Внутренняя диагностика компании: определение сильных и слабых сторон - Методика оценки сильных и слабых сторон предприятия

Оглавление:

Современный менеджер должен иметь четкое и полное представление о системе благоприятных возможностей и угроз внешней среды, с одной стороны, и сильных и слабых сторон внутренней среды организации — с другой. Создавая информационный потенциал на основе их синтеза, можно организовать ответную реакцию субъекта в виде эффективных действий на качественно новом уровне. Такой анализ должен проводиться в рамках как стратегического, так и тактического управления организацией.

Сильные стороны компании должны обеспечить ускоренный прогресс в достижении стратегических целей, в то время как «слабые стороны» вызывают запреты. Здесь, конечно, необходимо учитывать возможности и угрозы внешней среды, без которой невозможно правильно определить «связку» траекторий организационного развития.

Сила — это то, в чем компания преуспевает, или характеристика, которая дает ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают компании рыночное преимущество (например, лучший продукт, улучшенные технологии, лучшее обслуживание клиентов, большее признание имени). Сила может также возникнуть в результате создания альянса или совместного предприятия с партнером, обладающим опытом или потенциалом для повышения конкурентоспособности компании.

Сила — это свойство организационной системы, которое при синтезе с возможностями внешней среды позволяет ускорить продвижение системы к достижению стратегических целей. Особый интерес представляет формирование «спирали развития» — траектории, которая формируется путем «навязывания» (синтеза) сильных сторон организационной системы на благоприятные возможности внешней среды (с учетом слабостей организационной системы и угроз внешней среды).

«Спираль развития» — это идеал, к которому организация должна стремиться в своем стратегическом развитии. Путь к этому идеалу лежит через синтез навыков и сильных сторон, который является основой для формирования ключевых компетенций. Тогда спираль развития может развиваться от маловероятного развития до источника долгосрочного процветания компании.

Слабость заключается в отсутствии чего-то, что важно для функционирования компании, или что-то, что ему удается (по сравнению с другими), или что-то, что ставит его в невыгодное положение. Слабость может сделать, а может и не сделать компанию уязвимой для атак, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе.

Слабость — негативная характеристика организации, предопределяющая ее замедление в процессе приближения к достижению стратегических целей. Задержка становится значительной, когда основные слабые места организационной системы сливаются (синтезируются) со значительными угрозами внешней среды. Кроме того, не следует игнорировать сильные стороны компании и возможности внешней среды. Таким образом, возникает вариант пессимистической траектории организации. Она может превратиться в «спираль коллапса», если существует тенденция («эффект домино»), с одной стороны, к ослаблению возможностей и сильных сторон, а с другой — к усилению угроз внешней среды в сочетании с ростом слабых сторон организации.

Оценка внутренней среды компании — ее сильных и слабых сторон, а также внешних и внутренних возможностей и угроз — обычно называется SWOT-анализом. Это простой в использовании инструмент для быстрой оценки стратегической позиции компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна сочетать в себе как внутренние возможности (сильные и слабые стороны), так и внешнюю ситуацию (что частично отражается на возможностях и угрозах).

Возможности — это тенденции или события во внешней среде, на которые компания может достичь значительного увеличения продаж и прибыли, если она реагирует правильно.

Угрозы — это тенденции или события во внешней среде, которые без организационной реакции привели бы к значительному снижению продаж и прибыли.

Методика оценки сильных и слабых сторон предприятия

SWOT-анализ (сокращенно от начальных букв слов «сила», «слабость», «возможность», «угроза») всесторонне изучает внешнюю среду и ресурсный потенциал компании. Особое внимание уделяется не только установлению фактов, но и определению «возможностей» и «угроз», которые внедряются в деятельность компании внешней средой, а также «сильных и слабых сторон», которые обусловлены существующим ресурсным потенциалом первичного уровня управления. На основании вышеизложенного SWOT-анализ представляет собой исследование, проводимое в соответствии со стандартной процедурой. С помощью этого метода можно установить линии связи между сильными и слабыми сторонами и внешними угрозами и возможностями. Затем эти связи используются для разработки стратегии. В процессе формулирования стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут быть превращены в их противоположность. Анализ проводится следующим образом.

Этап 1: Оценка возможностей и угроз, связанных с внешней средой компании.

Очень часто этот этап осуществляется руководством или сотрудниками служб планирования и анализа на основе накопленного опыта и интуиции, хотя некоторые исследователи предлагают собственные систематизированные процедуры этого процесса. Однако, как показывает анализ, эти подходы не являются универсальными и общепринятыми с точки зрения их эффективности и охвата, поэтому можно говорить только о некоторых методологических принципах, которые помогают систематизировать этот процесс.

Идентификация. Конкретные возможности и угрозы извлекаются отдельно для каждого из факторов внешней среды компании. Особое внимание следует уделять таким факторам внешней среды, как неопределенность и сложность, т.е. взаимозависимость факторов и возникновение на этой основе определенного системного эффекта. Невозможно формализовать упомянутый процесс, эта работа явно носит исследовательский характер, особенно в том, что касается поиска и определения синергетических эффектов. По этой причине часто обращаются к различным специалистам и внешним экспертам, хотя в конечном итоге опыт и квалификация руководства компании остаются решающими.

Определение силы (мощи) конкретных возможностей и угроз. Понятно, что выявление возможностей и угроз для компании в результате динамики внешней среды является неравномерным. Первой характеристикой, которая относится к ним, может быть сила (или мощность). Сила (сила) определенных возможностей (или угроз) понимается как степень воздействия на повышение (снижение) эффективности функционирования предприятия факторов внешней среды. В то же время, конечно, сила определенных возможностей или угроз должна нести в себе определенную количественную оценку. В качестве основы оценки очень часто используются прогнозы развития окружающей среды: аналитические обзоры и экспертные оценки, сценарии и расчеты по экономическим и математическим моделям. В то же время не обязательно, чтобы каждая цифра прогноза адекватно отражала силу конкретной возможности

Проведенная оценка силы (мощи) определенных возможностей или угроз определяет заинтересованность компании (способность достичь дополнительного эффекта или потери) в определенных факторах внешней среды. G. Гринли предлагает использовать в качестве количественного критерия шкалу от нуля до десяти. В этом случае для возможностей оценка «ноль» означает, что для компании получение эффекта от реализации этой возможности ничтожно мало, а «десятка» означает, что руководство должно уделять наибольшее внимание использованию этой возможности.

Оценка вероятности возникновения определенных возможностей или угроз. Неопределенность внешней среды означает, что возникновение определенных возможностей или угроз для компании не может быть четко определено. Поэтому следующим шагом является оценка вероятности их возникновения. На основе общепринятых постулатов вероятность оценивается по шкале от нуля до единицы.

Классификация конкретных возможностей и угроз. Классификация конкретных возможностей и угроз основана на двухмерной матрице с использованием в качестве факторов (классификационных признаков) вышеупомянутой силы (мощи) и вероятности возникновения. Четыре группы различаются как по возможностям, так и по угрозам, соответствующим квадратам матрицы.

Наиболее интересными для руководства компании являются возможности, которые попадают во II квадрат, то есть имеют высокую прочность и вероятность возникновения. Компания должна быть готова их использовать и, следовательно, учитывать их с самого начала при формировании стратегии развития. Далее рассмотрим площадь III, где сила (сила) возможности относительно невелика, хотя вероятность возникновения достаточно высока. Такие возможности нуждаются в дальнейшем изучении, с тем чтобы их можно было быстро использовать в случае их возникновения. На практике это достигается путем формирования стратегий действий в чрезвычайных ситуациях. Возможности, которые попадают в квадрант I, характеризуются высокой прочностью, но низкой вероятностью возникновения. Поэтому здесь, как правило, мониторинг используется для отслеживания ситуации в динамике и подготовки к использованию этих возможностей в будущем, когда вероятность их возникновения возрастает. Наконец, возможности в квадранте IV характеризуются как низкой прочностью, так и низкой вероятностью возникновения. В практической работе такие возможности обычно игнорируются.

При анализе угроз для компании, определяемых внешней средой в соответствии с предложенной классификацией, мы обращаем особое внимание на область II, которая характеризуется большой силой и вероятностью возникновения угрозы. В отношении таких угроз необходимо разработать соответствующие контрмеры для сведения к минимуму ущерба, причиняемого негативными воздействиями. Угрозы, сконцентрированные в квадрате, у меня есть большая сила (сила), но низкая вероятность их возникновения. Поэтому возможности компании должны быть достаточными для обеспечения компенсационных решений. Квадрат III содержит угрозы, не представляющие опасности для компании. Это следует из их характеристик: Вероятность их возникновения высока, но их сила (сила) недостаточна. В то же время, угрозы, которые попадают в этот квадрант, довольно трудно изучать, так как ошибка в оценке их силы (мощности) может иметь катастрофические последствия для компании. Наконец, угрозы с низкой силой и вероятностью возникновения сосредоточены в квадранте IV. Они требуют постоянного контроля, так как их характеристики могут измениться в будущем в негативном для компании направлении.

Шаг 2: Оцените сильные и слабые стороны, определяемые ресурсным потенциалом компании.

Оценка сильных и слабых сторон компании основана на изучении ее ресурсного потенциала. Обычно она разделена на следующие этапы.

Оценка самого ресурсного потенциала. При оценке потенциала используется следующая классификация:

физические ресурсы;
финансовые ресурсы;
«Людские ресурсы»;
Система управления (организация работы);
нематериальные активы.

При изучении каждого из назначенных видов ресурсов используются описанные выше подходы и методы. Отличительной особенностью является то, что в этом случае каждому из ресурсов присваивается оценка: «+» — если ресурс представляет собой возможность потенциально повысить эффективность функционирования организации; «О» — если влияние ресурса на эффективность функционирования не может быть оценено; «-» — если текущее состояние ресурса может привести (или приводит) к снижению эффективности работы предприятия. Используются общепринятые теоретические положения об экономическом положении предприятия и сравнении с другими предприятиями (особенно с основными конкурентами).

Оценка операционной мощности

Оценка эксплуатационного потенциала обычно делится на следующие этапы:

Маркетинг. Поскольку это направление корпоративной деятельности напрямую связано с рынком, влиянием на потребителя и анализом его поведения, сила организации зависит от эффективности следующих составляющих:

Рыночная значимость продукции (в том числе рыночной)
сегментация и «наложение» продукта на заданный рыночный сегмент);
Ценевая концепция;
Продажа товаров и услуг;
Системы распространения и рекламы.

Важно оценивать квалификацию сотрудников маркетинговой службы как один из ключевых факторов повышения эффективности данного направления деятельности.

НИОКР. Значение этой сферы деятельности в системе предприятия варьируется в зависимости от специфики отрасли, поэтому оценка научно-исследовательского потенциала должна быть дифференцирована для каждой компании.

Производство. Для этой сферы деятельности ситуация представляется несколько иной, поскольку, несмотря на различия в функционировании каждой отрасли, сильные и слабые стороны компании в производственном процессе базируются на одной и той же предпосылке. Внутренняя среда компании определяет эффективное управление в области снижения затрат, а внешняя среда связана с требованиями к качеству и надежности продукции. Конечно, эти компоненты взаимосвязаны и дают возможность стабилизировать цены (и, возможно, даже снизить цены). Последнее, как уже неоднократно отмечалось, приводит к увеличению конкурентных преимуществ компании и, как следствие, к повышению эффективности ее деятельности.

Из вышеизложенного видно, что факторы снижения себестоимости и обеспечения требуемого уровня качества определяют сильные и слабые стороны компании в области производства и требуют тщательного изучения.

Финансы (финансовая структура капитала). Поскольку финансы синтезируют все стороны деятельности компании, здесь, помимо оценки финансов как специфического ресурса, можно говорить и о комплексном анализе компании (синергетические эффекты как взаимодействие различных видов ресурсов и видов деятельности). На практике финансовый анализ проводится с помощью расчетов и изучения различных коэффициентов и показателей, то есть с помощью финансового анализа, о котором уже говорилось выше.

Людские ресурсы. В отличие от оценки человеческих ресурсов, проводимой на первом этапе (оценка собственного ресурсного потенциала), выявление сильных и слабых сторон компании в данном случае включает в себя следующие компоненты:

Соотнесение потенциала навыков с производственными требованиями (например, потребность в высококвалифицированной рабочей силе);
Организация профсоюзного движения в компании;
Микроклимат;
принятые системы вознаграждения и продвижения по службе. Обратите внимание, что эти компоненты должны рассматриваться индивидуально для каждой компании и в контексте конкретной «исторической» ситуации.

Для оценки сильных и слабых сторон компании недавно был использован анализ конкурентной среды. В этом случае классифицируется сила каждого из участников и определяется его возможная линия поведения в следующем временном периоде. Одна из возможных классификаций дана Ф. Котлером. Он оценивает относительную силу каждого конкурента и обращает внимание на ключевые элементы, необходимые для принятия стратегических решений.

Анализ компаний по их конкурентоспособности очень важен для принятия дальнейших стратегических решений. Важно знать, удовлетворены ли основные конкуренты своим положением на рынке и, соответственно, эффективны ли изменения в стратегических действиях исследуемой компании.

Таким образом, стратегический анализ должен использовать эти методы для получения ясной и точной картины положения компании, выявления ее сильных и слабых сторон, определения позиции компании по отношению к конкурентам и привлекательности отрасли в целом.

Специфика позиционирования компании на рынке

Позиционирование — это направление маркетинговой деятельности при выборе целевых рынков, которое предполагает анализ элементов маркетингового комплекса и позиции продукции на выбранных сегментах рынка с целью выявления тех параметров, которые способствуют получению конкурентных преимуществ. Если все компании производят одну и ту же продукцию с одинаковыми характеристиками, используют одни и те же методы продвижения и доставки продукции и предлагают одинаковые услуги, то все они будут одинаковыми для потребителей.

Ошибочно думать, что позиционирование — это физическое занятие определенного места на рынке. Позиционирование продукта — это мнение потребителей о наиболее важных параметрах продукта. Он характеризует место, которое тот или иной продукт занимает в сознании потребителей по отношению к продукции конкурентов.

Позиция формируется на основе поддающихся количественному измерению параметров: Доля рынка, объем продаж, цены, действующие в данном сегменте и т.д.

Анализ и учет возможностей компании позволяет выбрать такие особенности продукта и элементы маркетингового комплекса, которые позволяют выгодно отличить ее продукцию от продукции конкурентов, т.е. дифференцировать собственное рыночное предложение.

После того, как компания сегментировала потребительский рынок и выбрала наиболее приемлемые сегменты, необходимо обеспечить проникновение в эти сегменты, чтобы занять определенную позицию. Самый прибыльный сегмент должен иметь, во-первых, высокие продажи продукции, во-вторых, высокие темпы роста продаж, в-третьих, высокие показатели прибыли, в-четвертых, слабую конкуренцию и, в-пятых, несложные требования к каналам сбыта. Как справедливо отмечает Ф. Котлер, «ни один из сегментов не полностью соответствует всем этим характеристикам», поэтому — альтернативные преимущества, компромиссы, установка скромных результатов коммерческой деятельности в начале.

Высокий уровень продаж продукции возможен, если предприятие располагает достаточным количеством сырья и других ресурсов, обладает необходимой технологией и способно производить высококачественные товары или оказывать услуги на должном уровне. Но даже этого недостаточно. Также важно иметь разветвленную сеть каналов дистрибуции, средств доставки товаров в точку продаж, а также высококвалифицированный персонал.

Рост темпов продаж также зависит от ряда факторов: качества предлагаемых к продаже товаров, их ассортимента, цены, умелой своевременной рекламы, своевременной доставки товара к месту продажи или покупателя к месту пользования услугой.

Рост прибыли возможен при условии, что выбранные сегменты являются значительными по количеству клиентов, цены оптимальны, каналы распределения функционируют бесперебойно, а персонал безупречно выполняет свои обязанности.

Слабая конкуренция возникает тогда, когда и где сильные и слабые стороны конкурентов тщательно изучаются заранее. Требования к каналам распределения также важны. Кто и как поставляет нашу продукцию на рынок, через сколько посредников она проходит, прежде чем достигнет потребителя? И, наконец, как работают средства доставки, зависят ли они от климатических условий (период транспортировки, сильные морозы, сугробы, весенняя оттепель), мест и способов хранения и обработки грузов.

Как видим, процесс освоения выбранных целевых сегментов рынка не так прост, как может показаться неопытному предпринимателю. Принятые здесь решения оказывают прямое или косвенное влияние на продуктовую политику компании, ценообразование, дистрибуцию, коммуникацию и т.д. Поэтому позиционирование продукта относится к так называемому «маркетинговому миксу», т.е. к целому комплексу маркетинговых мероприятий, шагов, средств и методов.

Когда потребители оценивают рыночную позицию различных продуктов, они делают это с точки зрения их преимуществ. Поэтому каждая компания должна искать резервы, чтобы обеспечить дополнительные преимущества и преимущества для своих клиентов, будь то за счет более высокого качества товаров и услуг или за счет предоставления их по более низким ценам.

Анализ потенциальных источников для обеспечения большей ценности для потребителей может быть выполнен в рамках цепочки начисления стоимости.

Цепочка начисления стоимости включает в себя все виды деятельности организации (звенья цепи), направленные на создание ценности для потребителя.

Цель организации заключается в проведении обзора затрат и результатов каждого из девяти видов деятельности и поиске путей их улучшения. Сравнение этих данных с данными конкурентов выявляет возможности получения конкурентного преимущества. Для каждого звена цепи задается вопрос: «Создаем ли мы ценность для клиента наиболее экономичным способом?».

Таким образом, например, компания может помочь крупным поставщикам найти способы снижения затрат, что приведет к снижению цен на поставляемые ими детали. Точно так же это может помочь работать более эффективно или дешево, что повышает лояльность потребителей к компании. Руководство и сотрудники компании используют производственно-сбытовую цепочку для лучшего согласования своей деятельности с потребителями и поиска путей сокращения всех видов расходов, чтобы удержать компанию впереди конкурентов.

Рассмотрим особенности функционирования компании, работающей на мебельном рынке. Для успешного применения SWOT-анализа рабочей среды мебели важно не только выявить угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важно для организации учесть каждую из выявленных угроз и возможностей в своей поведенческой стратегии. Наиболее часто используемым методом такой оценки является позиционирование по матрицам возможностей и угроз.

Характеристики деятельности в мебельной промышленности:

Высокая динамика развития.
Высокая конкуренция.
Рыночное насыщение.
Сезонность продаж и соответственно неравномерное распределение прибыли.
Краткий жизненный цикл продукта по сравнению с другими отраслями промышленности. Снижение темпов роста рынка.

Согласно проведенному анализу, наиболее важными и вероятными возможностями для мебельной компании были увеличение доли рынка, расширение ассортимента мебели и развитие нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было установлено, что: критическое состояние компании может быть вызвано либо выходом на рынок большого количества конкурентов и радикальным изменением потребительских вкусов; разрушение компании или ее выход из отрасли может быть вызвано ограничительной политикой государственных органов, такой как повышение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Возможности:

открытие новых рынков сбыта;
расширение объема выполняемых работ;
появление новых поставщиков;
совершенствование технологии производства;
банкротство и уход крупных конкурирующих фирм;
повышение уровня жизни населения;
изменения в моде корпусной мебели;
экономическое развитие и ипотечные кредиты.
появление новых потенциальных конкурентов;
снижение рентабельности, так как доля заказов на корпусную мебель невелика;
изменение потребительских предпочтений;
перебои в поставках сырья;
снижение уровня жизни населения;
увеличение конкурентного преимущества со стороны конкурентов;
появление большого количества продуктов-заменителей.

Стренгты:

высококвалифицированные сотрудники;
опытные специалисты по работе с эскизами и рисунками;
квалифицированный персонал для монтажа и монтажа;
высокое качество изготовления и в кратчайшие сроки;
хорошая репутация у клиентов;
широкий ассортимент производимой продукции;
высокий уровень обслуживания;
индивидуальный подход к каждому заказу;
используются только высококачественные материалы и фурнитура.

Необходимо использовать технологический и трудовой потенциал организации для завоевания новых рынков в Сыктывкаре и за его пределами. Высокая квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов позволят идти в ногу с ростом рынка. Четкая стратегия компании позволит использовать все имеющиеся возможности. Дополнительным фактором роста спроса является увеличение объемов жилья в стране, что напрямую связано с развитием экономики и ипотечным кредитованием. Приобретая новую квартиру, люди в основном покупают этот вид мебели.

Внедрение новых технологий и привлечение новых клиентов позволяет сохранить уже развитый рынок и предотвратить выход на него конкурентов. Слава защищает от продуктов-заменителей и приносит дополнительные преимущества в конкуренции. Надежный мониторинг позволит фиксировать изменения потребительских вкусов.

Семинары:

Недостатки в рекламной политике;
средний уровень цен;
нет четкого стратегического направления
небольшой масштаб производства;
недостаточная видимость среди населения;
отсутствие производственных мощностей;
слабое развитие маркетинга.

Мебельная компания может устранить свои недостатки путем повышения производительности за счет приобретения нового оборудования, проведения маркетинговых исследований потребностей и финансовых возможностей населения с целью выявления сегмента потребителей, готовых покупать качественную мебель по доступным ценам, а также проведения масштабной рекламной кампании для обеспечения целенаправленного подхода к клиенту.

Менеджеры должны уделять пристальное внимание качеству и конкурентоспособности продукции компании, работая над повышением устойчивости развития компании в этот период и в будущем.

Усиление конкуренции может привести к резкому снижению рентабельности и поставить под угрозу рост. Для дальнейшего роста компании придется искать более узкие ниши, где у нее есть конкурентное преимущество, и сосредоточиться на приобретении необходимых навыков.

Бизнес-анализ ЗАО «Орелмебель

ЗАО «Орелмебель» существует уже более 50 лет. В настоящее время это современная компания, которая поставляет широкий ассортимент комплектов мебели для спальни, наборы мебели для гардероба, наборы мебели для прихожей, наборы мебели для небольших квартир, наборы офисной мебели, односпальные и двуспальные кровати, журнальные столики, шкафы-купе.

Организационно-правовая форма компании ЗАО «ОрелМебель» — закрытое акционерное общество. Учредительным документом ЗАО «ОрелМебель» является учредительный договор, подписанный всеми учредителями, и утвержденный ими устав.

В 2001 году АОЗТ «Орелгипроприбор» разработало для ЗАО «ОрелМебель» бизнес-план технического перевооружения предприятия с целью расширения производства корпусной мебели с использованием МДФ для фасадных элементов с применением импортного и отечественного оборудования. В настоящее время реализуется этот инвестиционный проект, на основе которого разработаны новые виды мебели.

Продукция ЗАО «ОрелМебель» характеризуется высоким качеством, современным дизайном, доступными ценами. При производстве мебели используются экологически чистые материалы: ДВП средней плотности (МДФ), ПП пленка, натуральный строганый шпон. Мебель выполнена на современном зарубежном и отечественном оборудовании. Конструкторы ЗАО «ОрелМебель» неоднократно проходили обучение на ведущих деревообрабатывающих предприятиях Германии и Италии. Наша продукция неоднократно награждалась дипломами многочисленных специализированных мебельных выставок. 1999 год — комплекты «Камея» и «Ирис» стали победителями конкурса «Сто лучших товаров России». 2000 — спальный мебельный комплект «Камея-4» награжден дипломом Всероссийского программного конкурса «Сто лучших товаров России» 2002 — 2011 — спальные мебельные комплекты «Валерия», «Лора», гардеробные мебельные комплекты «Этюд-2», «Этюд-4» награждены дипломами и призами конкурса «Сто лучших товаров России».

По итогам проведения в 2003 году областного конкурса на приз губернатора Орловской области за качество ЗАО «ОрелМебель» было удостоено звания победителя конкурса с вручением диплома 1-й степени. В 2003 году предприятие получило международный сертификат соответствия системы менеджмента качества международному стандарту ISO 9001:2000.

С 2003 года у нас действует система менеджмента качества, соответствующая международному стандарту ISO 9001:2000 и сертифицированная Российским регистром Балтийской инспекции. Эта система обеспечивает качество всех процессов в работе предприятия и, следовательно, качество конечной продукции. Вся продукция, выпускаемая на Орловском заводе, проходит испытания в Тульском научном центре «Спектр» и имеет сертификаты соответствия Госстандарта РФ и санитарно-эпидемиологические заключения Центральной государственной санитарной инспекции РФ. Продукция компании неоднократно награждалась дипломами специализированных мебельных выставок, одной из последних наград является диплом Московской международной выставки производителей мебели «Евроэкспомебель-2011».

Главной задачей является удовлетворение многочисленных потребностей клиентов. Наш завод открыт для взаимовыгодного сотрудничества и партнерства. Производство мебели сегодня — перспективный и прибыльный бизнес. Перспективы и рентабельность производства мебели объясняются большим количеством потенциальных клиентов.

ЗАО «ОрелМебель» — компания, которая производит различную продукцию для удобства и комфорта жителей Орла и Орловской области: Бытовая и офисная мебель, а также мебель для государственных учреждений. Изделия из натурального массива дерева, ДВП, ДСП, пластика и других высококачественных материалов. Продукция нашей компании ориентирована на различные слои населения, учебные заведения, компании, детские сады и частных лиц.

Функциональные требования предусматривают проектирование и изготовление мебели, которая по всей номенклатуре, форме, размерам, степени обеспеченности необходимыми удобствами, соотношению изделий в целом ансамбле отвечала бы потребностям современного человека. Дизайн детской мебели должен способствовать физическому, умственному и эстетическому развитию ребенка, быть легким, простым по форме и натуральным по цвету.

Ключевые области для совершенствования

ЗАО «ОрелМебель» — крупное предприятие. Проведен SWOT-анализ ЗАО «ОрелМебель», который позволил определить сильные и слабые стороны предприятия, а также выявить возможные угрозы для предприятия и проанализировать возможности развития. Сильные и слабые стороны компании можно определить относительно и не совсем. Хорошо быть сильным в чем-то, но если конкуренты в нем сильнее, это становится слабостью компании.

За время работы ЗАО «ОрелМебель» определило цели компании, сформировался определенный бизнес-портфель — совокупность видов деятельности и продукции, которыми занимается компания. Хорошим бизнес-портфолио считается тот, который оптимально адаптирует сильные и слабые стороны предприятия к возможностям окружающей среды. Компания ЗАО «ОрелМебель» должна, во-первых, проанализировать существующий бизнес-портфель и решить, в какие виды деятельности инвестировать больше или меньше (или не инвестировать вообще), а во-вторых, разработать стратегию роста, чтобы добавить в портфель новые продукты или виды деятельности.

Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам ЗАО «ОрелМебель» оценить масштабы деятельности компании. Компания должна стремиться инвестировать в более прибыльные направления своей деятельности и сокращать убыточные.

Предприятие ЗАО «ОрелМебель» реализует свою продукцию в городе Орел Орловской области. Компания продает свою продукцию непосредственно через специализированные мебельные магазины, один из которых оборудован подставкой.

Руководство ЗАО «ОрелМебель» должно отслеживать ситуацию на мебельном рынке, проводить мероприятия по анализу спроса на мебельную продукцию, маркетинговые исследования рынка аналогов мебельной продукции для принятия своевременных решений, таких как расширение или изменение портфеля компании, переход на продажу аналогов, которые постепенно становятся популярными, создавать более благоприятные условия для распространения продукции в розничных магазинах, изменять ассортимент мебельной продукции. Таким образом, невостребованные в настоящее время виды продукции вряд ли принесут ЗАО «ОрелМебель» дополнительную прибыль из-за их высокой стоимости. Даже если будут созданы более благоприятные условия для бизнеса, конечный покупатель не получит выгоды, а значит, этот магазин не сможет продавать мебельную продукцию такого типа.

Компания должна иметь проверенную сбытовую политику, которая может определить те направления деятельности компании, которые приведут к максимальным результатам, обеспечат наивысшую эффективность реализации товаров. Перед реализацией данной политики компании ЗАО «ОрелМебель» необходимо провести комплексный анализ всей существующей системы дистрибуции, а также проанализировать существующую сбытовую политику на соответствие рыночным условиям. Важно не забывать, что в ходе такого анализа необходимо обращать внимание не только на цифровые показатели результата — объем продаж, но и на ряд других факторов — организацию продаж, эффективность продаж, стимулирование уровня продаж как торговых представителей, так и покупателей, чтобы проанализировать правильный выбор рынка продаж и географию продаж.

Необходимо проанализировать методы маркетинга, финансовые затраты этого метода маркетинга для определения сроков и стоимости доставки товара потребителю.

Анализ внутренней структуры ЗАО «ОрелМебель» показал, что внутренняя диагностика предприятия проводится без привлечения внешних экспертов. Международный опыт показывает, что гораздо практичнее, когда некоторые виды анализа проводятся специалистами.

Во-первых, практика показывает, что сама по себе качественная диагностика невозможна, особенно когда речь идет о формулировании проблем и рекомендаций. Это происходит по разным причинам: личное знакомство с ключевыми сотрудниками компании, страх перед владельцем, нежелание что-либо менять и т.д.

Во-вторых, эта тактика позволяет сконцентрироваться на основных задачах, в то время как аутсорсинговой бухгалтерией занимаются, например, внешние специалисты.

ЗАО «ОрелМебель» постоянно расширяется, поэтому логично было бы окружить себя широким кругом поставщиков товаров и услуг, которые могут быть добавлены или удалены по мере необходимости. Таким образом, компания сможет снизить риск «изменения политики в отношении поставщиков».

ЗАО «ОрелМебель» имеет сегментную структуру, каждая команда занимается изучением спроса и предложения товаров в том или ином районе Орла. Проанализировав уровень продаж в разных регионах, можно сделать вывод, что сбытовая политика меняется по регионам, так как плотность населения в Орле неравномерна, а также уровень цен зависит от территории. Компаниям следует обратить внимание на активное освоение новых территорий для завоевания незанятых рынков.

Итак, выделим необходимые для компании ЗАО «ОрелМебель» направления совершенствования:

проанализировать существующий бизнес-портфель компании с целью включения в него новых продуктов или направлений деятельности.
Проанализировать существующие в компании стратегии и адаптировать подход.
Проанализировать сбытовую политику компании на соответствие рыночным условиям и изменить географию и условия продаж для повышения эффективности путем стимулирования агентов по продажам и покупателей.
передавать анализ на аутсорсинг, чтобы улучшить результаты анализа и направить высвобождаемую энергию на решение других проблем в компании.
расширить круг поставщиков товаров и услуг, обеспечивая большую устойчивость ЗАО «ОрелМебель».
Изменение политики продаж по регионам.
уделять активное внимание развитию в новых областях.
Проведение качественного анализа внутренней кадровой политики компании с акцентом на подготовку новых кадров.

Для эффективной деятельности любого предприятия в настоящее время необходимо провести диагностику деятельности с целью своевременной корректировки внутренней структуры предприятия, изменения направления деятельности, внедрения новых методов.

Проведение диагностики предприятия необходимо, так как позволяет получить исчерпывающую и оперативную информацию о деятельности предприятия. Компания должна знать весь имеющийся ресурсный потенциал и возможности эффективного использования свободных ресурсов. В нынешней конкурентной среде анализ рынков особенно важен для компании, выявление слабых мест и разработка мер по изменению ситуации, а также оценка рентабельности.

Внутренняя диагностика ЗАО «ОрелМебель» позволила выявить сильные и слабые стороны предприятия, определить возможности развития, а также оценить возможные угрозы.

Проведение внутренней диагностики компании не только полезно, но и необходимо, так как экономика в нашей стране и в мире развивается огромными темпами, а без диагностики существующей ситуации, компания «ОрелМебель» просто не может эффективно работать и вносить необходимые изменения во времени. Все это может привести к банкротству компании.

Однако компания может столкнуться с рядом проблем при проведении диагностики:

Недостаточный обмен информацией между сотрудниками;
Дублирование функций;
Несогласованность действий сотрудников компании;
Нечеткое описание бизнес-процессов и заказов;
Отсутствие единых правил корпоративного управления в целом;
Низкий уровень корпоративной культуры компании.
Низкий уровень профессионализма
Неполная документация

Для решения этих задач в ЗАО «ОрелМебель» должен быть внедрен постоянный системный контроль.

Необходимо также заранее определить эффективность внесенных изменений, планов и проектов, разработанных с целью выбора наиболее подходящих в настоящее время.

По результатам SWOT-анализа были выявлены следующие проблемы:

Текучесть кадров.
Недостаточная профессиональная подготовка.
Использование безналичного расчета в большинстве случаев.
Время ожидания.
Менее узнаваемый бренд для среднего человека.
Политика продвижения продаж не соответствует рыночным условиям.

Для повышения эффективности работы ЗАО «ОрелМебель» необходимо принять ряд мер.

Для успешной работы компании целесообразно обратиться к экспертам для проведения внутренней диагностики компании и разработки рекомендаций.

С учетом выявленных проблем ЗАО «ОрелМебель» следует обратиться в компанию, предоставляющую консалтинговые услуги, проводить анализ в области стратегического планирования, финансового анализа и финансового планирования, управления продажами, управления персоналом.

В области стратегического планирования можно провести анализ для формирования функциональных стратегий, которые сделают производственно-маркетинговую стратегию ЗАО «ОрелМебель» более эффективной. (продуктовый портфель, ассортиментная политика, ценовая политика), совершенствование производственной стратегии (отношения с поставщиками), изменение инновационной стратегии (цели, критерии отбора проектов, распределение ресурсов). Этот вид анализа очень эффективен, но занимает много времени (от 2 до 8 месяцев).

В сфере финансового анализа необходимо сделать экспресс-анализ финансово-экономического состояния компании, который занимает мало времени (5-10 дней), что позволяет компании начать изменения как можно раньше. Результатом такого анализа может быть более конкретный анализ — оценка материальных и нематериальных активов. Это будет более эффективно, чем долгосрочный и дорогостоящий полный финансовый анализ.

В связи с выявленными проблемами, такими как — политика стимулирования продаж не соответствует рыночной конъюнктуре, изменения в государственной политике в сфере табачных изделий, возможные изменения в политике поставщиков, в управлении продажами необходимо проанализировать и разработать маркетинговую политику, а также проанализировать и оптимизировать рекламные каналы ЗАО «ОрелМебель».

В связи с высокой текучестью кадров в ЗАО «ОрелМебель», недостаточной профессиональной подготовкой персонала, демотивацией системы оплаты труда работников, которая не стимулирует рост текучести, необходимо проанализировать организацию работы персонала и разработать систему стимулирования труда и заработной платы, которая позволит снизить необоснованные затраты на оплату труда, оптимизировать затраты на рабочую силу, повысить управляемость, сократить административные затраты, повысить производительность труда, снизить текучесть кадров, поддерживать и развивать интеллект.

Эта диагностика занимает много времени, от двух месяцев до года, но в этих условиях данная диагностика необходима компании «ОрелМебель».

Выработанные рекомендации по дальнейшему развитию ЗАО «ОрелМебель» позволят минимизировать возможные потери, увеличить оборот и прибыль предприятия, не упустить новые возможности на рынке, повысят престиж предприятия на рынке, поэтому эффективность внутренней диагностики предприятия не вызывает сомнений.

Таким образом, внедрение системы внутренней диагностики ЗАО «ОрелМебель» является необходимой мерой, так как в связи с прошедшим кризисом и изменениями в экономике финансовые показатели предприятия находятся на достаточно низком уровне, а также существует множество других проблем. Эффективность внутренней диагностики выявленных основных проблем не вызывает сомнений, так как совершенствование производственно-маркетинговой стратегии, выявление проблем в финансовом положении ЗАО «ОрелМебель», стимулирование продаж, изменение кадровой политики, повышение эффективности труда достаточно быстро позволит укрепить позиции ЗАО «ОрелМебель» на рынке, изменить его кредитный рейтинг, привлечь новых поставщиков и привести к изменению договоров с уже существующими больше

Происходящие в стране экономические изменения, спад экономического кризиса, развитие малого бизнеса, повышение конкуренции, ускорение темпов развития экономики, изменения в социальной и политической сферах жизни страны приводят к возникновению повышенного интереса к путям повышения рентабельности, повышения устойчивости различных субъектов предпринимательской деятельности.

Для успешного функционирования и развития любой компании в нашей стране необходимо, чтобы ее деятельность соответствовала законам рынка, учитывала принципы деятельности, существующие на рынке, а также была гибкой и адаптируемой к происходящим изменениям. Для этого необходимо знать, что представляет собой компания, что она «сама по себе», что она может предложить рынку, какие у нее есть внутренние ресурсы и какие механизмы ее функционирования. Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо провести диагностику предприятия. Прежде всего, необходимо выяснить внутренний организм компании, провести внутреннюю диагностику.

Внутренняя диагностика предприятия — это процесс идентификации предприятия, в котором используются специальные методы получения результатов о текущем состоянии предприятия и прогнозов его дальнейшего развития. В любом случае, внутренняя диагностика компании будет иметь свою специфику. Это связано с тем, что все предприятия очень разные, у них разная организационная структура, разные виды деятельности, разные цели и задачи. Поэтому при проведении внутренней диагностики предприятия необходимо выбирать именно те методы, которые будут наиболее полно отражать специфику данной компании.

Руководство компании должно обратить внимание на внутреннюю диагностику, потому что в нынешних условиях необходимо объективно знать о внутренних недостатках компании, как эти недостатки могут повлиять на деятельность компании и имеет ли компания достаточную силу и внутренние ресурсы для решения проблем, которые могут возникнуть.

Тщательный и глубокий анализ внутренней среды компании является неотъемлемой частью принятия эффективных управленческих решений.

Результаты внутренней диагностики показывают, насколько эффективно в настоящее время осуществляется маркетинговая деятельность (какие маркетинговые функции выполняются, кто их выполняет, насколько эффективно — т.е. оправдано ли время и деньги, потраченные на их выполнение).

Особое внимание следует также уделить внутренней диагностике компании, которая будет специфична для каждого типа компании.

Диагностика внутренней среды предприятия, выявление сильных и слабых сторон рассматривались на примере ЗАО «ОрелМебель», которое осуществляет свою деятельность в городе Орле и основным видом деятельности которого является реализация мебельной продукции.

Компания ЗАО «ОрелМебель» работает на рынке более 50 лет. За прошедший период компания успешно работала и продолжает развиваться, хотя и существует ряд проблем.

Диагностика внутренней среды ЗАО «ОрелМебель» проводилась на основании бухгалтерской отчетности за 2011-2012 годы: баланса и отчета о прибылях и убытках.

Внутренняя диагностика ЗАО «ОрелМебель» проводилась на основе реальной финансовой информации, давалась общая характеристика предприятия, проводился анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, выявлялись сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы. Проведена диагностика угроз по степени деструктивности для ЗАО «ОрелМебель».

Компания успешно развивалась в 2011-2012 годах.

По результатам внутренней диагностики в ЗАО «ОрелМебель» были выявлены следующие проблемы:

ЗАО «ОрелМебель» имеет достаточно низкие показатели быстрой ликвидности, текущей и абсолютной ликвидности. Это указывает на возможные проблемы с платежеспособностью компании.
доля собственного капитала в компании достаточно низкая.
В связи с существующими низкими показателями — ЗАО «ОрелМебель» имеет низкий кредитный рейтинг — 3 — кредитование связано с повышенным риском.
снижение рентабельности.

Также по результатам SWOT-анализа были выявлены следующие проблемы:

Текучесть кадров.
Недостаточная профессиональная подготовка.
Использование безналичного расчета в большинстве случаев.
Время ожидания.
Менее узнаваемый бренд для среднего человека.
Политика продвижения продаж не соответствует рыночным условиям.

Для повышения эффективности работы ЗАО «ОрелМебель» необходимо принять ряд мер.

Обратить внимание на финансовое положение предприятия и принять меры по повышению финансовых коэффициентов: отказаться от некоторых краткосрочных обязательств или перевести их на долгосрочные, обратить внимание на рациональное использование имеющихся средств, продать неиспользованное или избыточное имущество, обратить внимание на финансовые инвестиции.

Увеличение доли собственного капитала для создания более стабильного финансового положения, это является гарантией устойчивости и независимости компании. Наверное, тебе стоит взять ссуду, даже если она стоит.

Для устранения слабых мест в компании необходимо проводить достойную кадровую политику, рассмотреть возможность повышения уровня заработной платы, а также определить дополнительные возможности карьерного роста в связи с расширением сферы влияния.

Рассмотреть вопрос о расширении ассортимента продаваемой продукции и переходе на новые виды продукции.

Создание апробированной сбытовой политики, которая сможет определить те направления деятельности компании, которые приведут к максимальным результатам, обеспечит максимальную эффективность реализации товаров. Перед реализацией данной политики компания ЗАО «ОрелМебель» должна провести комплексный анализ всей существующей системы дистрибуции, а также проанализировать существующую сбытовую политику на соответствие рыночным условиям.

Необходимо проанализировать методы продаж, финансовую стоимость этого метода продаж для определения сроков и стоимости доставки товара потребителю. Компания «Формула доставки» постоянно расширяется, поэтому логично было бы окружить себя широким кругом поставщиков товаров и услуг, которые можно добавлять или удалять по мере необходимости. Таким образом, компания сможет смягчить угрозу «изменения политики в отношении поставщиков».

Передача части анализа внешним специалистам для получения более достоверных результатов.

Компания должна обратить внимание на активное освоение новых территорий для завоевания незанятых рынков.

Все эти меры должны приносить пользу компании, увеличивать прибыль, улучшать финансовую стабильность, устанавливать внутренние процедуры и привлекать новых поставщиков и клиентов.

Виды диагностических мероприятий

Бизнес-диагностика заключается в выявлении проблемы, названии проблемного участка и поиске наилучших способов разрешения конфликтной ситуации.

Предметом диагностики является система в целом и ее отдельные элементы. Компания создается с целью получения определенной прибыли, но для того, чтобы результат был положительным, она должна решить несколько задач: Во-первых, он должен завоевать свою нишу на рынке. Во-вторых, заботиться об укреплении своих позиций и обгоне конкурентов. Из этого вытекает и задача диагностики — достижение указанных целей и решение задач, возникающих на пути к цели.

Диагностика бизнеса направлена на определение жизнеспособности системы предприятия в условиях нестабильности и кризиса. Перед экспертами также стоит задача выяснить, соответствует ли текущая деятельность компании изменениям на рынке. Результаты диагностики позволяют оптимизировать систему управления и процессы в целом предприятии. В диагностике эксперты определяют:

сильные стороны компании;
организационные недостатки.

Сильные и слабые стороны следует понимать как составляющие деятельности компании, которые способствуют или препятствуют достижению целей компании.

Элементы компании влияют на благополучие и развитие производственных процессов и явлений. Чем больше сильных сторон и чем компетентнее сотрудники выполняют свои задачи, тем успешнее компания на рынке. Оценка сильных и слабых сторон в отношении возможностей и угроз во внешней среде определяет стратегические перспективы компании и возможности их реализации.

В научной литературе нет четкого понятия «виды бизнес-диагностики». Тем не менее, большинство исследователей используют классификацию, которая различает следующие виды диагностики:

Стратегический,
Готов к работе,
В финансовом и экономическом плане.

Стратегическая диагностика направлена на изучение внутреннего состояния и внешней среды компании. Этот тип диагностики основан на стратегии, которую проводит организация и которая достигает определенных результатов. Задача стратегической диагностики заключается в выявлении узких мест и сильных сторон в работе компании и постановке количественных и качественных целей, отвечающих внешним и внутренним условиям.

Оперативная диагностика направлена на изучение краткосрочных целей компании. Рентабельность и стабильность компании — одна из главных целей менеджмента и топ-менеджмента. Соответственно, исследователи постоянно изучают уровень эффективности системы, а краткосрочные результаты служат основой для более общих и всеобъемлющих целей и мероприятий. Обеспечение рентабельности также является задачей следующего вида диагностики — финансовой и бизнес-диагностики.

Диагностика финансово-экономического состояния обусловлена тем, что ни одна организация не может функционировать без ротации капитала внутри, без сравнения доходов и расходов, без своевременных мер по стабилизации финансового состояния компании.

Быстрая диагностика, как еще один вид внутренней диагностики, используется специалистами для анализа исходных данных о компании, определения плана действий и решения ряда проблем, возникающих в связи с изменением внутренних и внешних условий. Быстрая диагностика основана на анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а также на собеседованиях с сотрудниками на руководящих должностях. Этот вид диагностики проводится в течение 3 дней и позволяет выявить первоначальные проблемы и вызовы.

Противоположностью экспресс-диагностики является всеобъемлющий диагноз. В ее рамках проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности, целей и задач деятельности, бизнес-процессов, организационной структуры, правовой ясности и финансовой структуры предприятия. Комплексная диагностика сложна, поэтому исследователи проводят ее в 6 этапов:

Диагностика бизнес стороны компании;
Анализ финансового положения;
Рассмотрение целей компании;
Диагностика бизнес-процессов и формулирование идей по их совершенствованию;
Диагностика управленческого учета и отчетности;
Анализ доходов.

Пути диагностики состояния компании

Для проведения диагностики состояния предприятия необходимо использовать ряд методик и методов анализа. Их выбор зависит от области, в которой проводится диагностика, специфики производства и проблемы, с которой сталкивается предприятие в процессе функционирования и производства товаров и услуг. Наиболее часто используется:

Финансовый анализ. Финансовое положение компании зависит от ряда факторов. Они разделены на внешние и внутренние факторы. Внешние независимы от деятельности компании, и компания не имеет возможности влиять на внешние воздействия. Внутренние факторы формируются на основе деятельности компании, поэтому сотрудники компании оказывают непосредственное влияние на внутренние факторы, а факторы влияют на их личную мотивацию, уровень выполнения обязательств. Анализ финансового положения проводится на основе оценки нескольких критериев: Финансовый план, оборачиваемость средств.

Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Особенностью анализа является то, что конкретный результат выражается в естественных мерах. Специалисты измеряют результат в штуках, метрах и тоннах, в зависимости от того, какие товары и услуги предлагает компания. Получив результат, эксперты определяют причины расхождения между ожидаемыми и полученными данными и предлагают комплекс диагностических и профилактических мер для разрешения противоречивых ситуаций.

Анализ трудовых ресурсов. Трудовые ресурсы — это население трудоспособного возраста и экономически активное. Трудовые ресурсы являются сердцем компании, поэтому специалисты должны проводить регулярную диагностику для определения уровня квалификации сотрудников. Таким образом, если человек и его уровень квалификации показал неадекватные результаты в процессе диагностики, то у менеджера есть причина уволить работника или отправить его на переподготовку.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: