Выработка стратегии фирмы

Оглавление:

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие ключевые этапы: понимание текущей стратегии; проведение анализа портфеля; выбор стратегии фирмы; и оценка выбранной стратегии.

Уточнение текущей стратегии очень важно, так как решения о будущем не могут быть приняты без четкого понимания того, где находится организация и каковы ее стратегии. Для уточнения стратегии потока могут быть использованы различные схемы. А. Томпсон и А. Стрикленд считают, что для понимания реализуемой стратегии необходимо оценить пять внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы: масштаб деятельности компании и степень разнообразия ее продукции, диверсификация компании; общий характер и тип недавних приобретений компании и продажи части ее имущества; структура и направление деятельности компании в последнее время; возможности, которые были открыты перед компанией в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: корпоративные цели; критерии распределения ресурсов и определенная структура капитальных вложений по продуктам; отношение к финансовым рискам как со стороны руководства, так и в соответствии с реальными практиками, реализуемыми через финансовую политику; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных направлений (маркетинг, производство, людские ресурсы, финансы, НИОКР).

Портфельный анализ является одним из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ продуктового портфеля дает четкое представление о том, что отдельные части компании тесно взаимосвязаны, и что портфель является

Сумма сильно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для бизнеса, чем состояние его отдельных частей. Портфельный анализ может быть использован для балансирования критических факторов бизнеса, таких как риски, притоки, обновления и оттоки.

Анализ портфеля

Выбор уровней внутри организации для выполнения анализа портфеля продуктов. Должна быть определена иерархия уровней для портфельного анализа, начиная с уровня отдельного продукта и заканчивая верхним уровнем организации.

Определение единиц анализа, называемых стратегическими бизнес-единицами (SEB) для использования в позиционировании на матрицах портфельного анализа. Очень часто SEB отделены от производства. SEB могут охватывать один продукт, они могут охватывать несколько продуктов, которые отвечают сходным потребностям, некоторые фирмы рассматривают SEB как товарные сегменты рынка.

Определение параметров матриц анализа портфеля производится для того, чтобы иметь ясность в сборе необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли такими переменными могут быть размер рынка, степень защиты от инфляции, рентабельность, темпы роста рынка, степень проникновения на рынок в мире.

Следующие переменные могут быть использованы для измерения силы компании: Доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по сравнению с ведущим брендом, лидерство по качеству или другие характеристики, такие как стоимость, рентабельность по сравнению с лидером рынка. При определении размеров матриц очень важную роль играет выбор единиц объема, норм сходимости, временных интервалов и т.д.

Сбор и анализ данных по многим направлениям, из которых выделяются четыре основных: привлекательность отрасли с точки зрения наличия положительных и отрицательных аспектов в отрасли, характер и степень риска и т.д.; конкурентная позиция компании; возможности и угрозы для компании, которые оцениваются по отношению к компании, а не по отношению к отрасли; ресурсы и возможности компании, которые рассматриваются с точки зрения потенциала для конкуренции в конкретной отрасли.

Строить и анализировать матрицы продуктового портфеля, чтобы получить представление о текущем состоянии продуктового портфеля фирмы, из которого менеджмент может делать прогнозы о будущем состоянии матриц и, соответственно, об ожидаемом продуктовом портфеле фирмы.

Развитие матричной динамики осуществляется с целью выяснения, приведет ли переход продуктового портфеля в новое состояние к достижению корпоративных целей. Для этого необходимо уточнить следующие характеристики прогнозируемого состояния продуктового портфеля: Содержит ли портфель достаточное количество предприятий в привлекательных отраслях промышленности; генерирует ли портфель слишком много вопросов и неопределенностей; достаточно ли «дойных коров», чтобы разводить «звезды» и финансировать «знаки вопроса»; генерирует ли портфель достаточный приток как прибыли, так и денежных средств; подвержен ли портфель большим негативным тенденциям; есть ли в портфеле много предприятий, которые являются слабыми с точки зрения смысла

В зависимости от ответов на эти вопросы руководство может сделать вывод о необходимости создания нового продуктового портфеля.

Определение желаемого ассортимента продукции, в зависимости от того, какой вариант может наилучшим образом способствовать достижению целей компании.

Подводя итог, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы портфельного анализа сами по себе не являются инструментом принятия решений. Они показывают только состояние продуктового портфеля, которое должно учитываться менеджментом при принятии решений.

Выбор стратегии

Выбор стратегии компании осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние компании, с учетом результатов анализа продуктового портфеля, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Наиболее важными ключевыми факторами, которые следует учитывать в первую очередь при выборе стратегии, являются следующие,

Сильные стороны в отрасли и сильные стороны компании часто могут играть решающую роль в стратегии роста компании Ведущие, сильные компании должны стремиться к максимизации и использованию возможностей, которые возникают в связи с их лидирующей позицией, и укреплять эту позицию. Также важно искать возможности для бизнеса в новых отраслях, которые представляют собой потенциал роста компании. Ведущие компании должны придерживаться различных стратегий роста в зависимости от состояния отрасли. Например, если отрасль находится в состоянии упадка, следует применять стратегии диверсификации; если отрасль находится на подъеме, предпочтительной стратегией роста должна быть стратегия концентрированного роста или комплексная стратегия роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны принять стратегии, которые могут увеличить их силу. Например, если стремление к более сильному росту в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводит к желаемому состоянию, компания должна использовать одну из стратегий сокращения.

А. Томпсон и А. Стрикленд предложили следующую стратегическую матрицу, которая зависит от динамики роста рынка в расчете на продукт (соответствует росту отрасли) и конкурентной позиции компании).

Цели компании придают уникальность и неповторимость выбору стратегии, применимой к каждой отдельной компании. Цели отражают то, что компания пытается достичь. Например, если цели не предполагают интенсивного роста компании, то соответствующие стратегии роста не могут быть выбраны, несмотря на то, что все условия для этого имеются на рынке, в отрасли и потенциале компании.

Стратегии выставляются в возможном порядке предпочтения:

централизованная диверсификация
диверсификация конгломератов
совместное предприятие в новой области

Интересы и позиции менеджмента компании играют очень важную роль при выборе стратегии развития компании. Руководство может с удовольствием рисковать или, наоборот, любой ценой стараться избежать рисков. И такое отношение может стать решающим при выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии менеджеров также могут оказать большое влияние на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы компании также оказывают значительное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении компании, такие как выход на новые рынки, разработка нового продукта или вступление в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация сотрудников, а также финансовые ресурсы являются сильным ограничивающим фактором при выборе стратегии развития фирмы. Без достаточной информации о квалификационном потенциале менеджмент не может сделать правильный выбор стратегии компании.

Создаются обязательства компании по предыдущим стратегиям; определенная инерция в развитии компании. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств, связанных с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать, что в течение некоторого времени сохраняются действующие обязательства предыдущих лет, которые ограничивают или корректируют возможность реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии компании. Бывают ситуации, когда компания настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не может сделать стратегический выбор, основанный на способах более эффективного использования ее потенциала.

Сильная внешняя зависимость также может быть вызвана правовым регулированием поведения фирм, таким как антимонопольное законодательство, социальные ограничения, зависимость от природной среды, зависимость от политических факторов и др.

Временной фактор должен учитываться во всех случаях выбора стратегии. Это связано с тем, что и возможности, и угрозы для компании, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные рамки. Важно учитывать как календарное время, так и временные интервалы конкретных действий по реализации стратегии.

Фирма не может реализовать стратегию в любой момент времени или в любом календарном периоде, а только в то время и в те периоды, когда появляется возможность для реализации стратегии.

Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии осуществляется в основном в форме анализа правильности и адекватности основных факторов, определяющих возможность реализации стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном итоге подчинена одному: ведет ли выбранная стратегия компанию к достижению поставленных целей. И это главный критерий оценки стратегии. Если стратегия соответствует целям компании, то ее дальнейшая оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружающей среды. Рассматривается степень соответствия стратегии требованиям ключевых игроков среды, степень учета факторов рыночной динамики и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и др.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям компании. В этом случае оценивается, в какой степени выбранная стратегия связана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовывать стратегию, своевременно ли корректируется программа реализации стратегии и т.д.

Принятие риска, связанного со стратегией. Оценка принятия риска осуществляется по трем направлениям: реалистичность предположений, лежащих в основе выбора стратегии; какие негативные последствия для компании могут возникнуть в результате неудачи стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь в результате неудачи в реализации стратегии.

Процесс разработки стратегии компании включает в себя ряд ключевых этапов:

Уточнение текущей стратегии;
Анализ портфеля продуктов;
Определение стратегии компании;
Оценка выбранной стратегии.

Невозможно принять решение о разработке стратегии, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится компания и какие стратегии она реализует. Для понимания реализуемой стратегии необходимо оценить ряд внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы включают в себя:

Сфера деятельности компании;
Степень разнообразия продукции компании;
Диверсификация компании;
Характер недавних покупок и продаж части недвижимости;
Ориентация деятельности компании в последние периоды;
Возможности, на которые фирма сосредоточила свое внимание в последние периоды;
Отношение к внешним угрозам.

О внутренних факторах:

Цели компании;
Параметры распределения ресурсов и сложившаяся структура инвестиций в выпускаемую продукцию;
Отношение к различным рискам;
Степень концентрации усилий в области НИОКР;
Отдельные функциональные стратегии (производство, маркетинг, кадры, финансы).

Анализ портфеля продуктов

Этот анализ является одним из важнейших инструментов стратегического управления. Портфельный анализ может дать четкую картину того, как отдельные части компании взаимосвязаны, и что портфель в целом — это не просто сумма его частей. Выделяются следующие области анализа:

Определение иерархии уровней анализа, начиная с уровня отдельных продуктов и заканчивая высшими уровнями организации;
Захват единиц анализа для позиционирования на матрице портфельного анализа;
Определите свойства матриц, чтобы получить ясность в сборе информации и выборе переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля;
Измерьте силу компании с помощью следующих переменных: Доля рынка, рост доли рынка, доля рынка по отношению к ведущему бренду, лидерство в области качества или другие характеристики;
Сбор и анализ данных в таких областях: Отраслевая привлекательность, Уровень отраслевого риска, Конкурентная позиция, Возможности и угрозы для бизнеса, Кадровые ресурсы;
Постройте и проанализируйте матрицы, чтобы получить представление о текущем состоянии продуктового портфеля, на основании которого можно сделать прогноз относительно будущего продуктового портфеля компании;
Анализ того, приведет ли переход продуктового портфеля в новое состояние к достижению целей компании.

Сами по себе матрицы анализа продуктового портфеля не являются инструментом поддержки принятия решений, они только показывают состояние продуктового портфеля, которое должно учитываться менеджером при принятии решений.

Выбор корпоративной стратегии

Этот выбор делается на основе анализа основных факторов, характеризующих состояние компании, а также результатов анализа продуктового портфеля, характера и сущности реализуемой стратегии.

Наиболее важными ключевыми факторами, которые следует учитывать в первую очередь при выборе стратегии, являются следующие.

А. Томпсон и А. Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики рыночного спроса на продукцию и конкурентной позиции компании.

Цели компании придают оригинальность и неповторимость выбору стратегии, применимой к каждой отдельной компании. Цель отражает то, чего пытается достичь компания.

Интересы и позиции менеджмента играют важную роль в выборе стратегии развития компании. Руководство может любить риски или, наоборот, пытаться избежать их любыми средствами. И такое отношение может стать решающим при выборе стратегии развития. Личная симпатия или антипатия руководства также может сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы оказывают существенное влияние на выбор стратегии, так как любые изменения в поведении фирмы требуют значительных финансовых затрат.

Квалификация персонала, а также финансовые ресурсы являются сильным ограничивающим фактором при выборе стратегии развития фирмы. Без полной информации о квалификационном потенциале сотрудников руководство не в состоянии сделать правильный выбор стратегии компании.

Обязательства фирмы в рамках ранее осуществленных стратегий также создают определенную инерцию в развитии фирмы. Полностью отказаться от прежних обязательств невозможно из-за перехода к новой стратегии.

Степень зависимости от окружающей среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии. Бывают ситуации, когда компания настолько зависит от поставщиков или покупателей, что не может свободно принимать стратегические решения. Такая сильная внешняя зависимость может быть обусловлена законодательством, определенными социальными ограничениями, зависимостью от окружающей среды или политическими факторами.

Временной фактор должен учитываться во всех стратегических решениях. Это связано с тем, что и возможности, и запланированные изменения всегда имеют временные рамки.

Эта оценка осуществляется в форме анализа адекватности и достаточности учета всех факторов при выборе корпоративной стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии подчинена тому факту, приведет ли выбранная стратегия к достижению целей компании. И это важный параметр для оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям компании, ее дальнейшая оценка осуществляется по следующим направлениям:

Соответствие выбранной стратегии требованиям и состоянию окружающей среды. Она определяет, в какой степени стратегия отвечает требованиям основных акторов среды, учитываются ли факторы динамики рынка и развития жизненного цикла продукта.

Соответствие выбранной стратегии возможностям и потенциалу фирмы. Это позволяет оценить, в какой степени выбранная стратегия связана с другими стратегиями, соответствует ли она возможностям сотрудников и существующей организационной структуре, своевременно ли скорректирован план реализации стратегии и т.д.

Приемлемость риска, присущего стратегии, измеряется следующим образом: Целесообразность предположений, лежащих в основе выбора стратегии; каковы будут негативные последствия для фирмы в результате провала стратегии; оправдывает ли риск потерь в результате провала стратегии возможные положительные результаты?

Таким образом, разработка стратегии компании не является самоцелью стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа становится значимой только тогда, когда стратегия реализуется в дальнейшем. Для управления процессом реализации стратегии менеджер должен разрабатывать программы, планы, проекты, бюджеты, мотивировать процессы — управлять ими. Важной особенностью реализации стратегии является то, что она может не только создавать трудности для организации из-за плохой реализации хорошей стратегии, но и, если она реализуется хорошо, она может дать организации шанс на успех, даже если в процессе формулирования стратегии допущена ошибка. Хорошая реализация стратегии может компенсировать негативные последствия, которые могут возникнуть при реализации стратегии из-за ее неадекватности или в результате возникновения непредвиденных изменений в окружающей среде.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: