными из них являются обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, эффективность с точки зрения затрат (определяемая величиной затрат), действенность (как степень достижения целей по сравнению с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься при возникновении проблемной ситуации; для этого руководители соответствующего уровня должны быть наделены полномочиями и нести ответственность за состояние управляемого учреждения. Очень важным условием позитивного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали (если только следующее решение не направлено на кардинальное изменение всей политики в области развития).

Организации принимают самые разные решения, различающиеся по содержанию, продолжительности и эволюции, направленности и степени влияния, степени усыновления, предоставлению информации и т.п. Их классификация позволяет различать классы или типы решений, требующие разных подходов к организации процесса управления и методов принятия решений, а также разные временные и другие ресурсы.

Организационная структура управления промышленными предприятиями

Организационные структуры управления промышленными предприятиями широко варьируются и определяются многими объективными факторами и условиями. Они могут включать, в частности, масштабы производственной деятельности компании:

Производственный профиль фирмы;
Вид выпускаемой продукции и технология ее производства;
Сфера деятельности фирмы;
объем деятельности и формы ее осуществления;
Характер монополистической ассоциации.

Каждое предприятие имеет свою структуру, т.е. логические связи уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать организационных целей. Почти на каждом современном предприятии существует разделение труда. Характерной чертой является специализированное разделение труда — возложение этой работы на специалистов, то есть на тех, кто может сделать ее наилучшим образом с точки зрения организации. Во всех организациях, кроме самых маленьких, существует горизонтальное разделение труда по специализированным направлениям. Если организация достаточно велика, то специалисты, как правило, группируются по всем функциональным областям. Выбор функциональных областей определяет основу структуры организации и, в значительной степени, возможность ее успешной работы.

Эффективность и целесообразность разделения труда сверху вниз определяет во многих случаях, насколько продуктивной может быть компания по сравнению со своими конкурентами. Не менее важно и то, как реализуется вертикальное разделение труда, т.е. разделение координационной работы и непосредственное выполнение задач. Умышленное вертикальное разделение труда в фирме приводит к иерархии уровней управления, центральной особенностью которой является формальная субординация индивидов на каждом уровне. Человек на высшем уровне управления может иметь несколько менеджеров среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти менеджеры среднего звена также могут иметь несколько подчиненных линейных менеджеров. Количество людей, отчитывающихся перед одним менеджером, представляет собой объем контроля, который имеет менеджер. Когда менеджер отчитывается перед большим количеством людей, мы называем диапазон контроля широким, что приводит к плоской структуре управления. При узком диапазоне контроля структура управления является многоуровневой или высокой.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые в этом случае вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, которые развиваются между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Разнообразие функциональных взаимосвязей и возможных типов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных типов организационных структур управления производством. Все эти типы могут быть существенно сведены к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизионным и адаптивным.

Суть линейной (иерархической) структуры управления заключается в том, что управляющее воздействие на объект может осуществляться только одним доминирующим лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих непосредственных подчиненных, принимает решения по всем вопросам, касающимся объекта, находящегося под его контролем, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Данный вид организационной структуры управления используется в работе малых предприятий с несложным производством при отсутствии обширных кооперационных связей с поставщиками, потребителями, научно-исследовательскими и проектными организациями и так далее. В настоящее время эта структура используется в системе управления заводами-производителями, отдельными небольшими мастерскими и небольшими предприятиями с однородной и несложной технологией.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: