Взаимодействие человека и организации

Оглавление:

Основой любой организации и ее важнейшим активом являются ее люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и, наконец, установят превосходство технологии над сотрудником. Однако, хотя машина стала суверенным хозяином многих технологических и управленческих процессов, хотя она частично или даже полностью вытеснила человека из некоторых частей организаций, роль и значение человека в организации не только не уменьшились, но и возросли. В то же время, человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогим. Многие организации, которые хотят подчеркнуть свой вес и масштаб своей деятельности, говорят не о размерах своих производственных мощностей, объемах производства или продаж, финансовом потенциале и т.д., а о количестве сотрудников в организации и их профессионализме.

Хорошая организация стремится максимально раскрыть потенциал своих сотрудников, создавая все условия для максимально полного вклада сотрудников в работу и интенсивного развития их потенциала. Для того, чтобы люди хотели внести всю свою энергию и знания на благо отечественной компании, необходима особая внутренняя атмосфера, заявление о миссии компании. И эта идея заложена в корпоративной (организационной) культуре. Она не может быть введена или занята, она должна быть сформирована и этот процесс формирования не так прост. Прежде чем перейти к рассмотрению этой темы, давайте поговорим о важных составляющих организационной жизни: Схемы взаимодействия внутри организации, конфликты и мотивация.

Систематически поведение человека в организации может быть представлено с двух точек зрения:

с позиции взаимодействия человека с организационной средой. В этом случае человек находится в середине модели.
с точки зрения организации, в которую входят отдельные лица. В данном случае организация в целом является первым пунктом рассмотрения.

Человек, взаимодействующий с организационной средой, получает от нее стимулирующие воздействия.

Человек совершает определенные действия под воздействием стимулирующих сигналов из организационной среды.

Действия, совершаемые человеком, приводят к определенному результату работы и в то же время оказывают определенное влияние на организационную среду.

В этой модели организационная среда включает в себя те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с индивидом. Стимулы включают в себя весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя устные и письменные подсказки, действия других людей, световые подсказки и т.д. Модель представляет человека как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другими потребностями, опытом, знаниями, навыками, моралью, ценностями и т.д. Реакция на раздражители включает в себя восприятие человеком этих раздражителей, их оценку, а также осознанное или неосознанное решение отреагировать. Действия и поведение включают в себя мышление, движения тела, речь, мимику, крики, жесты и т.д. В результатах есть две части. Первое — это то, чего человек достиг для себя, реагируя на раздражители, что решило его собственные проблемы, вызванные раздражителями. Второе — это то, что он сделал для организационной среды, для организации в ответ на стимулы, которые организация применила к человеку.

Организация как единый организм со входом, трансформатором и выходом, который взаимодействует с внешней средой определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и окружающей средой. В этой модели человек рассматривается как компонент вклада и действует как ресурс организации, которая использует его вместе с другими ресурсами для своей деятельности.

Возможности вовлечения индивида в организационную среду, называемую социализацией, зависят не только от характеристик этой среды, но и в равной степени от характеристик индивида. Каждый человек имеет многоуровневую личностную структуру и взаимодействует с организацией не как механизм, выполняющий определенные действия и операции, а как рациональное и сознательное существо с устремлениями, желаниями, эмоциями, настроениями, имеющее воображение, разделяющее определенные убеждения и следующее определенным нравам.

Сколько бы человек и организация ни пытались сократить свое взаимодействие только до выполнения определенной работы на определенном рабочем месте, им это никогда не удастся. Взаимодействие между человеком и организацией всегда шире, потому что человек не может быть сведен к машине, а организационная среда не может быть сведена к рабочему месту.

В каждой конкретной ситуации трудностей и проблем взаимодействия человека с организационной средой могут быть найдены специфические причины, соответствующие данной ситуации, породившие эти проблемы. Однако, несмотря на ситуационный характер этих проблем, можно выделить два основных момента, которые лежат в основе большинства причин непонимания, сопротивления и конфликта во взаимодействии человека с организационной средой. Вот эти моменты:

Ожидания и восприятие индивидами организационной среды и их места в ней;
Ожидания организации от человека и его роль в организации.

Личность в организации

Любая организация стремится к стандартизации и с этой целью создает роли, которые должны выполняться членами организации. Но человек по-разному воспринимает содержание роли, предлагаемой ему организацией. Взаимодействие между индивидом и организационной средой зависит от особенностей восприятия.

Восприятие — это процесс получения и обработки человеком различной информации, поступающей в мозг. Процесс восприятия включает в себя формирование конечного образа объекта. Во время первичного восприятия организационной среды человек получает о ней небольшой объем информации и постоянно обращается к прошлому опыту. Но постепенно, под влиянием черт характера и личностных характеристик самого человека, формируется более глубокая и полная картина организационной среды, которая имеет как негативные, так и положительные черты. Личностные и социальные характеристики воспринимающего выражаются в толерантности к неопределенности, в готовности воспринимать явления открыто и беспристрастно, в априорном благосклонном восприятии человека. Психологи отмечают, что люди, которые более терпимо относятся к новому и неясному, с большей вероятностью воспринимают новое. А люди, имеющие четкое представление о явлениях, воспринимают других с трудностями и недостатками реальности. Они склонны приписывать им черты и характеристики, которых у них нет. Например, если восприятие человека оказывает большое влияние на дизайн помещения, в котором проходит встреча, то в зависимости от того, насколько ему нравится дизайн помещения, человек может вести себя по-другому, взаимодействовать с другими людьми.

Взаимодействие в процессе восприятия, конечно, также зависит от критической основы поведения человека, которая включает в себя его склонность к людям и событиям, к ценностям, набору убеждений и принципов, которые он придерживается в своем поведении. У диспозиции есть три компонента:

влияющая часть, т.е. часть, которая отражает чувства по отношению к объекту;
Знания об объекте, который есть у человека;
намерение вести себя по отношению к цели.

Критерии определяют поведение человека в конкретной организационной среде, и независимо от того, насколько хороша договоренность, готовность человека продолжать сотрудничество с конкретной организационной средой в конкретной ситуации все равно будет зависеть от того, насколько сама организация заинтересована в том, чтобы в ней работал конкретный человек.

И это зависит от лидера, от организации, как этот человек будет в дальнейшем взаимодействовать с этой организацией. Следовательно, человек в организации должен уметь взаимодействовать с организационной средой таким образом, чтобы детали, которые впервые привлекли его внимание, создавали благоприятное впечатление о нем и служили средством для дальнейшего успешного взаимодействия с ним. Как только кандидат выбирается на вакансию, он «входит в организацию», что создает определенные трудности не только для кандидата, но и для организации. Поэтому давайте посмотрим на процесс вступления человека в организацию.

Вступление лица в организацию связано с такими обязательными аспектами этого процесса как: Приспособление к новой среде; исправление или изменение человека; изменения в организации, связанные с приходом нового человека.

адаптация. Успешное вступление в организацию зависит от мотивации. Если у человека есть мотивация работать в конкретной организации, он постарается преодолеть входные трудности и адаптироваться к организационной среде, несмотря на болезненность процесса. Психологи утверждают, что адаптация происходит, когда человек общается с другими членами организации.
исправление. На начальном этапе организация разрушает нормы поведения поступающего человека и использует различные техники, чтобы заинтересовать его в работе в организации и тем самым привить ему новые нормы поведения. Такими методами могут быть долгосрочная финансовая поддержка, выходящая за рамки заработной платы, общение в будущем при продвижении по службе или предоставлении интересных рабочих мест, предоставление возможностей для обучения и развития за счет организации, предоставление жилья на льготных условиях. Среди сильных средств, помогающих удержать нового члена в организации, можно назвать беседы с руководством, объяснения и рекомендации, данные руководством. Ю.А. Цыпкин подчеркивает, что такие встречи и указания дают новичку чувство уверенности, уменьшают ощущение утраты и бесполезности, повышают чувство участия в делах организации.
изменения в организации. В процессе «акклиматизации» руководители вовлекают нового сотрудника в дискуссии и различные мероприятия руководства организации. Таким образом, они прививают организационные нормы и ценности. Таким образом, человек вовлекается в принятие важных для организации решений и постепенно развивает чувство ответственности перед организацией. А это, как пишут О.С. Виханский и А.И. Наумов, «улучшает функционирование организации в целом».

Если человек в течение длительного времени испытывает трудности с пониманием норм и ценностей организации, можно использовать такие техники, как более четкие должностные инструкции и границы или, наоборот, менее подробные изменения в содержании и способе выполнения роли (если работа слишком требовательная и напряженная).

Глубокое знакомство с ролью, непрерывное обучение и совершенствование техники работы сотрудника, развитие способности исполнителя справляться с конфликтными ситуациями, умение распознавать возникающие проблемы и адекватно реагировать на них — эти техники также помогают менеджеру более продуктивно взаимодействовать с организационной средой.

Конфликты в организации

У каждого человека есть свои цели в жизни, которые связаны с различными областями применения. Каждый пытается достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, которых объединяет общий бизнес, сталкиваются в своих интересах, и тогда возникает конфликт, который является одним из главных врагов менеджера, потому что он дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не в разум. Поэтому одной из задач менеджера, как человека, который работает с людьми, является предотвращение возникновения конфликта, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров и умение вести людей от вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Каждая организация в своей жизненной деятельности связана с неизбежностью возникновения в ней различного рода конфликтов. Конфликт является естественным условием существования любого сообщества людей, источником и движущей силой развития этого сообщества. Такое восприятие конфликта позволяет использовать его как инструмент влияния на развитие организации путем изменения культуры, структуры, при необходимости, создавая тем самым условия для наиболее эффективной работы команды по достижению организационных целей.

Конфликт (от латинского conflictus — столкновение) — это столкновение разнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия, зафиксированных ими в жесткой форме. Суть любого конфликта заключается в ситуации, когда либо противоположные позиции сторон по тому или иному вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, устремлений оппонентов и т.д.

Виды конфликтов в организации.

Основой типологии конфликтов являются: цели сторон конфликта, соответствие их действий существующим нормам, конечный результат конфликтного взаимодействия и влияние конфликта на развитие организации. В зависимости от характера эффекта различают следующие типы конфликтов в организации: конструктивный, стабилизирующий и разрушительный. Стабилизирующие конфликты направлены на устранение отклонений от нормы и фиксацию признаков установившейся нормы. Конструктивные конфликты способствуют стабильности организации в новых условиях окружающей среды, перестраивая ее функции и структуру и устанавливая новые отношения. Разрушительные конфликты способствуют разрушению установленной нормы и возвращению к старым нормам или углублению проблемной ситуации. Участники разрушительных конфликтов тратят свою энергию на то, чтобы контролировать или противостоять друг другу. Существуют также деструктивно-ситуационные конфликты (участники которых стремятся получить личную выгоду) и деструктивно-тотальные конфликты (участники которых стремятся к престижу или власти). В обоих случаях устремления участников противоречат общим интересам команды, поскольку они достигают своих целей с помощью средств, которые общество не одобряет.

Горизонтальный конфликт

Первый уровень классификации — горизонтальный конфликт: одноранговый. Типичными горизонтальными конфликтами являются конфликты между функционально связанными подразделениями, такими как отдел продаж и отдел производства, между отдельными компаниями группы, между партнерами при слиянии, между двумя учредителями. Механизм ведения боевых действий на начальном этапе развития конфликта является «беспроигрышным». Однако чем сильнее взаимозависимость участников конфликта, тем сильнее тенденция к переговорам и сотрудничеству и переходу к следующим этапам конфликта.

В одноранговой системе наиболее распространены следующие проблемы, которые приводят к конфликтным взаимодействиям:

распределение задач и обязанностей. Ссоры между подразделениями очень типичны, так как стороны стремятся избежать ответственности за задачи, которые требуют много времени и усилий. Характерно желание переложить ответственность на других.
разные цели и интересы департаментов с разными функциями. Например, производство требует времени, а продажи — быстрой доставки.
зависимость от общих служб и ресурсов. Существует тенденция создавать «дубликаты» — иметь собственные службы, например, собственную бухгалтерию, и самостоятельно проводить набор персонала.
Различия в престиже работы. Внутри компании некоторые отделы более разрешены, другие меньше. Например, брокеры финансовой компании или продавцы, которые зарабатывают деньги «для всех», могут оказаться в привилегированном положении.

Как можно изменить одноранговую систему, чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

Изменение отношений:

Четкая и недвусмысленная демаркация районов и проведение «демаркационной линии».
Усиление роли центрального органа в делимитации территорий
Сбалансировать департаменты с точки зрения их статуса или знаний путем перераспределения ответственности или укрепления «самого слабого» звена.
Объединение отделов во главе с одним руководителем

Улучшение координации задач:

Разделение задач между отделами
Улучшение процедур координации между ними
Наращивать буферные запасы, чтобы подразделения могли планировать свою собственную деятельность.

Структурная коммуникация и переговоры:

Получить формулировку условий их сотрудничества
Обучать конструктивным методам ведения переговоров
Вовлечь третью сторону в переговорный процесс.

Улучшение межличностных отношений:

обеспечивать образование
Осуществить ротацию персонала: Обмен сотрудниками между подразделениями
Вертикальный конфликт: «выше против ниже».

Как правило, между начальником и подчиненным возникает вертикальный конфликт («выше и ниже»). Первый пытается усилить свою власть и контроль, в то время как второй все больше сопротивляется. Для защиты своей автономии подчиненные используют следующие «методы» воздействия на управление: Утаивание информации от начальника, пассивное сопротивление, объединение усилий с коллегами и «взаимная ответственность», создание видимости рабочей ярости, или подчеркивание собственной незаменимости.

Как можно изменить систему подчиненности вышестоящих инстанций, чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

Менеджер должен использовать различные стили руководства
Замена личной власти на безличностную путем введения организационного порядка, правил и процедур для сотрудников.
Личная власть может быть заменена корпоративной культурой

Вертикальный конфликт: «выше против среднего и против ниже».

Буфером в этом конфликте выступает «середина» (бригадир, начальник отдела, иногда менеджер по персоналу). «Высшие» команды и «низшие» сопротивляются. Эта неясная позиция «середины» между двумя пожарами является основной причиной стресса и благодатной почвой для конфликта.

Как можно изменить систему сверху — посередине — снизу, чтобы уменьшить возможные конфликты:

Установить более открытую связь между всеми сторонами;
Более четко определять задачи и назначать полномочия;
Обсудить различия во мнениях;
Соблюдайте дистанцию в средней нижней части системы.

Легко заметить, что конфликты по уровням, кажется, «заставляют» руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься вопросами корпоративной культуры, организационной структуры и персонала. И это не более чем развитие организации.

Формирование корпоративной культуры

Культура обычно понимается как общепринятые ценности и нормы поведения. Безусловно, эта концепция шире и глубже данной интерпретации. Социология предлагает богатый материал исследований по различным формам проявления культуры в различных сферах человеческой деятельности, в том числе по разнообразной типологии организационных культур. Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется прежде всего и главным образом в организационном поведении сотрудников. Это должно включать в себя:

Устойчивость, эффективность и надежность внутренних организационных связей системы;
Дисциплина и культура ее исполнения;
Динамизм и адаптируемость к нововведениям в организации;
общепринятый (на всех уровнях) совместный стиль руководства;
активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении сотрудников в соответствии с принятыми нормами и принятыми ценностями, объединяющими интересы отдельных лиц, групп и организации в целом.

Подобно тому, как культура в целом основывается на общепринятых ценностях и общепринятых нормах поведения (правилах), так и организационная культура в компании формируется на основе признанных ценностей и общепринятых норм поведения в этом коллективе и этой организации.

Как упоминалось ранее, культура компании по определению не может быть разработана и внедрена. Его даже позаимствовать нельзя. Могут быть приняты только некоторые структуры и механизмы коммуникации, отраженные в организационных проектах. Пересадка из одной почвы в другую картина организационного поведения обычно оказывается неудачной. Каждая команда уникальна: возрастной и половой состав, профессиональная и квалификационная структура персонала, отраслевые, географические характеристики и т.д. — Все это оставляет свой след. Важна история становления компании, формирование самого коллектива и сложившиеся традиции. В некоторых компаниях так называемое кредо компании провозглашается как основа для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания сотрудников в этом смысле. Он обобщает ценности компании и отражает интересы всех сторон, вовлеченных в деятельность организации. Однако никому никогда не удавалось внедрить корпоративную культуру административными средствами. Если воля лидера сильна, то автократические методы в лучшем случае преуспевают в создании жесткого авторитарного режима в организации. Другим удалось лишь внедрить некоторые внешние символы организации: униформу сотрудников, значки, знаки внимания к клиентам, корпоративные стандарты и т.д.

Провозглашенное кредо на самом деле является идеологией бренда управления. Сама по себе организационная культура не реализуется, она внедряется и формируется с помощью различных организационных и управленческих действий и приемов, организованных в основном по следующим направлениям:

Постоянное совершенствование организации при сохранении относительно стабильной структуры взаимоотношений;
Управление интересами или, более конкретно, управление организационным поведением через интересы;
Применение единого стиля управления на всех уровнях управления, способствующего положительным процессам самоорганизации;
Формирование идеологии мышления, позволяющей быстрее и легче адаптироваться к инновациям;

Целенаправленная работа с персоналом, в том числе:

Выбирать и развертывать персонал в соответствии с требованиями организационной культуры и соответствующей компании;
Техническая и психологическая адаптация молодых и вновь принятых на работу сотрудников к существующей структуре взаимоотношений и традициям корпоративной культуры;
Постоянное обучение и повышение квалификации персонала в соответствии с организационными целями и культурными требованиями;
Культивирование персонала в духе определенных традиций организации и активное отношение к ее развитию.

Эта последняя область особенно важна. Именно постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками диктует успех в построении корпоративной культуры. Даже самые современные структуры, большие организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и регламенты — все это остается на бумаге, если не становится способом мышления и основой профессиональной организационной деятельности сотрудников компании. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, а также других сотрудников должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Так формируется корпоративная культура.

Теоретические аспекты организационной культуры

Поскольку культура играет очень важную роль в жизни организации, за ней должно следовать руководство с большим вниманием. Управление не только соответствует и сильно зависит от организационной культуры, но и, в свою очередь, может влиять на формирование и развитие организационной культуры. В качестве иллюстрации можно привести рисунок, показывающий разнообразие аспектов организационной культуры.

Ф. Харрис и Р. Моран предлагают взглянуть на определенную организационную культуру с точки зрения десяти характеристик:

осознание себя и своего места в организации (сокрытие или проявление внутренних установок);
системы коммуникации и язык общения (устное, письменное, невербальное общение);
3. внешний вид, одежда и внешний вид на работе (форма, деловой стиль, чистота);
что и как едят, привычки и традиции питания в данном районе (наличие или отсутствие планов питания для персонала, пособия на питание, совместное или раздельное питание для персонала различных уровней);
осведомленность о времени, отношение к нему и его исполнению (соблюдение графиков, степень точности и относительности времени среди сотрудников);
межличностные отношения (степень формализации отношений, способы разрешения конфликтов);
ценности и нормы (что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности поддерживаются);
вера в что-то и отношение или склонность к чему-то (к лидерству, успеху, собственным силам, справедливости; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам и т.д.).
процесс развития и обучения сотрудников (бездумная или сознательная работа, процедуры восприятия сотрудников);
трудовая этика и мотивация (отношение к работе и ответственности, чистота на рабочем месте, оценка работы и оплата труда, продвижение по службе).

Внедрение организационной культуры зависит от решения членами организации двух очень важных вопросов: Первое — внешнее выравнивание, второе — внутренняя интеграция.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением ниши организации на рынке и ее адаптацией к постоянно меняющейся внешней среде. Сотрудники должны знать реальную миссию своей организации, это поможет им развить понимание своего вклада в выполнение миссии организации.

Процесс внутренней интеграции заключается в построении и поддержании эффективных рабочих отношений между членами организации. Люди будут вводить новшества, если они верят, что могут внести важные изменения в окружающий их мир.

Влияние внутренних и внешних факторов на формирование

На возникновение организационной культуры, ее содержание и индивидуальные параметры влияет ряд факторов внешней и внутренней среды. На всех этапах развития организации культура лидерства лидера (его личные убеждения, ценности и стиль) может во многом определять культуру организации.

Типичные примеры:

Традиционное управление компанией с центральной структурой;
Обеспечение социальных и других услуг (медицинских и образовательных);
Кооперативы, творческие ассоциации, клубы;
Группы и организации, управляемые «по целям» или «по результатам», компании с «перевернутой структурой пирамиды».

Формирование культуры организации связано с внешней средой организации:

бизнес-среда в целом и в отрасли в частности;
примеры национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она работает, скоростью технологических и других изменений, спецификой рынка, потребностями и т.д. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что они подвержены развитию и изменениям в течение жизни организации. Эти процессы носят постепенный и эволюционный, а не радикальный и революционный характер. Культура влияет на организационную жизнь, выделяя два типа влияния:

Культура и поведение влияют друг на друга;
культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Как мы уже отмечали выше, менеджерам необходимо управлять культурой организации. Существует позиция, что независимо от того, на каком этапе развития находится компания, топ-менеджмент может управлять культурой двумя способами.

Первый способ может быть реализован посредством публичных заявлений, речей и личного примера. Второй способ предполагает возможность влияния на уровень подповерхностного слоя путем постоянных манипуляций с атрибутами уровня поверхности, вплоть до изменения базовых предположений. Управление культурой — это долгосрочный процесс. Это включает в себя постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное разъяснение того, во что верят и что ценят в организации, постоянное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям повседневной жизни организации и, наконец, правильное планирование всей этой работы.

В формировании и поддержании корпоративной культуры не следует забывать такой важный фактор внешней среды, как национальная культура. Все национальное в организационной культуре поддерживается и развивается, но если его перенести на другую «почву», то он может потерять эту поддержку и в конечном итоге потерпеть неудачу (как это случилось со знаменитыми японскими «кругами качества», которые не развивались в Европе и США). Для управленческой практики важно получить ответы на два вопроса из теории: Что нужно знать о национальной культуре, чтобы предсказать ее влияние на культуру организации, и возможно ли «слияние» элементов различных национальных культур внутри организации? В этом контексте национальная культура определяет, как люди выполняют различные роли в данном обществе.

Мы рассмотрели основные теоретические аспекты процесса формирования корпоративной культуры и пришли к выводу об исключительной важности и сложности этого процесса.

Изменение в корпоративной культуре

Концепция мотивации тесно связана с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, созданные переходным периодом, предъявляют новые требования к кадрам. Речь идет не только о подборе, обучении и расстановке кадров, но и о формировании нового сознания, менталитета, а значит и методов мотивации.

В настоящее время при переходе к рыночным отношениям основным мотивирующим фактором для работников является стремление к гарантированной зарплате. При этом не учитывается ни интенсивность, ни качество работы, стремление к спокойной работе с небольшой, но гарантированной зарплатой превалирует над интенсивной работой с высокой оплатой.

В то же время на рынке труда появляются работники с достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей моральной основой и пониманием работы. Однако из-за возрастного барьера (младше и старше 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном для молодых специалистов) у них мало шансов найти хорошую работу.

Поэтому и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации. Что такое мотивация?

Мотивация — это процесс поощрения каждого сотрудника и всех членов команды к тому, чтобы они проявляли инициативу в удовлетворении своих потребностей и достижении организационных целей.

Основные цели мотивации:

формирование у каждого сотрудника понимания характера и важности мотивации в рабочем процессе;
Обучение сотрудников и руководителей психологическим основам внутренней коммуникации;
демократический подход каждого руководителя в управлении персоналом с современными методами мотивации.
Для решения этих проблем необходим анализ:
Мотивационный процесс в организациях
индивидуальная и групповая мотивация, если таковая существует, в отношениях между ними.
Изменения в мотивации человеческой деятельности при переходе к рыночным отношениям.

Для решения вышеуказанных задач используются различные методы мотивации.

Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «морковь и кнут». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и существовал достаточно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно она трансформировалась в систему административных и экономических санкций и стимулов.

Этот метод был эффективен для повторяющихся рутинных операций. Недостаточная часть работы, невозможность смены места работы (по разным причинам), а также в условиях бригадного и коллективного договоров, где действовали регламентированные надбавки и отчисления.

С ростом роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. Эти методы основаны на утверждении, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие как самоуважение, признание со стороны окружающих членов команды, моральное удовлетворение работой и гордость за свою компанию. Такие мотивационные методы основаны на изучении человеческих потребностей, то есть на осознанном ощущении того, что чего-то не хватает. Чувство отсутствия чего-то имеет четко определенную цель, которая служит средством удовлетворения потребностей.

Но вернемся к концепции мотивации: в ее наиболее общей форме под мотивацией человека понимается совокупность движущих сил, заставляющих его совершать определенные действия. Эти силы находятся снаружи и внутри человека и заставляют его сознательно или бессознательно совершать определенные действия. В то же время, взаимосвязь между каждой силой и действиями человека опосредуется очень сложной системой взаимодействий, что означает, что разные люди могут по-разному реагировать на одни и те же действия одних и тех же сил. Более того, поведение и действия человека, в свою очередь, могут также влиять на его реакцию на воздействия, изменяя как степень влияния, так и направление поведения, вызванного этим воздействием.

Учитывая вышесказанное, мы можем попытаться дать более точное определение мотивации. Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые мотивируют человека к выполнению деятельности, устанавливают пределы и формы деятельности и дают этой деятельности направление, направленное на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от многих факторов, во многом индивидуально и может меняться под влиянием обратной связи от человеческой деятельности. Добавим к этому, что процесс мотивации очень важен для формирования корпоративной культуры. Каждая организация имеет свою систему стимулов, существуют определенные методы повышения производительности труда. Все эти понятия являются важными компонентами организационной культуры.

Способы изменения корпоративной культуры

Культура может меняться со временем и под влиянием обстоятельств. Поэтому важно знать, как осуществить такие изменения. Методы изменения культуры организации соответствуют методам поддержания культуры. Это:

изменять объекты и объекты внимания со стороны менеджера;
Изменяйте стиль кризисного или конфликтного управления;
обновить роль и изменить направленность тренинговых программ;
Изменить критерий мотивации,
Смещение акцентов в кадровой политике;
изменяющие корпоративную символику и ритуалы.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре и наоборот. Однако это не обязательно или не происходит автоматически. Это связано с той ролью, которую играют в этом процессе «передача» культуры и поведенческие соображения. В зависимости от ситуации, взаимосвязь между изменением поведения и изменением культуры в том или ином направлении может быть установлена в период от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому при анализе важно проводить различие между изменением культуры и другими организационными изменениями и рассматривать их одновременно.

Существует три возможные комбинации изменений в поведении и культуре организации. В первой комбинации происходит изменение культуры без изменения поведения. В этом случае сотрудники могут изменить одно или несколько убеждений или ценностей, но не могут изменить свое поведение. Некоторые люди считают, что курение вредно для них, но не могут бросить. В организациях люди меняют свои основные представления о влиянии внешней среды, но не имеют соответствующих знаний, навыков и способностей для изменения своего поведения.

Во всех этих и подобных случаях основная проблема заключается в том, что сотрудники организации не обладают способностями и обучением, необходимыми для изменения поведения в этой среде. Практика показывает, что эта проблема с большей вероятностью может быть решена путем обучения внутри организации (обучение на основе своих ошибок), чем путем обучения вне организации.

Вторая комбинация — это изменение поведения без изменения культуры. В этом случае один или несколько членов организации, или, возможно, даже одна или несколько групп сотрудников, могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, даже если отдельные сотрудники могут этого не хотеть. В зависимости от статуса и влияния сторонников изменения в организации, изменение может быть более или менее успешным. Противники изменения формально вынуждены идти по выбранному пути и даже принимать новые символы, но внутреннее инакомыслие мешает переводу нового в базовые понятия организационной культуры (предположения, убеждения, ценности). Например, во многих коммерческих организациях сейчас работают люди «старой школы», которые профессионально выполняют свою работу в новых условиях, но сохраняют старый образ мышления.

Главная проблема в такой ситуации — отсутствие приверженности и последовательности в переводе формального поведения в условия новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо потому, что боятся потерять получаемую компенсацию, либо потому, что они получают удовлетворение от того, что могут адаптироваться к новому состоянию, а не потому, что на самом деле глубоко верят в то, что их просят, и ценят то, что их просят.

Третья комбинация — это изменение в поведении и культуре. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди искренне и искренне ценят выполнение своей работы по-новому. В этом случае устойчивость изменений обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) укрепляют и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение людей, которые на самом деле все больше верят в изменения и ценят их, меняют свое поведение и выходят за его пределы. Широко известно, что многие творческие группы и организации в области науки, образования и искусства, работающие на свободной коммерческой основе, в основном добились успеха благодаря вышеперечисленным обстоятельствам, поверив в свою способность делать вещи по-новому и добившись для себя внутреннего принятия этого через принятие новой культуры.

Люди — основа организации, ее сущность и главное богатство. Однако с позиции руководства нельзя говорить о человеке в общих чертах, потому что все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них разные способности, разное отношение к своей деятельности, к организации, к своим обязанностям; у людей разные потребности, их мотивы действий могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают реальность окружающих их людей и самих себя в этой среде. Все это свидетельствует о том, что управление человеком в организации является чрезвычайно сложной, но в то же время чрезвычайно ответственной и важной задачей для судьбы организации. Менеджер должен знать много о людях, с которыми он работает для того, чтобы успешно управлять ими.

Но проблема лидерства человека в организации не сводится только к взаимодействию между сотрудником и руководителем. В любой организации человек работает в окружении коллег, коллег по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него необычайно большое влияние, либо помогая лучше развивать его потенциал, либо подавляя его способность и желание работать продуктивно и с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому руководство должно учитывать этот факт при проектировании работы организации, управлении человеческими ресурсами, рассматривая каждого сотрудника как личность с набором специфических характеристик, как специалиста, призванного выполнять конкретную задачу, как члена группы с определенной ролью в групповом поведении и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами поведенческого обучения.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: