Внутренняя среда риск-менеджмента торговой организации

Оглавление:

Самым важным понятием в менеджменте является организация. Каждая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые влияют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на управление или адаптацию к ним. Любое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда позволяет его существование. В структуре организационной среды существуют факторы внутренней и внешней среды.

Внутренняя среда является источником его жизненной силы. Он воплощает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в то же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Естественно, это должно быть предметом постоянного внимания руководителя.

Организация — это сложный организм, жизненный потенциал которого основан на организационной культуре: для чего люди стали членами организации; как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и действия они разделяют; что они считают хорошим и плохим, и многое другое, связанное с ценностями и нормами. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и в значительной степени определяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так очевидна на поверхности; ее трудно «почувствовать». Если мы можем сказать, что у организации есть «душа», то эта душа — организационная культура.

Внутренняя среда организации

Организация — это изолированное объединение людей для достижения конкретных целей и задач. Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединенных в единое целое. Центральное и основополагающее место в организации занимает человек, который владеет, использует и управляет техникой, технологиями и финансами, принадлежащими организации.

Каждая организация характеризуется наиболее общими признаками.

К ним относятся:

количественная безопасность, необходимость минимального количества членов организации.
наличие общих целей, ради которых люди объединились в организацию и создали ее конкретную структуру, а также средств для достижения этих целей;
обособленность, «границы», которые отделяют организацию от других и создают ее целостность;
руководящий, контролирующий и координирующий орган.

Кроме того, организация характеризуется определенной организационной культурой и способностью к саморегулированию своей деятельности в необходимых пределах. Здесь также важно отметить внутренние переменные организации и ее взаимосвязь с внешней средой.

Внутренняя среда организации — это экономический организм, включающий механизм управления, направленный на оптимизацию научно-технической, а также производственной и сбытовой деятельности; она определяет потенциал и возможности, которыми обладает организация; оказывает постоянное и непосредственное влияние на функционирование организации.

Изучение внутренней среды направлено на выявление сильных и слабых сторон организации.

Фрагменты внутренней среды

Внутренняя среда состоит из нескольких разделов, каждый из которых включает в себя набор ключевых процессов и характеристик, которые в совокупности определяют сильные стороны и возможности организации.

Профиль управления человеческими ресурсами внутренней среды включает такие процессы, как: Взаимодействие менеджеров и работников; Набор, обучение и продвижение работников; Оценка результатов труда и стимулирование; Создание и поддержание отношений между работниками и т.д.

Организационный разрез включает: Коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и обязанностей; иерархия подчинения. Производственный срез включает изготовление продукции, управление поставками и запасами, обслуживание технологического парка, а также исследования и разработки.

Маркетинговый срез внутренней среды организации включает в себя все процессы, связанные с продажей продукции. Это товарная стратегия, стратегия ценообразования; стратегия продвижения товара на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовая часть включает процессы, обеспечивающие эффективное использование и движение средств в организации. В частности, речь идет о поддержании ликвидности и обеспечении прибыльности, создании инвестиционных возможностей и т.д.

Внутренняя среда пронизана организационной культурой, к которой, как и к вышеперечисленным срезам, следует относиться с особой осторожностью при анализе внутренней среды организации.

Состояние организации не является фиксированным и статичным. Она меняется по мере того, как меняется внутреннее содержание с течением времени и в результате управленческих действий людей. В любой момент времени внутренний фактор организации является «данностью», которую менеджеры должны изменить в ходе достижения целей. Первичные внутренние переменные включают сами цели, структуру, людей, технику и технологию, а также другие компоненты организации.

Цели — это средства для достижения задач, которые позволяют людям сделать коллективно то, что они не могли сделать индивидуально. Цель — это определение конечного состояния или желаемого результата, которого группа стремится достичь с помощью коллективных усилий. Эксперты утверждают, что правильная постановка целей на 50% предопределяет успех решения. Вопрос о цели организации, по-видимому, впервые поднял великий Аристотель. «Поскольку существует множество действий, искусств и наук, возникает множество целей. В медицине — это здоровье, в судостроении — корабль, в военном деле — победа, в экономике — богатство».

Важность целей для организации невозможно переоценить. Они являются отправной точкой для планирования; цели — это основа для построения организационных отношений; цели — это основа мотивационной системы, используемой в организации; цели — это точка отсчета в процессе контроля и оценки работы отдельных сотрудников, подразделений и организации в целом.

Самая важная общая цель организации называется миссией, а все остальные цели разрабатываются для ее реализации. Важность этой миссии невозможно переоценить. Миссия служит критерием для всех последующих управленческих решений. Если менеджеры не знают основной цели организации, у них нет логической отправной точки для выбора лучшей альтернативы. Только индивидуальные ценности менеджера могли служить основой, что приводило к разрозненным усилиям и неясным целям. Заявление о миссии описывает статус фирмы и обеспечивает руководство и направление для постановки целей и стратегий на различных уровнях развития.

Часто руководители фирм считают, что их главная миссия — получение прибыли. На самом деле, удовлетворяя внутреннюю потребность, фирма в конечном итоге сможет выжить. Однако для того, чтобы получать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой она работает, учитывая при этом ценностные подходы к видению рынка. Цели являются значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если руководство правильно их формулирует, эффективно институционализирует, доводит до сведения и стимулирует их реализацию в рамках всей организации.

Организационные цели — это предписанная работа, набор работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее определенным образом и в заранее установленные сроки.

Существует четыре категории задач:

работа с людьми
со статьями
с технологией (стандартизация и механизация, т.е. использование стандартных деталей может облегчить процесс производства и ремонта)
с информацией

Цели организации разнообразны и зависят от различных обстоятельств. Торговые организации нацелены на продажу товаров и получение торговой прибыли; промышленные организации — на производство необходимых товаров, решение проблем повышения производительности труда, достижения рентабельности и т.д. Государственные образовательные учреждения — на подготовку специалистов для народного хозяйства и вовсе не нацелены на получение прибыли, но в их задачи входит: Оптимизация стоимости образования, повышение его научного уровня и приобретение студентами практических навыков и т.д.

«Те, кто наилучшим образом служит обществу, приносят наибольшую пользу» — эти слова величайшего японского предпринимателя и теоретика экономики К. Татеиси являются основополагающими. Татейши — это основная идея, на которой базируется формулировка цели коммерческой организации в современных условиях — получение прибыли!

Цель организации определяет ее структуру.

Структура организации — это многочисленные взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, которые выстроены таким образом, чтобы обеспечить наиболее эффективное достижение целей организации. Это внутренняя переменная, которая показывает взаимодействие уровней управления и функциональных областей организации (подразделений, занимающихся маркетингом, производством, финансами, НИОКР и т.д.). В зависимости от конкретных условий и среды, материальных, финансовых и человеческих возможностей руководства организации, она перепроектируется для более эффективного достижения целей и решения конкретных задач. Это связано с пересмотром уже сложившейся системы специализированного разделения труда.

Одним из основных понятий, относящихся к структуре, является специализированное разделение труда, т.е. поручение определенной работы специалистам, которые могут выполнить ее наилучшим образом.

Разделение труда по специализации, применяется во всех, кроме самых маленьких организаций, где один или два сотрудника совмещают работу во всех функциональных областях. В крупных организациях этот вопрос стоит на первом месте в управленческой деятельности руководства.

Существует два уровня специализированного разделения труда: горизонтальный и вертикальный. Первый соответствует разделению труда в организации между взаимосвязанными функциональными подразделениями, которые не подчинены друг другу, но участвуют в производстве конечного продукта на различных его стадиях и фазах; второй — управленческой иерархии, то есть формальному подчинению сотрудников сверху вниз, от начальника до исполнителя. Здесь необходимо оптимальное соотношение тех и других.

Согласно теории административного потенциала, руководитель может эффективно управлять деятельностью ограниченного числа подчиненных, находящихся в его прямом и непосредственном подчинении. Однако проблема экономии на административных расходах стоит остро везде.

Профессиональное разделение труда связано с управлением человеческими ресурсами, подбором и расстановкой специалистов для верхнего, среднего и нижнего уровней управления. Именно эти менеджеры координируют работу организации в целом, а также всех уровней управления и функциональных областей. Они управляют людьми, материально-технической базой предприятия и технологиями. Без людей нет организации. Машины, оборудование, приборы и т.д. становятся средствами производства только тогда, когда они охвачены живым трудом.

Техника и технологии — это четвертый компонент внутренних переменных организаций. В любой организации всегда существует проблема внедрения новых и новейших технологий. Технологии устаревают относительно быстро. Дело даже не в том, что она изнашивается, она становится морально устаревшей. Научно-технический прогресс, открытия и изобретения в технических областях дают замечательные примеры новых машин и механизмов, компьютерной техники, новых материалов — полимерных, электропроводящих, сплавов с направленной кристаллической структурой, сверхчистых материалов, объемных микросхем и т.д.

Но применить все это на практике довольно сложно, трудоемко, рискованно, часто связано с потерей времени на действующем и отлаженном производстве. Таким образом, получается, что управление внутренней переменной зависит не только от внутренних материальных и финансовых возможностей данной организации, уровня и квалификации управленческого персонала и соответствующих специалистов, но и от внешних условий, среды внешней среды, в которой она находится.

Организационная культура

Внутренняя среда, в которой работают менеджеры, включает организационную культуру или, как ее еще называют, корпоративную культуру, технологию производства и все здания, сооружения, машины и оборудование, принадлежащие компании.

Наиболее важным фактором с точки зрения конкурентного преимущества является внутренняя культура. Внутренняя культура должна соответствовать требованиям внешней среды и стратегии компании. И когда это происходит, полностью мотивированные сотрудники создают хорошо функционирующую организацию.

Джеймс Коллинз и Джерри Поррас провели исследование, в ходе которого сравнили 18 компаний, добившихся успеха в долгосрочной перспективе, и такое же количество компаний, бизнес которых оставлял желать лучшего. Исследователи обнаружили, что «Самое главное, что отличает успешную компанию от «средней» — это культура компании, где каждый сотрудник четко понимает цели организации и стремится к их достижению. В некоторых компаниях принято четко формулировать ценности организации и излагать их в письменном виде (так называемый «Путь JR» в Hewlett-Packard или «Корпоративные устремления» в LeviStrauss). Nordstorm, с другой стороны, ограничивается одним призывом к каждому сотруднику: «Принимая решения в любой ситуации, используйте свой мозг.

Организационная культура — это набор ключевых предположений, принятых членами организации и выраженных в заявленных ценностях организации, которые направляют поведение и действия людей. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовной и материальной внутриорганизационной среды.

Концепция организационной культуры была разработана в начале 1980-х годов в США под влиянием исследований в области стратегического менеджмента, организационной теории и индивидуального поведения.

Элементы организационной культуры

Принято выделять три уровня организационной культуры, причем каждый последующий уровень становится менее очевидным. Верхний, поверхностный уровень состоит из видимых объектов, артефактов культуры: стиль одежды, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации.

Второй уровень — это общие ценности и убеждения, выраженные в словах и действиях сотрудников организации, сознательно разделяемые и взращиваемые членами организации и проявляющиеся в используемых ими историях, языке и символах. Но некоторые ценности настолько глубоко укоренились в культуре организации, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти основные, фундаментальные предположения и убеждения составляют суть корпоративной культуры. Именно они бессознательно задают тон тому, как люди ведут себя и принимают решения. В некоторых организациях считается, что люди от природы стесняются работать и при любой возможности уклоняются от выполнения своих обязанностей. Руководство такой организации жестко контролирует действия сотрудников, ограничивает степень их свободы, а коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основана на предположении, что каждый человек стремится выполнять поставленные задачи на высоком уровне. В таких организациях у сотрудников больше свободы и больше ответственности, а коллеги доверяют друг другу и работают вместе. Основополагающие предположения часто исходят из основных убеждений основателя или первых руководителей компании. Это произошло с Wal-Mart, крупной компанией розничной торговли. На этом примере я рассмотрю, как элементы корпоративной культуры становятся основой конкурентного преимущества.

КОМПАНИЯ WAL — MART.

Wal-Mart, безусловно, является одной из организаций, характеризующихся сильной корпоративной культурой. Принятые в нем ценности отражают тот факт, что компания начинала свою деятельность с обслуживания в основном американских фермеров. Ее основатель, покойный Сэм Уолтон, сыграл важную роль в формировании культуры компании. Отец-основатель и его менеджеры отдавали предпочтение «веселым» методам мотивации, таким как коллективное пение, хороводы и, конечно же, главное приветствие Wal-Mart «W-A-L-M-A-R-T», которое идеально выражает философию компании («игра без правил») и основу ее корпоративной культуры. Корпоративная культура подчеркивает важность функций, выполняемых каждым сотрудником, поощряет его участие в жизни компании, внимание руководства к каждому сотруднику. Например, специалисты по закупкам должны контактировать с потребностями клиентов: Все они должны работать в торговом зале один раз в неделю. Генеральный директор Wal-Mart Дэвид Гласе продолжает проводить политику ежедневных экспериментов и перемен. Практики расширения прав и возможностей сотрудников, постоянного совершенствования и разделения прибыли прекрасно дополняют сельскую культуру стопроцентной связанности, которую так охотно принимают покупатели Wal-Mart.

Основные ценности корпоративной культуры таких компаний, как North — storm , Wal — Mart , Hewlett — Packard и других, выражаются в различных осязаемых (видимых, воспринимаемых нашими органами чувств) образах: символах, легендах, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем интерпретацию культуры каждой компании.

Культура организации содержит как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся убеждения, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символы, цвета, комфорт и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и т.д.

Давайте более подробно рассмотрим некоторые субъективные элементы культуры.

Таким образом, ценности понимаются как свойства таких или иных объектов, процессов и явлений, которые обладают эмоциональной привлекательностью для большинства членов организации. Таким образом, они могут служить моделями, ориентирами и эталонами поведения.

В частности, к ценностям относятся цели, характер внутренних отношений, ориентация поведения людей, трудолюбие, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика. Согласно опросам, проведенным в западных компаниях, сегодня такие ценности, как дисциплина, послушание и власть, играют все меньшую роль, а коллективизм, потребительство, творчество, умение идти на компромисс и способность служить обществу играют все большую роль. Так, в некоторых организациях бытует мнение, что «клиент всегда прав», поэтому неприемлемо обвинять клиента в неудачах членов организации. В других случаях может быть наоборот. В любом случае, однако, принятая ценность помогает человеку понять, как он должен действовать в той или иной ситуации.

Основные ценности, объединенные в систему, формируют философию организации. Она отвечает на вопрос, что для них важнее всего. Философия отражает самовосприятие организации и ее цель, основные направления деятельности, создает основу для разработки подходов к управлению (стиль, мотивационные принципы, информационные ориентиры, процедуры разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала в соответствии с общими принципами, способствует освоению требований управления, формирует общие универсальные правила поведения.

Обряд или церемония — это стандартное, повторяющееся событие, которое происходит в определенное время и по особому случаю. Наиболее распространенными являются такие церемонии, как чествование ветеранов, выход на пенсию и посвящение молодых работников. Это особые мероприятия, которые укрепляют веру сотрудников в ценности компании, способствуют их сплочению, дают возможность принять участие в важном событии, а также приветствуют корпоративных героев.

Корпоративные церемонии — это специально спланированные мероприятия, проводимые на благо всех присутствующих. Церемония может представлять собой вручение награды или приза. В компании MaryKay Cosmetics, например, такие церемонии тщательно продуманы: Выдающимся продавцам-консультантам, как их здесь называют, дарят золотые и бриллиантовые заколки для волос, меха и главный приз — розовый Cadillac. Церемония награждения проходит в большом зале и полна сотрудников в вечерних нарядах. Представление лучших сотрудников проходит в виде демонстрации видеороликов (по аналогии с претендентами на премии Американской академии наук «Оскар»). Главное — на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойное вознаграждение. Но премию можно получить и другим способом: отправив премию (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в данном случае не может быть и речи о социальной значимости события, как для награжденного работника, так и для остальных сотрудников.

Ритуалы — это серия специальных событий (обрядов), оказывающих психологическое воздействие на членов организации с целью укрепления лояльности к ней, маскировки истинного смысла определенных аспектов ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых институтов. Например, во многих японских компаниях сотрудники начинают рабочий день с исполнения гимнов.

Истории отражают в правильном свете и в закодированном виде историю организации, унаследованные ценности, приукрашенные портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный начальник, как он реагирует на промахи; может ли рядовой сотрудник стать лидером и т.д.), снижают неуверенность, советуют, учат, направляют поведение сотрудников в нужное русло, создают ролевые модели. Обычно они неявно выражают основные ценности культуры компании. В компании Nordstorm, например, существует легенда о клиенте, который получил возврат денег за некачественные автомобильные шины, хотя эти шины никогда не продавались в их магазинах….. Эта история олицетворяет правило компании принимать возвращенные товары от клиентов.

Обычай — это форма социального регулирования деятельности и взаимоотношений людей, перенесенная в неизменном виде из прошлого.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: