Японская культура управления

Оглавление:

Не существует общей теории управления, пригодной для всех времен и народов — есть только общие принципы управления, из которых возникают японские, американские, французские или немецкие системы управления со своими уникальными особенностями, поскольку они учитывают определенные национальные ценности, национальную психологию, менталитет и т.д. Японская система управления признана самой эффективной во всем мире, и главная причина ее успеха — умение работать с людьми.

Японский менеджмент лишь относительно недавно привлек внимание отечественных исследователей. Возможно, причина в том, что его эффективность, столь очевидная для японцев, не сразу стала очевидной в других странах. Система управления производством и человеческими ресурсами, преобладающая в Японии, считалась архаичной. Иностранные специалисты по менеджменту, изучавшие японский менеджмент до Второй мировой войны, были уверены, что традиционные методы исчезнут по мере его развития, но этого не произошло, и термин «nihoteki kei» — «японский менеджмент» или «японский стиль управления» — начал появляться в журналах и монографиях в 1960-х и 1970-х годах.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее историю, культуру и социальную психологию. Она напрямую связана с социально-экономической структурой страны. Анализ японского управления человеческими ресурсами представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее очевидны различия между японским стилем и западным (американским), который достаточно изучен и распространен в развитых капиталистических странах. Как исходные условия кадровой политики, так и конкретные методы ее реализации в японских компаниях существенно отличаются от американских. Во-вторых, результаты, полученные в японских компаниях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что применяемые там методы управления человеческими ресурсами достаточно эффективны. Именно эффективность все больше привлекает внимание зарубежных исследователей, которые, изучив японские методы управления, рассматривают возможность их применения в своих странах. Это касается и России. Поэтому тема курсовой работы актуальна и востребована.

Японская система управления

Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому для того, чтобы понять суть современного японского управленческого мышления, необходимо коснуться некоторых особенностей традиционной культуры этой страны.

В используемых в Японии методах организации управленческой деятельности в условиях научно-технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда. Для того чтобы понять особенности сложившихся форм совместной деятельности, необходимо обратиться не только к общим принципам управления, к закономерностям развития крупного общественного производства и научно-технического прогресса, но и к историческим, культурным и этническим истокам, оказавшим существенное влияние на характер и формы организационной управленческой деятельности.

Многие авторы, включая В. Оучи, одного из крупнейших исследователей в области японского менеджмента, отмечают, что японцы представляют собой большую этническую однородность, выражающуюся в общности языка, литературы, истории, традиций, системы целостных ориентаций и верований. Применяется к различным видам деятельности, формирует в среде работающих здесь людей предпочтение групповых ценностей индивидуальным, отождествление индивидуальных интересов с интересами группы; предпочтение гармонии и компромисса разрешению конфликтов путем ссор; принцип самосовершенствования и долга, почитание старших, необходимость работать с полной отдачей своих сил и способностей.

Именно эти характеристики стали истоками таких важных элементов менеджмента, как система японского патернализма, система пожизненного найма, система коллективного принятия решений.

Предпочтение групповых интересов над индивидуальными является неотъемлемой частью традиций расширенной семьи (Ie) и клана (ba). В Японии расширенная семья является особым социальным инструментом, некоторые ученые характеризуют (Ie) как домохозяйство, которое является наименьшей экономической единицей.

Взаимоотношения в расширенной семье основаны на традиционных конфуцианских догмах. На практике мы можем наблюдать прямое обращение к конфуцианским традициям в корпоративном управлении: Это корпоративистское сознание, идея «одного семейного бизнеса», совпадение должностных позиций и возраста, совпадение возраста семьи. Пересечение должностной иерархии и возрастной иерархии, дифференциация заработной платы в зависимости от возраста и стажа.

Зарубежные исследователи японской системы менеджмента считают, что теоретическая концепция японского корпоративного менеджмента основана на некоторых религиозных принципах, заимствованных из различных религий (конфуцианство, дзен), распространенных на японских островах. Считается, что конфуцианство является первоначальным вдохновителем концепции о том, что гуманизм и авторитаризм должны использоваться в определенной пропорции в управлении человеческими ресурсами, и что принципы управления должны быть смоделированы по образцу идеальной конфуцианской семьи, которая следует пяти принципам: Почитание семьи, верность, послушание, доброта и преданность своему хозяину. Конфуцианство строго определяло границы политической и экономической деятельности. Она требовала строгого выполнения определенных правил, регулирующих сферу общественной жизни и поведение людей. Основой отношений между людьми и целью нравственного самосовершенствования было понятие «жэнь» (человечность) и «сяо» (сынопочитание). «Жэнь» и «сяо» требовали соблюдения определенных морально-этических норм: беспрекословного послушания старшим по возрасту и положению, почитания предков, строгого следования семейным и другим традициям. Четко регламентированные правила определяли отношения между хозяином и слугой, отцом и детьми, старшими и младшими, а также между друзьями. Кроме того, правила определяли отношения внутри и между группами, социальным и экономическим сообществом и государством. Утверждается, что когда японцы заимствовали конфуцианство из Китая, они изменили порядок принципов, на первое место вышла верность господину. Исследователи пришли к выводу, что этот принцип лежит в основе как пожизненной занятости, так и стремления сделать все возможное.

На протяжении веков японское общество характеризовалось своеобразным культом труда, который превращает работу и служение, не предназначенные для публичности и восхваления, в религиозный идеал. И разве это не находка для менеджера, этот комплекс приемов, с помощью которых воспитывается умение полностью отдаваться работе, концентрироваться на том, что происходит «здесь и сейчас»? С древних времен дзен считает ежедневный труд если не главным, то, по крайней мере, одним из условий достижения просветления. С другой стороны, дзен предполагает, что то, что было постигнуто через молчаливое созерцание, должно быть реализовано на практике. Самое главное в межличностном общении — это желание понять собеседника, увидеть мир его глазами, прожить его жизнь, хотя бы на мгновение.

Япония первой в мире разработала современный менеджмент с «человеческим лицом», который вовлекал всех работников в деятельность предприятий и компаний для производства высококачественной продукции с низкими затратами. Страна, бедная природными ресурсами, традиционно культивирует этот принцип: «Наше богатство — человеческие ресурсы», согласно которому создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов.

Основные особенности современной японской системы управления

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично в результате американской оккупации после Второй мировой войны, а частично в ответ на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

Процесс формирования японского менеджмента происходил под влиянием американских идей управления. Например, самая важная идея японского менеджмента, что сотрудник должен работать на компанию всю свою жизнь, имеет американское происхождение, но в Японии она оказала огромное влияние.

В 20 послевоенных лет Соединенные Штаты считались лидером мировой экономики, с ежегодным ростом производительности труда на 3% и ведущим положением в мировой торговле — 25% мирового рынка промышленной продукции. Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности резко изменилась. В период с 1973 по 1983 год рост производительности труда в США снижался примерно на 0,4% в год. В 1979 году снижение производительности достигало 2%. Доля экспорта США на мировом рынке упала на 11%. С другой стороны, в Японии рост производительности труда был намного выше среднемирового уровня. Эта же тенденция сохранилась и в 1980-х годах.

Первой реакцией американских менеджеров на снижение производительности труда и потерю рынков был поиск виновных. Япония, по их мнению, конкурировала нечестно, потому что труд там был дешевым, и правительство субсидировало его; чрезмерное государственное регулирование подрывало американскую промышленность; профсоюзы имели много прав; инфляция; растущие цены на энергоносители. В этих утверждениях была доля правды. Но внимательное и тщательное изучение проблемы выявило интересные факты. Например, ситуация с энергозатратами, государственным регулированием, стоимостью рабочей силы в американской промышленности оказалась менее обременительной, чем у зарубежных коллег. Тот факт, что американские потребители покупают японские автомобили и электронику не потому, что они дешевле, а потому, что они лучше, вообще не воспринимается. Анализ выявил необычные вещи. Многие методы рационализации являются адаптацией идей из учебников по менеджменту. Таким образом, робототехника была доступна любой американской компании, которая хотела ее использовать, но японская промышленность использовала ее лучше.

Японский менеджмент постоянно использовал наиболее полезные концепции западных стран, их методы и приемы, и адаптировал их к своим национальным особенностям. Таким образом, поддерживались и укреплялись их ценности, что способствовало формированию особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Японская система управления оказалась лучше приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская системы.

Давайте выделим черты, характерные для японского менеджмента. Во-первых, это максимальное внимание к технологическим и техническим инновациям. Во-первых, начали процветать те компании, которые были ориентированы на применение передовых технологий и психологии Европы и Америки. Для этого используется масса литературы, и многие делегации отправляются за границу с этой целью. Эта большая работа проводится во имя того, что новое уже есть или может появиться за рубежом. Самый главный лозунг японской экономики — инновации. На протяжении десятилетий она отражала стремление японцев преодолеть свою отсталость по отношению к другим странам.

В Европе и Америке много говорят о склонности японцев к «заимствованиям». Но другие страны также берут кредиты. Особенность японского заимствования в том, что оно внедряется в производство в очень короткие сроки и повышает его эффективность. Современное японское производство рассчитано, во-первых, на «поглощение», а во-вторых, на создание собственных инноваций.

Во-вторых, характерной чертой японского менеджмента является то, что он основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей страны. Японский менеджмент учитывает и использует десятки специфических, уникальных элементов. И вполне естественно, что такая система управления, более других ориентированная на «искусство», оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям в производстве в конце ХХ века.

Выделяется несколько элементов второго отличительного признака. Прежде всего, это особая групповая организация управления. Здесь нет жестких структур управления, индивидуальная ответственность, индивидуальный учет результатов работы. Следующий элемент — система пожизненной занятости.

Учет любой тенденции или особенности в управлении приводит к повышению эффективности производства. Благодаря внедрению этих функций управление стало более гибким и целенаправленным.

Например, в японском менеджменте человеку подбирается не должность (четко описанный и фиксированный набор задач), а, наоборот, то, какие задачи могут быть ему поручены.

Японский менеджмент руководствуется новейшими подходами к управлению в условиях научно-технической революции.

Причина лидерства Японии в производительности труда и ключ к ее повышению в американском производстве не является мистической тайной. Причина одна: хорошее управление. Люди, с их слабостями и способностями, были поставлены в центр концепции управления. Однако в 30-е годы К. Мацусита, глава компании Matsushita Denki, признал необходимость глубокого и всестороннего изучения всех особенностей отношения к человеку как к ключевому элементу хозяйственного механизма, но как к хрупкому и относительно ненадежному элементу, требующему совершенного управленческого контроля. Благодаря его идеям в японской системе управления сформировалась строго иерархическая триада приоритетов — люди, финансы и технологии.

Организационное поведение.

В настоящее время японская система управления возникла как органичный сплав национальных традиций и передового опыта управления.

Японская исследовательница Чие Накане провела блестящее исследование типов взаимоотношений в группах, связанных с национальными культурными традициями. Он разработал основные концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив виды отношений, устанавливаемых между людьми, на два типа: горизонтальные, как совокупность индивидов, имеющих общие характеристики (например, люди с одинаковой профессией), и вертикальные, когда индивиды, имеющие разные характеристики, связаны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяет «лицо» японского общества.

Японская модель основана на философии «Мы все — одна семья», поэтому важнейшей задачей японских менеджеров является построение нормальных отношений с сотрудниками, чтобы сформировать понимание работников и менеджеров как одной семьи. Компании, которым это удалось, добились наибольшего успеха. Опросы сотрудников всемирно известной корпорации Sony показали, что 75-85% респондентов считают себя «командой», совместные действия которой приносят пользу всем ее членам.

Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что вы можете передумать, развестись, сменить имя и фамилию — только вы не можете сменить компанию.

Группа, к которой принадлежит японец, так же важна для него, как и его семья. В Японии глава компании подобен отцу. Члены семьи работают вместе спонтанно. Здесь царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сводятся к минимуму, а группы становятся дружными. В Японии компания рассматривается как органическое целое, живой организм с душой. Руководитель может меняться, но компания остается. Считается, что фирма является долгосрочной организацией, поскольку она гарантирует пожизненную занятость. (Эти отношения воплощены в «Законе об организации бизнеса», в соответствии с которым реорганизуются фирмы, испытывающие финансовые трудности и находящиеся на грани банкротства). Фирма рассматривается как закрытая социальная группа, а работа должна занимать центральное место в жизни сотрудника. «Работодатели используют труд не одного человека, а всех».

Практика показывает, что сотрудники, которые долгое время работают вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимуляции. В этом случае руководство обычно носит совещательный характер — в таких условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, поскольку все готовы делать то, что необходимо. В любом коллективе есть четкая и однозначная цель, которая связывает сотрудников компании в коллектив единомышленников, настроенных на решение главной задачи — достижение цели, которой подчинено все.

Формула «компания — это люди» — это искреннее убеждение работодателей. Японские менеджеры накладывают отпечаток на своих сотрудников не только техническими навыками, но и морально-этическими ценностями. В качестве потомка концепции «человеческого потенциала» можно рассмотреть систему принятия групповых решений Ringi. Согласно ему, ответственность за решения не персонифицирована. Вся группа несет ответственность за принятое решение. Предполагается, что ни один человек не имеет права принимать решение в одностороннем порядке.

Можно более подробно рассмотреть процесс принятия решений группой. Суть системы Ringa заключается в том, что решения должны приниматься на основе консенсуса. Система требует, чтобы решение принимали все. Если кто-то возражает, предложение возвращается инициатору. Этот подход сохраняется до сих пор, хотя процедурная часть системы Ringi претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неформальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального обсуждения.

Японская система управления склонна усиливать идентификацию сотрудника с компанией вплоть до самопожертвования в интересах компании: сотрудники японских компаний редко берут перерыв или выходной, они безоговорочно работают сверхурочно и не берут полностью оплачиваемые отпуска, поскольку считают, что в противном случае они продемонстрируют отсутствие приверженности компании.

Должно быть ясно, что японский метод требует полного единодушия. Это не решение большинства. Японцы испытывают отвращение к тирании большинства. Если нет полного единодушия, решение не будет принято. Если против решения выступает небольшое меньшинство, их заставляют уважать мнение других. Эта компромиссная позиция впоследствии была вознаграждена. У японцев считается невежливым открыто не соглашаться со старшими и вышестоящими: Разногласия должны быть выражены очень дипломатично.

Связанный различными обязательствами перед компанией и наделенный разнообразными материальными стимулами, работник не может покинуть компанию, не потеряв большую часть привилегий или не снизив интенсивность работы из-за страха быть обойденным другими, быть переведенным на менее престижную должность и т.д.

В результате в японских компаниях практически отсутствует текучесть кадров, и, согласно статистике, в автомобильной промышленности на 1000 работников приходится всего 25 дней прогулов (в США этот показатель составляет 343 дня, в 14 раз больше).

Японцы допускают неопределенность, двусмысленность, несовершенство в организационной жизни, как и многое другое, что существует на самом деле. Более того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы прилагать дальнейшие усилия для совершенствования людей и культивирования способности эффективно работать друг с другом.

Групповые традиции сформировали поведение японцев внутри и вне группы. Поведение вне группы характеризуется нежеланием и отвращением к контактам, но в своей группе, вокруг сложившихся отношений и связей, японцы готовы помочь любому. Согласно опросам, 70% японцев считают себя обязанными принимать активное участие в делах своих друзей (в США — 45%, в Англии — 36%, в Германии — 31%, во Франции — 12%, в России — 6%).

Главный принцип группы — «не высовывайся», то есть будь как все. Сама группа может определить чей-то приоритет, но сотрудник не должен прилагать для этого никаких усилий. Рост рабочих показателей необходим, но если кто-то из группы достигает лучших результатов, это считается показателем работы группы.

Нормой деятельности японского менеджера является ежедневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех проблем на месте, систематические обсуждения с рабочими и специалистами путей дальнейшего совершенствования производства и повышения эффективности бизнеса. На любые жалобы сотрудников обычно следовала немедленная реакция руководства.

Управление человеческими ресурсами

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление человеческими ресурсами. Япония была первой страной в мире, разработавшей современный менеджмент с «человеческим» лицом, который вовлекал всех сотрудников в дела компаний и фирм для производства качественной продукции с низкой себестоимостью.

Компании стараются управлять своими сотрудниками так, чтобы они работали как можно эффективнее. Для достижения этой цели японские корпорации используют американские методы управления человеческими ресурсами: эффективные системы оплаты труда, анализ организации труда и рабочего места, аттестация сотрудников. В то же время, в отличие от американских систем, они подчеркивают лояльность сотрудников к своим компаниям, что способствует повышению морального духа и высокой производительности.

С самого начала своей трудовой деятельности японский работник идентифицирует себя с компанией, которая его нанимает. Система управления стремится сделать эту идентификацию еще более сильной, заставляя его жертвовать собой ради интересов компании. И руководители, и сотрудники считают себя представителями компании. В Японии каждый работающий убежден, что он является важным и нужным для компании человеком — это одно из проявлений идентификации с компанией. Другое проявление — когда японский работник, отвечая на вопрос о своей работе, называет компанию, в которой он работает. Многие сотрудники редко берут отгулы и часто не используют свой оплачиваемый отпуск полностью, потому что считают своим долгом работать, когда компания нуждается в них, демонстрируя тем самым свою лояльность компании.

Особое значение имеет занятость в Японии. Это не просто вопрос договора между работодателем и работником. Она имеет моральное и эмоциональное содержание.

Японские работники методичны и добросовестны в своей работе. Они пунктуальны. Только в последние полчаса работы можно немного расслабиться. Японские работники от природы предпочитают чистоту и элегантность. У них высоко развито чувство долга. Они гордятся результатами своей работы. Они получают огромное удовлетворение от хорошо выполненной работы и чувствуют себя несчастными, когда терпят неудачу. Они не чувствуют, что компания использует их в своих интересах. Японцам не возбраняется выражать свою гордость за свою работу так же, как они выражают свою преданность компании.

Система найма на всю жизнь.

Пожизненное трудоустройство не является законным правом. Его утверждение — дань традиции, которая, возможно, зародилась в первобытной общине и обрела свою окончательную форму в японском феодальном обществе. Компания морально заботится о своем сотруднике до выхода на пенсию. Персонал набирается на основе личных качеств, резюме и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому сотруднику относятся как к члену семьи. Точно так же, когда возникают финансовые трудности, все с достоинством принимают сокращение дохода.

Это система, при которой сотрудник, принятый на работу после окончания вуза, работает в определенной компании до выхода на пенсию. В самом общем виде механизм функционирования «системы пожизненного найма» обычно работает следующим образом. Каждый год компания или государственное учреждение нанимает определенное количество выпускников высших или средних учебных заведений, которых торжественно принимают на работу на испытательный срок в компанию. Они проходят полный год обучения для занятия определенной должности в конкретной сфере деятельности компании под руководством специального офицера. Через год сотрудники, показавшие хорошие результаты, обычно включаются в штат компании, а через пять лет или более (при условии, что они показали достойные результаты) они могут быть назначены на различные должности среднего звена в иерархии управления компании. После достижения возраста 50-60 лет все сотрудники, за исключением топ-менеджеров, должны уходить на пенсию, а на освободившиеся места назначаются более молодые сотрудники с необходимой квалификацией и соответствующим опытом работы в Компании.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: