Выполнение стратегии - Этапы реализации стратегии

Оглавление:

Одним из важнейших компонентов стратегического управления является стратегия. «Стратегия» происходит от греческого «Стратегия» — «возглавить армию». Выбор стратегии и ее реализация являются основной частью содержания деятельности по стратегическому управлению.

Стратегия в стратегическом управлении рассматривается как долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, которое касается сферы, средств и форм ее деятельности, систем взаимосвязей внутри организации, а также положения организации в ее среде.

Если цели организации определяют то, к чему она стремится, чего она хочет достичь в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос о том, как, с помощью каких действий организация сможет достичь своих целей в изменяющейся и конкурентной среде. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, поскольку стратегия, помогающая двигаться к конечному состоянию, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

На первый взгляд может показаться, что реализация стратегии почти такая же, как и «нормальное» управление. Фактически, как только стратегия компании будет определена, должна начаться рутинная работа по ее реализации, что очень далеко от стратегического менеджмента. На самом деле, в таких рассуждениях кроется большая ошибка. Для понимания роли и сущности этапа реализации стратегии очень важно отметить следующее.

Реализация стратегии не является пассивным средством ее реализации. Важной особенностью реализации стратегии является то, что она может не только создавать трудности для организации из-за плохой реализации хорошей стратегии, но и, в случае ее хорошей реализации, может дать организации шанс на успех, даже если при формулировании стратегии были допущены ошибки.

Хорошая реализация стратегии способна компенсировать негативные последствия, которые могут возникнуть при реализации стратегии из-за ее слабых сторон или в результате непредвиденных изменений в окружающей среде.

Этапы реализации стратегии

Реализация стратегии направлена на решение следующих трех задач. Первое — это установление приоритетов среди административных задач, с тем чтобы их относительная важность соответствовала стратегии, которую будет осуществлять организация. В основном это касается таких задач, как распределение ресурсов, выстраивание организационных отношений, создание систем поддержки и т.д. Во-вторых, речь идет об установлении соответствия между выбранной стратегией и внутренними организационными процессами, чтобы согласовать деятельность организации с реализацией выбранной стратегии. Соответствие должно достигаться с помощью таких характеристик организации, как структура, система мотивации и стимулирования, нормы и правила поведения, общие ценности и убеждения, квалификация сотрудников и руководителей и т.д. В-третьих, это предполагает выбор стиля руководства и управленческого подхода организации и его согласование со стратегией, которую предстоит реализовать. Все три задачи решаются путем изменения. Поэтому в основе реализации стратегии лежат именно изменения. И именно поэтому изменения, которые осуществляются в процессе реализации стратегии, называются стратегическими изменениями.

Внедрение изменений в организации создает условия, необходимые для того, чтобы организация могла осуществлять деятельность в соответствии с выбранной стратегией. Необходимость и масштаб изменений зависит от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Существуют ситуации, в которых практически не требуется никаких изменений, а также ситуации, в которых реализация стратегии предполагает очень глубокие изменения. В зависимости от состояния основных факторов, определяющих необходимость и степень изменения, таких как промышленность, организация, продукт и условия рынка, можно выделить четыре типа изменений, которые являются достаточно последовательными и полными.

Организационная перестройка подразумевает фундаментальное изменение организации, которое влияет на ее миссию и культуру. Такое изменение может произойти, когда организация меняет свою отрасль и свой продукт и место в Leapfrog меняется соответственно. Наибольшие трудности при реализации стратегии наблюдаются в процессе организационной перестройки. Работа по созданию новой организационной культуры заслуживает серьезного внимания. Очень большие изменения происходят как в технологической области, так и на рынке труда.

Радикальная трансформация организации происходит на этапе реализации стратегии, когда организация не меняет свою отрасль, а претерпевает радикальные изменения, вызванные, например, слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно в организационной структуре.

Умеренное преобразование происходит, когда компания выходит на рынок с новым продуктом и пытается привлечь на него покупателей. В этом случае изменения влияют как на процесс производства, так и на маркетинг, особенно на ту часть, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Традиционные изменения подразумевают внесение маркетинговых изменений для поддержания интереса к продукции компании. Эти изменения не являются значительными и мало влияют на организацию в целом.

Неизменная производительность организации возникает тогда, когда она последовательно реализует одну и ту же стратегию. При таком исполнении стратегии не требуется никаких изменений, так как при определенных обстоятельствах организация может достичь хороших результатов, основываясь на накопленном опыте. Однако при таком подходе очень важно помнить о возможных нежелательных изменениях во внешней среде.

Области стратегических изменений

Стратегические изменения, когда они осуществляются должным образом, носят системный характер. Как таковые, они затрагивают все стороны организации. Тем не менее, можно выделить два среза организации, которые являются наиболее важными в стратегических изменениях. Первый ломтик — организационная структура, второй ломтик — организационная культура.

Анализ организационной структуры с точки зрения процесса реализации стратегии направлен на то, чтобы ответить на следующие два вопроса. Во-первых, в какой степени существующая организационная структура может способствовать или препятствовать реализации выбранной стратегии? Во-вторых, на каких уровнях организационной структуры должны быть поставлены определенные задачи в процессе реализации стратегии?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от ряда факторов. Основными факторами с точки зрения значимости и степени являются: размер и степень разнообразия видов деятельности в организации; географическое положение организации; технология; отношение руководителей и сотрудников к организации; динамика внешней среды; стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не должна быть более сложной, чем это необходимо для размера организации. Как правило, влияние размеров организации на организационную структуру проявляется в увеличении количества иерархических уровней управления в организации. Когда организация маленькая и менеджер может контролировать деятельность сотрудников в одиночку, используется простая организационная структура. Однако, когда количество сотрудников увеличится до такого уровня, что одному руководителю будет трудно управлять ими, или когда возникнут определенные специализированные виды деятельности, то в организации произойдет промежуточный уровень управления, и начнется применение функциональной структуры управления. Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в иерархии управления. В результате могут применяться такие организационные структуры, как дивизион или структура, отражающая формирование стратегических бизнес-единиц. Появление необходимости в организации для выполнения сложных проектов приводит к применению матричной структуры,

Географическое положение организации, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию филиалам определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению региональных подразделений в организационной структуре. Если права не очень велики, это приводит к увеличению количества ячеек в функциональной организационной структуре. Если территориальной единице предоставляется статус относительной независимости, то происходит переход к дивизионной организационной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру можно увидеть следующим образом. Во-первых, организационная структура привязана к технологиям, используемым в организации. Количество структурных единиц и их взаимное расположение в значительной степени зависят от технологии, используемой в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть рассчитана на технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать появлению и распространению идей технологического развития и процессов технологического обновления.

Организационная структура во многом зависит от того, как менеджеры думают о том, какую структуру они предпочитают и насколько они готовы внедрять нетрадиционные формы организационной структуры. Часто менеджеры стремятся собрать традиционную, функциональную форму организационной структуры: она более понятна и знакома им. На то, какая организационная структура формируется в организации, влияет также расположение и отношение к работе, характерные для сотрудников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, чья работа имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, которые дают им больше свободы и независимости. С другой стороны, работники, выполняющие рутинную работу, в большей степени ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамика внешней среды является очень сильным фактором при принятии решения о том, какую организационную структуру должна выбрать организация. Если внешнее окружение стабильно и мало меняется, то организация может успешно использовать механистические организационные структуры, которые не очень гибкие и могут быть изменены только с большими усилиями. Однако, если внешняя среда отличается высокой динамичностью, то организационная структура должна быть органичной и гибкой, способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна подразумевать высокую степень децентрализации, наличие больших прав структурных подразделений в принятии решений.

Стратегия оказывает существенное влияние на выбор организационной структуры. Нет необходимости менять организационную структуру каждый раз, когда организация реализует новую стратегию. Однако необходимо определить, соответствует ли существующая организационная структура стратегии, а затем, при необходимости, внести соответствующие изменения.

Если организационная структура устанавливает границы структурных единиц и определяет формальные отношения между ними, то она является «каркасом» организации, то организационная культура — это «душа» организации, которая задает невидимые рычаги, направляющие действия ее членов. Обычно культура организации проявляется в форме ценностей, убеждений, норм поведения и т.д., разделяемых членами организации. Организационная культура считается состоящей из следующих компонентов:

философия, определяющая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
преобладающие ценности, на которых основана организация и которые связаны с целями ее существования или со средствами достижения этих целей;
Стандарты поведения, разделяемые сотрудниками организации, которые определяют принципы взаимоотношений в организации;
правила, по которым «игра» играет в организации;
климат, который существует внутри организации и проявляется в том, как существует атмосфера внутри организации и как члены организации взаимодействуют с внешними людьми;
поведенческие ритуалы, выражающиеся в организации определенных церемоний, использовании определенных выражений, знаков и так далее.

Организационная культура формируется в ответ на две группы проблем, стоящих перед организацией. Первая группа — это проблема интеграции внутренних ресурсов и усилий. К ним относятся такие проблемы, как:

Создание общего языка и терминологии, понятной каждому;
устанавливает границы группы и принципы включения и исключения из группы;
Создать механизм для расширения прав и возможностей, бесправия и присвоения статуса отдельным членам организации;
Позиционирование норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разных полов;
Разработать оценки того, что является желательным и нежелательным в поведении сотрудников.

Вторая группа включает в себя те проблемы, которые организация должна решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с развитием миссии, целей и средств их достижения.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Существует пять основных и пять второстепенных факторов, определяющих формирование организационной культуры. Согласно концепции, к основным факторам относятся следующие:

координаторы для высшего руководства;
реагирование руководства на критические ситуации, возникающие в организации;
Установки на работе и поведенческий стиль менеджеров;
Критериальная база для вознаграждения сотрудников;
Критерии отбора, назначения, продвижения по службе и увольнения из организации.

Группа вторичных факторов включает в себя следующее:

структура организации;
Система передачи информации и организационные процедуры;
внешний и внутренний дизайн и оформление помещений, в которых находится организация;
Мифов и историй о важных событиях и людях, которые играли и играют ключевую роль в жизни организации;
формализованные заявления о философии и смысле существования организации.

Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует использования специальных методик для достижения целенаправленного формирования и изменения организационной культуры. На этапе осуществления стратегии предпринимаются значительные усилия по приведению организационной культуры в соответствие с выбранной стратегией. Однако, несмотря на то, что организационную структуру относительно легко изменить, это очень сложная и порой невозможная задача. Поэтому на этапе определения стратегии следует в максимально возможной степени учитывать трудности, связанные с изменением организационной культуры, которые могут возникнуть в ходе осуществления стратегии, и попытаться, по возможности, выбрать такую стратегию, которая не требует преднамеренно неосуществимых мер по изменению культуры.

Вызовы в осуществлении стратегических изменений

Реализация стратегии — это внесение необходимых изменений, без которых даже самая лучшая продуманная стратегия может потерпеть неудачу. Поэтому можно с уверенностью сказать, что стратегическое изменение является ключом к реализации стратегии.

Реализация стратегических изменений в организации — очень сложная задача. Сложность этой задачи заключается, прежде всего, в том, что любое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть настолько сильным, что не может быть преодолено теми, кто его осуществляет. Поэтому для того, чтобы осуществить изменение, необходимо, по крайней мере, сделать следующее:

искать, анализировать и предсказывать, с каким сопротивлением могут столкнуться запланированные изменения;
сопротивление (потенциальное и реальное) до возможного минимума;
-устанавливает статус-кво нового государства .

Носители сопротивления, как и носители перемен, — это люди. В принципе, люди не боятся перемен, они боятся быть измененными. Люди опасаются, что изменения в организации повлияют на их работу, на их положение в организации, т.е. на сложившийся статус-кво. Поэтому они пытаются предотвратить изменения, чтобы не попасть в новую ситуацию, которая им не совсем понятна, в которой им приходится делать много вещей, отличных от привычных, и делать вещи, отличные от привычных.

Отношение к изменениям можно рассматривать как сочетание состояний двух факторов:

принятие или непринятие изменения;
Открыть или скрыть демонстрацию отношения к переменам.

Руководство организации должно попытаться посредством дискуссий, интервью, анкетирования и других форм сбора информации выяснить, какая реакция на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто из сотрудников окажется на одной из трех оставшихся позиций. Такой тип прогнозирования особенно актуален в больших организациях и в организациях, которые существовали долгое время без изменений, поскольку в этих организациях сопротивление изменениям может быть достаточно сильным и распространенным.

Снижение сопротивления изменениям является ключом к осуществлению изменений. Анализ потенциального сопротивления помогает выявить лиц или группы в организации, которые будут сопротивляться изменениям, и понять мотивы, лежащие в основе их нежелания меняться. Чтобы снизить потенциальное сопротивление, полезно организовать сотрудников в креативные группы, чтобы стимулировать перемены, вовлечь широкий круг сотрудников в разработку программы перемен, а также провести широкую разъяснительную работу среди сотрудников, чтобы убедить их в необходимости перемен для достижения целей организации.

Успех изменений зависит от того, как руководство будет их осуществлять. Менеджеры должны помнить, что при внедрении изменений они должны проявлять высокую степень уверенности в их правильности и необходимости и стараться осуществлять программу изменений как можно более последовательно. В то же время, они должны всегда помнить, что отношение людей может измениться во время перемен. Поэтому они должны игнорировать некоторое сопротивление переменам и смириться с людьми, которые сначала сопротивляются переменам, а затем бросают.

Степень, в которой менеджмент способен противостоять сопротивлению изменениям, во многом зависит от стиля управления изменениями. Менеджер может быть жестким и непоколебимым в устранении сопротивления, или он может быть гибким. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления очень важным изменениям. В большинстве случаев более приемлемым считается стиль, при котором руководство снижает сопротивление изменениям, привлекая на свою сторону тех, кто изначально сопротивлялся изменениям. Очень успешным стилем лидерства в этом отношении является партисипативное лидерство, когда многие члены организации вовлечены в решение проблем.

При разрешении конфликтов, которые могут возникнуть в организации во время перемен, менеджеры могут использовать различные стили лидерства. Наиболее выдающиеся стили представлены ниже:

конкурентный стиль, подчеркивает власть, основан на настойчивости, отстаивании собственных прав, основан на том, что в разрешении конфликтов есть победитель и проигравший;
Стиль самоотречения, проявляющийся в том, что лидер проявляет мало настойчивости, не пытаясь при этом найти способы работы с инакомыслящими членами организации;
стиль компромисса, который предполагает умеренное настаивание руководства на следовании своим подходам к разрешению конфликтов и одновременно умеренную готовность руководства сотрудничать с теми, кто сопротивляется;
Стиль аккомодации, выражающийся в желании руководства наладить сотрудничество в разрешении конфликтов, при этом слабо настаивая на предлагаемых им решениях;
коллаборативный стиль, характеризующийся стремлением руководства как реализовать свои подходы к переменам, так и выстроить отношения сотрудничества с несогласными членами организации.

Нельзя однозначно сказать, что некоторые из этих стилей лучше подходят для разрешения конфликтов, чем другие. Все зависит от ситуации, какие изменения происходят, какие проблемы решаются и какие силы сопротивляются. Важно также учитывать характер конфликта. Совершенно неправильно думать, что конфликт всегда негативен и разрушителен. Каждый конфликт содержит как негативные, так и позитивные элементы. Если доминирующее негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, в данном случае применяется любой стиль, который эффективно способен предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если конфликт приводит к позитивным результатам, таким как выведение людей из безразличия, создание новых каналов коммуникации или повышение осведомленности о процессах организации, то важно использовать стиль управления конфликтами изменений, который способствует более широкому спектру позитивных результатов изменений.

Изменения должны завершиться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменениям, но и обеспечить, чтобы новый статус-кво не только формально установился в организации, но и был принят ее членами и стал реальностью. Поэтому руководство не должно путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если усилия по изменению не привели к новому, устойчивому статус-кво, то изменение не может считаться полным и должно продолжаться до тех пор, пока организация действительно не заменит старое статус-кво на новое.

Мобилизация потенциала для осуществления стратегии

Помимо стратегических преобразований и создания в организации надлежащих условий, важной задачей для руководства организации на этапе осуществления стратегии является создание и мобилизация ресурсов и человеческого потенциала организации для реализации стратегии. В отношении стратегии в области человеческого капитала необходимо сделать два основных общих замечания. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации делу организации, особенно осуществлению стратегии, проводимой организацией. Трудно развить чувство ответственности. На этапе осуществления стратегии руководство должно делать все возможное для того, чтобы у членов организации сформировалось как можно более сильное чувство приверженности стратегии организации как своему личному делу. Во-вторых, успех осуществления стратегии в значительной степени зависит от присущей членам организации приверженности достижению наилучших возможных результатов в своей работе. Способность работать хорошо и желание работать лучше — это характеристики людей, которые всегда должны быть в центре внимания руководства и должны занимать особое место на этапе реализации стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов начинается с согласования ресурсного потенциала организации со стратегией, которую необходимо осуществить. Это делается для того, чтобы руководство согласовывало характер и направленность функциональных областей с целями реализации стратегии. Функции, управляющие потоками ресурсов в рамках организации, должны быть ориентированы на новые цели. Важно также устранить их сопротивление переменам и убедить их эффективно участвовать в осуществлении стратегии и проводить соответствующую подготовку и изменения.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным компонентам стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и, следовательно, эффективного осуществления стратегии является их надлежащее распределение во времени. Поскольку внешняя среда динамична, а возможности, на которых сосредоточена стратегия, не вечны, отсутствие необходимых ресурсов в нужное время может привести к тому, что организация не сможет реализовать свою стратегию, даже если она была разработана очень и очень хорошо. Чтобы избежать сбоев в реализации стратегии в начале ее реализации, руководство должно организовать правильное определение финансовых ресурсов организации — такое распределение, чтобы необходимые средства всегда были в наличии в нужное время.

Для этого руководство должно разработать стратегические руководящие принципы использования денежных средств, определив, что можно потратить и куда не следует вкладывать деньги. На этапе реализации следует проанализировать потребности в денежных средствах частей организации для выполнения отдельных задач и функций, а также определить приоритеты в денежных средствах. Эти приоритеты установлены таким образом, чтобы финансирование наилучшим образом способствовало осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на этапе реализации стратегии предполагает не только эффективное распределение ресурсов, но и оценку и сохранение источников капитала. Руководство должно знать не только об источниках, которые оно может использовать для привлечения средств, о возможностях и ограничениях их использования, а также о стоимости капитала, но и приложить все усилия для сохранения этих источников и приобретения новых, если это необходимо для реализации стратегии.

Основным инструментом распределения ресурсов является бюджетирование и исполнение, которое может относиться не только к денежным средствам, но и к товарно-материальным запасам, капитальным фондам, продажам и так далее.

Выполнение всегда является самой сложной фазой в любом процессе. Ключевую роль в реализации стратегии играет руководство организации. Как мы видели в этой главе, осуществление стратегии — это осуществление стратегических изменений и мобилизация потенциала организации для реализации стратегий. Эти две сверхзадачи требуют, чтобы руководство организации не только имело четкое представление о том, куда должна двигаться организация, но и было способно вести ее в правильном направлении. Настоящий стратег превосходно умеет максимизировать ресурсы организации и развернуть их таким образом, чтобы это дало наибольший эффект. Настоящий стратег превосходно знает не только то, что нужно изменить и как это изменить, но и то, что он может внести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег знает, как взаимодействовать с членами организации таким образом, чтобы они принимали его идеи и реализовывали их через свою работу. Тем не менее, реализация стратегии — это творческий процесс, в котором ключевую роль играет топ-менеджмент.

Самым длительным этапом стратегического процесса является этап реализации стратегии. На этом этапе реализуется выбранная руководством стратегия. Реализация стратегии делает необходимым внедрение системы управления компанией. Эта система определяет, какие департаменты будут отвечать за что, какие информационные системы могут потребоваться для управления реализацией стратегии, какая переподготовка персонала требуется и т.д.

Цели реализации стратегии

Реализация стратегии определяется набором определенных целей.

Определить приоритеты административных задач таким образом, чтобы их относительная важность соответствовала стратегии, которой будет следовать организация.

Оценивать согласованность сформированной стратегии и процессов внутри организации, направленных на направление деятельности компании на реализацию принятых тактически и стратегически важных решений. Эта согласованность достигается за счет таких особенностей организации, как ее структура, правила и нормы поведения, система мотивации, квалификация сотрудников и так далее.

Выбор и согласование стиля лидерства и управленческого подхода компании со стратегией, которую необходимо реализовать.

Деятельность по осуществлению стратегии

Основные мероприятия в процессе реализации стратегии.

Разработать варианты действий в непредвиденных обстоятельствах. Стратегический план обычно разрабатывается для идеальной ситуации, но реальность может тем или иным образом отличаться. Поэтому важнейшим элементом любого стратегического плана является разработка вариантов действий в ситуациях, когда эти различия становятся достаточно значительными. Этот вариант применяется в тех случаях, когда необходимо отреагировать на серьезные изменения в организационной среде, которые могут реально произойти. Для того чтобы эффективно реагировать на изменения во внешней среде, фактические изменения должны систематически отслеживаться и соотноситься с запланированными изменениями, используя принцип контура управления.

Проектирование организационной структуры. Для эффективной реализации стратегии компания должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Проектирование структуры состоит из распределения ответственности за задачи и прав на принятие решений. Необходимо также решить, должна ли организация иметь вертикальную или горизонтальную структуру, в какой степени она должна быть разделена на независимые рабочие группы и т.д.

Определение системы управления организацией является еще одним важным вопросом, поскольку трудовые ресурсы определяют успех реализации стратегии. Управление может быть финансовым, структурным и оперативным. Может также потребоваться адаптация различных систем, используемых для управления организацией.

Организационная политика играет ключевую роль в процессе стратегического управления. Политическая деятельность компании — это реальный факт, так как у разных групп есть свои собственные повестки дня и цели, поэтому между ними могут возникать конфликты. Основными результатами таких конфликтов могут быть борьба и создание коалиций, которые играют решающую роль в стратегическом управлении, тем более, что стратегические изменения, как правило, выдвигают такую борьбу за власть на первый план.

Реализация стратегии предполагает выбор систем организационной агрегации и контроля, она требует координации и совместных действий различных подразделений. Именно по усмотрению компании лучше всего анализировать и контролировать работу подразделений.

Успешная реализация стратегии требует согласования со структурой, рычагами контроля и культурой организации. Различные стратегии и условия могут потребовать от организации проведения различных структурных изменений, различных культурных ценностей и систем контроля. Необходимо также сформулировать план в отношении ресурсов и различных функциональных областей.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем, связанных с объективными причинами: переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая, как правило, богаче и переменчивее любого плана. Процесс разработки также требует определенного периода времени, в течение которого могут произойти такие изменения в окружающей среде организации, что план может быть в некоторой степени «устаревшим» до начала его реализации. При реализации стратегии часто встречаются следующие проблемы:

Между структурой и стратегией может быть несоответствие: они могут работать друг против друга;
Отсутствие или отсутствие определенных навыков и необходимости их компенсировать. Нежелание руководства приобретать новые навыки и менять стиль работы;
Коммуникационные и информационные системы могут не в полной мере реагировать на новые управленческие требования и не могут адекватно измерять изменения, в результате чего руководящая группа организации имеет ограниченную осведомленность о ситуации;
Реализация стратегии предполагает изменения, которые, в свою очередь, связаны с риском и неопределенностью, и это может привести к тому, что менеджеры будут осторожны и не захотят брать на себя ответственность за рискованные решения;
Практика управления: Программа вознаграждения, развитие структуры управления и другие аспекты, работающие в рамках структурного проектирования, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того, как стратегия будет реализована, необходимо провести ее мониторинг в определенный момент времени и оценку ее реализации. Важнейшей предпосылкой для этого является выбор соответствующих критериев, определяющих успех стратегии с точки зрения стратегического анализа. Речь идет, прежде всего, о ее осуществимости или степени сложности и усилиях по реализации этой стратегии, а также о ее принятии — определении того, в какой степени результат конкретного стратегического варианта согласуется с достижением миссии и целей организации.

Реструктуризация организации с одновременным внедрением стратегии

Внедрение необходимых изменений призвано помочь компании создать условия, необходимые для реализации той или иной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Степень и необходимость изменений определяются степенью готовности фирмы к эффективному осуществлению стратегии. Существует четыре достаточно стабильных типа стратегических изменений, отличающихся своей полнотой.

Корпоративная реструктуризация, предполагающая фундаментальные изменения, влияющие на организационную культуру и миссию. Этот тип изменений типичен для ситуаций, когда компания меняет свою отрасль и место на рынке. Организационная перестройка создает значительные проблемы для осуществления стратегии, поскольку она происходит как в технологическом, так и в кадровом плане.

Радикальная трансформация фирмы осуществляется на этапе реализации стратегии только тогда, когда фирма не меняет свою отрасль, а претерпевает изменения, вызванные, например, слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление других продуктов и выход на другие рынки требуют серьезных внутриорганизационных изменений в плане организационной структуры.

Умеренное преобразование может произойти, когда компания выходит на рынок с новым продуктом и пытается привлечь на него клиентов. В этом случае изменения могут повлиять на процесс производства и маркетинга. Обычно это предполагает внесение необходимых изменений в маркетинг для развития интереса к продукции организации. Эти изменения не являются существенными и мало влияют на компанию в целом.

Таким образом, особенность процесса реализации стратегии заключается в том, что он не является процессом реализации, а лишь создает основу для реализации стратегии и достижения поставленных компанией целей. Однако часто бывают случаи, когда фирма не в состоянии реализовать выбранную стратегию. Это может произойти либо потому, что был проведен неверный анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что во внешней среде произошли непредвиденные изменения. Часто реализация стратегии также терпит неудачу из-за того, что руководство не в состоянии адекватно использовать возможности, которыми располагает компания для реализации стратегии. Это может быть особенно верно в отношении использования человеческого потенциала.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: