Внутренний консалтинг - Консалтинг. Консультационные услуги

Оглавление:

Непрерывный успех сопровождает компании, способные быстро меняться. Рынок, потребители, конкуренты быстро меняются, а те, кто стоит на месте, неизбежно отстают. Динамика современного рынка требует от компаний достижения высоких результатов в сжатые сроки, эффективных инноваций, профессионально разработанных и внедренных изменений. Но инновации требуют дополнительных ресурсов, объем которых ограничен в любой компании. Это, прежде всего, информация, квалифицированный персонал и время. Сотрудники каждой компании имеют опыт решения широкого круга задач, но не всегда располагают достаточной информацией для разработки и внедрения инновационных решений. Команды каждой компании были сформированы для решения конкретных задач. Инновации требуют либо увеличения численности персонала, либо поспешного приобретения сотрудниками новых навыков, зачастую в ущерб их основным задачам.

В процессе деятельности компании существует множество проблем, в решении которых управленческий консалтинг может быть очень полезен.

Цель работы — рассмотреть такой важный вопрос, как эффективность использования консалтинговых услуг. Эффективная экономика — это, прежде всего, эффективное управление, и именно консультационные услуги могут помочь обеспечить эту эффективность.

В статье будет рассмотрена сущность понятия «управленческий консалтинг», цель консалтинга как вида профессиональной деятельности, затронута проблема поиска и подбора консультанта, методы оценки консалтинга, организация совместной работы клиента и консультанта, суть договоров и их условия — то, что позволяет эффективно использовать интеллектуальный капитал, предлагаемый рынком в области менеджмента.

Ключевым понятием в консалтинге является услуга, т.е. деятельность, которая является полезной и приемлемой для клиента и имеет конкретную направленность.

Бизнес-услуги создают необходимые условия для качественного и эффективного функционирования обслуживаемых секторов национальной экономики. Их основные функции включают в себя:

формирование компонентов систем управления — к ним относятся методы управления, человеческие ресурсы, информация.
непрерывное обслуживание процессов управления.
целевое распространение и внедрение управленческих инноваций.
формирование стандартов, требуемых от качества управления.

Развитая сеть бизнес-услуг делает неэффективным формирование ряда собственных сервисных производств на функционирующих предприятиях, а также дает возможность создавать новые предприятия без существенных затрат. Это означает всестороннее вовлечение всех видов ресурсов в экономический оборот и, как следствие, влияет на рост потребительских товаров, услуг и создание дополнительных рабочих мест. В свою очередь, развитие предпринимательства способствует развитию конкуренции, развитию сферы бизнес-услуг.

Бизнес-услуги часто предоставляются одновременно по нескольким видам консультаций, одна из которых является основной, другие — второстепенной. Эти мероприятия тесно взаимосвязаны и логически дополняют друг друга.

Консалтинговые услуги являются частью бизнес-услуг, а бизнес-консалтинг — это вид консультационных услуг.

Многие консалтинговые фирмы также предлагают неконсультативные профессиональные услуги.

Причинами таких отношений являются растущая конкуренция на рынке консалтинговых услуг, а также возрастающая сложность клиентских заказов. Проектная работа специалистов различных дисциплин (менеджеров, экономистов, юристов, бухгалтеров и т.д.) стала объективной необходимостью, позволяющей консалтинговым компаниям выживать на рынке.

Деятельность по предоставлению профессиональных услуг требует регулирования. По российскому законодательству некоторые из них (юридические услуги, аудиторская деятельность и т.д.) подлежат лицензированию.

Консалтинг. Консультационные услуги

Существует множество определений консалтинга. На мой взгляд, его суть наиболее точно отражена в определении В.И. Алешникова: «Консалтинг — это деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей коммерческих и некоммерческих организаций, … Физические лица в форме консультаций, тренингов, исследований по проблемам их функционирования и развития».

Однако мне кажется, что в данном случае было бы более уместно говорить о консалтинговом бизнесе, так как работа консалтинговых фирм так или иначе связана с получением прибыли, услугами, оказываемыми в обмен на некоторое денежное вознаграждение.

Консалтинг — это комплекс знаний, связанный с научным поиском, исследованиями, постановкой экспериментов для расширения существующих и новых знаний, проверкой научных гипотез, установлением закономерностей, научными обобщениями, научным обоснованием проектов для успешного развития организации. Консалтинг — очень сложный многофакторный социальный феномен, значение которого постоянно возрастает по мере развития общества и рыночных отношений.

Управленческий консалтинг — это и вид деятельности, и профессия. Его содержание — помогать менеджерам решать управленческие задачи.

Европейская федерация ассоциаций консультантов по экономике и менеджменту (FEACo) определила: «Консультирование по вопросам менеджмента — это предоставление независимых консультаций и помощи по вопросам менеджмента, включая выявление и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и поддержку при их внедрении».

Бизнес-консалтинг широко используется в развитых странах, где эффективно работают консалтинговые фирмы и деятельность профессионального консультанта стала обычным делом. Приглашение профессиональных консультантов стало одной из сторон бизнес-культуры компании, клиент связан с консалтинговой компанией, участвует в консультационном процессе, что обеспечивает высокую эффективность всего процесса.

Процесс консультирования понимается как последовательный ряд действий и мероприятий, проводимых консультантом с целью осуществления позитивных изменений в организации клиента, решения проблем или создания условий, при которых клиент имеет возможность сделать это сам.

Недостаточные знания научных основ управления, навыки управленческой культуры часто мешают руководителям своевременно выявлять основные недостатки организации и находить правильные решения. Это особенно характерно для России, где, несмотря на некоторые успехи в развитии, консалтинг пока не получил широкого распространения.

В основе управленческого консалтинга лежат достижения экономики, социологии, психологии и других наук. Профессиональный консультант должен иметь большой опыт работы в этой области в дополнение к специальному образованию. Основой деятельности консультанта являются специальные знания, аналитические навыки, владение методами и технологиями современного менеджмента. Одной из основных характеристик профессиональных консультантов является их гибкость. Они должны действовать именно в том качестве, в котором нуждается клиент в данный момент.

Продуктом консультационной деятельности является консультационная услуга, т.е. совет, прогноз, возможно, рекомендация в области интересов клиента. Это отражается на изменениях в организации клиента, которые осуществляются совместными действиями объекта и субъекта консультирования, т.е. клиента и консультантов.

Консалтинговый продукт отличается как от промышленности, так и от сферы услуг. Сервис не имеет емкости для хранения. Консалтинговые услуги, с другой стороны, могут и часто даже должны быть получены заказчиком заранее (различные прогнозы, стратегии развития).

Консультационные продукты многочисленны и все они плохо поддаются измерению в силу своей нематериальной природы. «Восстановление» этого факта осуществляется путем предоставления клиенту полной информации о знаниях, компетенции и опыте консультанта. Клиент должен запросить у консультанта информацию, которая дает ему представление о характере работы консультанта, его рекомендациях и результатах их выполнения. Здесь важную роль играет репутация фирмы, ее рейтинг в рейтингах (например, в рейтингах, подготовленных профессионалами «Эксперт РА»), а также наличие рекомендаций от предыдущих клиентов. При наличии такой информации можно оценить надежность работы консалтинговой фирмы (консультанта).

Качество услуг варьируется не только от консультанта к консультанту, но и может варьироваться от одной фирмы к другой. Консультант должен объяснить клиенту природу и характер проблемы, указать клиенту на его сомнения в целесообразности рекомендации, дать объективное описание целесообразности ее решения, указать необходимые условия и альтернативные пути решения проблемы.

Консультирование — это профессиональная деятельность, требующая много времени. Его эффективность в первую очередь определяется способностью консультанта.

Важной особенностью консультативного продукта является то, что его качественные показатели дополнительно формируются в процессе последующей деятельности.

Виды консультационных услуг.

Клиенту может потребоваться помощь консультантов по одной или нескольким темам, при описании которых должны учитываться принятые на международном уровне руководящие принципы классификации консультационных услуг. Европейский справочник консультантов по вопросам управления разделил консалтинговые услуги на восемь групп:

Общее управление: оценка эффективности управления, оценка бизнеса, диверсификация и запуск бизнеса, управленческий аудит, управление инновациями, международный бизнес, организационная структура, стратегическое планирование, управление проектами, управление качеством и др.
администрирование: планирование и оснащение рабочих мест, управление офисом, организация и методы управления, управление рисками.
финансовое управление: системы бухгалтерского учета, оценка инвестиций, доходов, налогов, финансовых резервов и т.д.
управление людскими ресурсами: текучесть кадров, кадровое планирование, набор персонала, поиск персонала, обучение, мотивация, профессиональное развитие, психологическая оценка, анализ эффективности работы.
Маркетинг: реклама и продажи, корпоративный имидж и связи с общественностью, обслуживание клиентов, прямой маркетинг, международный маркетинг, маркетинговые исследования, маркетинговая стратегия, новые продукты, ценообразование, социально-экономические исследования и прогнозирование, розничная торговля и автосалон, управление продажами, обучение продажам.
производство: автоматизация, использование и обслуживание оборудования, схема организации работы, производственный инжиниринг, обработка материалов, регулирование внутреннего распределения материалов, упаковка, проектирование и совершенствование продукции, управление производством, планирование и контроль, производительность, контроль качества, контроль поставок, закупки.
информационные технологии: CAD-ASU, компьютерный аудит, электронные публикации, информационные и управленческие системы, проектирование и разработка систем.
Специальные службы. Включает девять видов консультаций:

Образование,
для управления электроэнергией,
Технология,
Окружающая среда,
Информация,
легально,
для управления распределением материалов и логистикой,
по управлению в государственном секторе,
к телекоммуникациям.

Профессиональные консультанты

Консультант — физическое или юридическое лицо, специалист в определенной области, обладающий знаниями, аналитическими и диагностическими навыками и способный применить их для решения проблем клиента, приглашенного клиентом на основании решения о выполнении работы. Консультанты, при оказании бизнес-услуг, выступают в качестве временных, дополнительных сотрудников, которые не могут постоянно находиться в компании. Они сами не выполняют управленческих функций, а дают рекомендации по их выполнению.

Что касается организации клиента, то консультанты делятся на внешних и внутренних. Внутренние — консультанты используют свои знания, связи, так как они являются сотрудниками организации клиента. Внешние консультанты не являются членами организации-клиента. Они имеют опыт решения аналогичных проблем в разных компаниях, знают различные методы диагностики, решения проблем и реализации рекомендаций, придерживаются профессиональной этики (конфиденциальность полученных данных, недопустимость одновременного обслуживания конкурентов и т.д.).

Консультации и предложения Консультанта носят консультативный характер и не имеют силы приказа или распоряжения.

Он предлагает различные варианты решения проблемы с анализом их положительных и отрицательных сторон. Поскольку консультант не является постоянным сотрудником и нанимается для решения четко сформулированной проблемы, его функции, задачи, обязанности определяются совместно с клиентом и фиксируются в контракте.

Процесс организационного развития представляет собой непрерывный цикл решения проблем и внедрения изменений. Проблема — это отклонение фактического состояния управляемого объекта от целевого состояния, тенденция, которая может привести к ухудшению в будущем и, следовательно, требует соответствующих действий.

Информация о внешней и внутренней среде может указывать на текущие проблемы компании или тенденции, которые могут оказать негативное влияние на бизнес в будущем.

Клиенты сталкиваются с определенными трудностями, когда они идентифицируют саму проблему. Это связано с определенным ограничением — им трудно «смотреть» на компанию непредвзятым взглядом. Зачастую они не в состоянии определить причины нестабильности, что приводит к неправильному выявлению проблемы и, следовательно, к потере времени и дополнительным затратам.

M. Кубр указал в своем руководстве на 7 наиболее распространенных ошибок в обнаружении проблем:

принять симптомы как проблему;
предвзятые представления о причинах проблем;
определение проблемы с позиции силы (только начальник может определить причину проблемы);
трудно определить, в чем причина и каковы последствия;
Неполная диагностика проблем;
не рассматривать все аспекты проблемы управления;
не принимается во внимание восприятие проблемы в различных частях организации. Консультанты раскрывают суть проблемы, ее первопричины. Однако консультанты также сталкиваются с трудностями. Здесь многое зависит от их опыта, знаний и навыков. Конечно, вам не нужно нанимать консультанта сразу, чтобы решить проблему. Фактически, многие проблемы могут быть решены компанией самостоятельно. Необходимо решить, достаточно ли у компании ресурсов, чтобы самому улучшить ситуацию, или было бы дешевле, надежнее, быстрее и проще нанять консультанта. Если есть заинтересованные сотрудники, обладающие необходимыми знаниями и опытом, которые могут быть использованы в этой области без особого ущерба для деятельности компании, клиентская организация должна сформировать команду специалистов, ранжировать проблемы по степени важности, разработать программу действий и порядок реализации.

Когда компания не может действовать самостоятельно, она решает нанять консультанта. Основными причинами для найма консультанта являются следующие:

использование специальных знаний и опыта — темпы изменений в окружающей среде таковы, что даже крупная организация может не располагать внутренними ресурсами для решения новых задач и использования новых возможностей.
интенсивная профессиональная поддержка на временной основе — невозможность отпустить своих специалистов для решения проблемы.
беспристрастное мнение извне — независимость от организации позволяет консультанту быть объективным.
Обучение посредством консультирования — приобретение специальных знаний консультанта, овладение им методами выявления проблем и осуществления изменений.
помощь в разработке решения — из-за ограниченных человеческих возможностей (административная человеческая модель Герберта Саймона), недостатка информации, консультант может помочь руководителю разработать наиболее подходящее решение для конкретной ситуации, выступить в качестве своеобразного информационного источника.
обоснование управленческих решений — использование полномочий консультантов, обоснование решения в условиях сильного противодействия со стороны оппонентов.

Критерии профессионализма консультантов

Для наиболее эффективного использования консалтинговых услуг консультанты как профессионалы должны соответствовать общим критериям профессионализма с точки зрения знаний и навыков, этических норм и личных качеств.

В соответствии с перечисленными знаниями, навыками и опытом проводится различие между универсальными и специализированными консультантами. Универсалисты имеют широкое образование и широкий круг интересов. Спектр задач включает в себя подготовку и координацию глобальных операций, предварительную диагностику, презентацию предлагаемых решений заказчику.

Специалисты имеют знания и опыт работы в определенной отрасли или сфере деятельности. Широкое разнообразие видов консалтинговых услуг также подразумевает различную специализацию консультантов. В зависимости от базового образования они могут быть менеджерами, экономистами, юристами, математиками, психологами, социологами, инженерами.

Особое внимание следует уделить внутреннему консультанту. Появление должности внутреннего консультанта связано с необходимостью защиты государственной и коммерческой тайны, конкуренции, конфиденциальности полученной информации и отсутствием четкого правового регулирования этих вопросов. Специалисты на должности внутренних консультантов отбираются в соответствии с критериями профессионализма. Они способны оказывать услуги по широкому кругу вопросов.

Однако в некоторых случаях эффективно использовать как внутренних, так и внешних консультантов: масштабность проекта, сложность решаемых проблем; ограниченность времени на решение проблем; необходимость специальных знаний и навыков, отсутствующих в организации-заказчике; неуместность наличия внутреннего консультанта определенной специализации на штатном расписании.

Если внешние и внутренние консультанты должны работать вместе над проектом, следует использовать внутренних консультантов:

изучить целесообразность приглашения внешних консультантов;
координировать работу по проекту;
Определить объем и вид работ, которые необходимо выполнить внешним консультантам;
находятся в процессе выполнения рекомендаций.
выполнять задачи в рамках своей компетенции;

Применение принципа комплементарности между внешними и внутренними консультантами повышает качество решения проблем, сокращает расходы по проектам и повышает квалификацию внутренних консультантов.

Во многих консалтинговых фирмах в развитых странах существует особая должность — Менеджер по работе с клиентами (или Менеджер по работе с ключевыми клиентами), который отвечает за управление этим процессом. Для достижения успеха контакт-менеджер клиента должен действовать с точки зрения клиента, а не с точки зрения интересов консультанта. Это позволяет ему построить консультацию, ориентированную на клиента, которая, согласно современным представлениям, является наиболее эффективным средством продвижения консалтинговых услуг на рынок.

Процедуру отбора можно разделить на три этапа.

Предварительный отбор. На этапе предварительного отбора (длинный листинг) клиент составляет список всех консалтинговых фирм, профиль которых имеет отношение к проблеме, для решения которой он хочет привлечь консультантов.

Источниками информации здесь могут быть: Списки членов национальных консалтинговых ассоциаций, реклама, статьи в прессе, справочники (Европейский справочник консультантов, в который входят российские консалтинговые фирмы), обзоры консалтинговых фирм, различные конференции и семинары, рекомендации коллег и партнеров.

В тех случаях, когда клиент не определил свои собственные ключевые вопросы, такой список должен, в первую очередь, включать консультантов общего профиля (также называемых специалистами общего профиля).

Окончательный список кандидатов (короткий список). Из предварительного списка составляется окончательный список (от 10 до 12 консалтинговых фирм для крупных проектов, от 5 до 6 — для средних проектов и от 2 до 3 — для малых проектов). Отбор производится исходя из профессионального уровня сотрудников, работающих в каждой фирме, выполненных ранее консультационных проектов, предыдущих клиентов и т.д. Местоположение имеет важное влияние (предпочтение отдается фирмам, географически близко расположенным к клиенту).

3) Окончательный отбор. Будет осуществляться путем оценки технических предложений (содержательная часть предложения) консультантов и финансового предложения (обоснование расходов на консультационный проект).

Этот этап обычно принимает форму закрытого объявления о проведении тендеров. Запросы на предложения по консалтинговым проектам направляются ограниченному числу фирм, включенных в шорт-лист. Содержание этих предложений и их обсуждение позволяют клиенту принять окончательное решение о том, какой консультант лучше всего подходит для его нужд.

Эксперимент может быть очень эффективным методом отбора. Консультант, отобранный в ходе собеседования, приглашается для выполнения разовой работы (например, для экспресс-диагностики). Он или она разрабатывает начальную версию проблемы, которая затем передается на рассмотрение куратора. В случае положительной оценки качества работы и возможности сотрудничества, консультант может быть приглашен для выполнения всего проекта.

Преимуществами этого метода являются низкая стоимость и способность консультанта заранее определить масштаб и сложность проблемы перед основным заказом. А в случае неудачного выбора консультанта для компании негативные последствия минимальны, так как консультант еще не успел вмешаться в деятельность компании.

Среди компаний, работающих на российском рынке, можно выделить следующие.

Квазиконсультационные фирмы — не имеют постоянного консультационного персонала и являются либо чисто фиктивными юридическими лицами (расчетный счет для «демпинговых» денег), либо имеют совершенно иной профиль деятельности, чем консультативный.

Малые российские консалтинговые фирмы (от 3 до 20 сотрудников). Среди них есть компании, которые очень квалифицированы для своей работы, укомплектованы высокопрофессиональными специалистами и проявляют ответственность за договорные отношения с клиентом. Преимущество заключается в том, что накладные расходы таких фирм низки — большая часть расходов состоит из затрат на рабочую силу. Недостатками являются низкие возможности сбора информации для выполнения контрактов (например, маркетинговые данные), посещение объектов, объем заключенных контрактов и информационно-разъяснительная работа (из-за нехватки высокоспециализированных специалистов);

Средние и крупные российские консалтинговые фирмы (от 20 до 200 сотрудников). Несмотря на то, что ставки по контрактам здесь значительно выше, чем в небольших консалтинговых фирмах из-за значительной доли накладных расходов, эти фирмы способны удовлетворить более широкие потребности клиентов: работать по широкому спектру направлений, привлекая узкоспециализированных специалистов, осуществлять крупномасштабный сбор информации для выполнения контрактов, при необходимости, ускорять сроки выполнения работ, привлекая дополнительные ресурсы, работать с органами исполнительной власти.

Иностранные компании, работающие на российском рынке, имеют два основных преимущества:

иметь «бренд», соответствующий западным партнерам клиента;
получать заказы от западных компаний через главную консалтинговую компанию.

Анализ различных групп консалтинговых компаний на российском рынке с точки зрения текущих показателей по клиентам можно представить в основу которого положен четырехбалльный рейтинг:

«высокая эффективность»,
«средняя эффективность»,
«слабая эффективность»,
«Неудовлетворительная работа»,
«нет эффективности».

Общая оценка является довольно произвольной величиной. Например, «нулевой балл» за качество выполненной работы обесценивает все остальные параметры работы квазиконсалтинговой фирмы. Тем не менее, в целом представлен сравнительный рейтинг фирм на рынке консалтинговых услуг: наиболее «сбалансированными» и эффективными для клиентов являются крупные отечественные фирмы, на втором месте — небольшие отечественные фирмы.

Организация совместной работы организации клиента и консалтинговой фирмы. Оценка результатов

Юридическая, формальная сторона договоров на оказание консультационных услуг существенно не отличается от других договоров.

Контракт на оказание консультационных услуг является выражением воли сторон в отношении осуществления процесса консультирования и не подразумевает ассоциацию договаривающихся сторон в какой-либо правовой форме, форме объединения товариществ.

Договор на оказание консультационных услуг представляет собой компромисс между сторонами, в котором оговариваются обязательства, которые каждая из них берет на себя для достижения эффекта, лежащего в основе сделки.

В мировой практике используются две формы фиксации партнерских отношений между клиентами и консультантами: устное соглашение и письменный контракт. Письменная форма договора является основой для рассмотрения возникающих претензий.

Письменная форма договора определяет все существенные аспекты взаимоотношений между заказчиком и консалтинговой организацией в связи с реализацией консалтингового проекта.

Наиболее приемлемой формой для консультационных проектов является договор об оказании компенсационных услуг. Этот вид контракта должен обязательно отражать обязательства консультанта и условия, которые должен предоставить клиент для выполнения этих обязательств (информация и возможности для его сбора, оборудование, помещения и т.д.).

В настоящее время содержание договоров, в том числе и консалтинговых, является частным делом партнеров (разумеется, только в том случае, если действия по договору не нарушают законы государства). При составлении контрактов консультанты и клиенты должны стремиться к взаимному пониманию организации своего сотрудничества и взаимных обязательств сторон.

Одной из форм письменного договора является абонентский сервисный договор (который устанавливает долгосрочные отношения клиент-консультант). Консультанты предоставляют консультации по проблемам, возникающим в период подписки или по заранее определенному набору вопросов. Эта форма выгодна как клиенту, так и советнику. Первая получает помощь в решении проблем, указанных в контракте, в то время как вторая получает стабильную рабочую нагрузку в течение всего срока действия контракта. При такой организации работы консультант является постоянным членом команды высшего руководства. Предмет и цели работы формируются в соответствии с существующей ситуацией в компании.

Диагностическое соглашение. Целью данного соглашения является объяснение проблем клиента, их причин и тенденций развития с течением времени. При необходимости проводятся индивидуальные консультации.

Контракт на организационное развитие. Это предполагает проведение диагностики и разработку долгосрочной стратегии развития организации или изменение существующей стратегии. Консультации предлагаются для топ-менеджеров и ключевых департаментов.

Контракт на разовую консультацию. Консультант отвечает на конкретный вопрос руководителя.

Независимо от вида договора, он должен состоять из 3 разделов: 1. преамбула или введение, 2. орган, 3. заключение. В любом контракте на консалтинговый проект будут указаны некоторые существенные моменты:

что будет делать консультант,
как он это сделает,
когда это произойдет,
что должен предоставить клиент, чтобы консультант был успешен в организации-клиенте,) цену.

Как правило, описание проекта основывается на предложении, представленном выбранным консультантом. Затем она дорабатывается в процессе переговоров с клиентом.

Говоря об организации отношений клиент-консультант, необходимо учитывать набор общепринятых и общих этических стандартов для всех консультантов, определяющих их поведение как профессиональное.

Независимость и объективность по отношению к клиенту.

Консультант не может одновременно работать в конкурирующих фирмах.

Конфиденциальность информации, полученной от клиента.

Информация не может быть передана третьим лицам или использована консультантами в собственных интересах без согласия клиента.

Установление и согласование гонорара с клиентом до начала работ.

Очень важно, чтобы нанятый консультант в своей работе руководствовался этими принципами, в противном случае вы можете получить недобросовестного сотрудника и низкое качество оказываемых услуг.

В качестве примера можно привести выдержки из Этического кодекса членов Национальной гильдии профессиональных советников.

Принцип 1 Соблюдение требований заказчика.

Консультант всегда будет отдавать предпочтение удовлетворению потребностей и интересов Заказчика. Консультант будет выполнять только ту работу, которая соответствует его квалификации и которой может быть удовлетворен Заказчик. Консультант будет строго конфиденциально относиться ко всей имеющейся у него информации о положении дел с Заказчиком и обеспечит, чтобы совет был реалистичным, выполнимым и ясным для Заказчика.

Принцип 2: Честность, независимость, объективность.

Консультант должен избегать любых действий или ситуаций, несовместимых с его профессиональными обязанностями. Консультант не имеет права указывать на краткосрочные преимущества в ущерб долгосрочному благополучию Заказчика, не информируя его о возможных последствиях.

Принцип 3: Ответственность перед профессией и Национальной гильдией профессиональных советников.

Поведение консультанта всегда должно быть направлено, насколько это возможно, на продвижение репутации и общественного признания профессии и NCOC. Консультант должен отвечать требованиям профессии управленческого консалтинга.

Если компания является членом ассоциации, то анализ требований этой ассоциации к ее членам, ее этические стандарты дадут представление о компетенции сотрудников компании, качестве предоставляемых услуг.

Принципы, которыми должны руководствоваться клиенты, сформулированы М. Кубре. Они называются «Десять заповедей заказчика»:

узнать все о консалтинге и консультанте.
определить проблему.
Определите цель.
выбрать подходящего консультанта.
разработать совместную программу действий.
активно участвовать во всех этапах консультаций.
привлекать консультанта к реализации предложений.
отслеживать ход выполнения задачи.
оценить полученные результаты и консультанта.
остерегайся стать зависимым от советника.

Из этого можно сделать простой вывод: Эффективность консультационных услуг зависит как от профессионализма консультантов, так и от умелого использования консультационных возможностей клиентами.

Модели и методы консультирования

Методологически можно выделить следующие формы консультирования: Консультирование по вопросам экспертизы, процессов и обучения. Модель выбирается в зависимости от решаемой проблемы, характеристик организации клиента и качеств консультантов (навыков, опыта, личных качеств).

Экспертная консультация. Клиент сам формирует задачу, специалист по консультированию выступает в качестве эксперта. Недостатком этой модели является то, что консультант разрабатывает рекомендацию, не проводя независимого анализа ситуации. Опять же, именно клиент внедряет изменения. Модель должна использоваться в тех случаях, когда необходимо получить знания о стандартных процедурах и правилах.

Педагогический консалтинг. Консультант не только собирает идеи и анализирует решения, но и готовит почву для их появления, предоставляя клиенту актуальную теоретическую и практическую информацию в виде лекций, тренингов, деловых игр, конкретных ситуаций («кейсов») и так далее. Клиент подает заявку на обучение, программы и формы обучения, учебные группы.

Консалтинг по процессам. Консультанты активно взаимодействуют с клиентом на всех этапах проекта, поощряют его к выражению своих идей, мыслей, предложений, критическому рассмотрению идей, предложенных извне, с помощью консультантов проводят анализ проблем и разработку решений. Роль консультанта заключается в том, чтобы собрать эти внешние и внутренние идеи, оценить решения, полученные в процессе совместной работы с клиентом, и внести их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен.

Для определения того, в какой степени сотрудники клиента должны участвовать в работе консультанта, время клиента должно измеряться по результатам консалтинговой работы.

Эффективность работы консультанта равна 0, когда клиент не задействован. С ростом вовлеченности клиента эффективность возрастает до оптимальной (topt), после чего она начинает снижаться, то есть клиент начинает выполнять работу консультанта за него.

Понятно, что минимальное участие клиента должно быть в реализации конкретных задач, максимальное — в решении стратегических задач.

Процесс консультирования понимается как последовательный ряд действий, мероприятий, осуществляемых совместной деятельностью консультанта и клиента с целью достижения положительных изменений в организации клиента, решения его проблем.

Процесс консультаций состоит из 3-х этапов:

Предварительный этап контракта. Клиент устанавливает наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультантов, которые по результатам предварительного диагноза направляют клиенту предложение по заданию. Этот этап завершается заключением контракта. Целью этого этапа является обеспечение единообразия в понимании консалтингового проекта клиентом и консультантом.
По договору. Она состоит из нескольких этапов (диагностика, разработка решений, внедрение решений), которые, в свою очередь, включают процедуры. Целью договорного этапа является определение конкретных результатов и объемов работ для обеспечения разработки и реализации решений проблем.
После контракта. (Окончательно) Отъезд консультанта.

Разделение фаз в процессе консультирования обеспечивает структурированную основу для принятия решений, скоординированную коммуникацию, мотивированную организацию проекта и ощутимые результаты. Все это снижает непредсказуемость, т.е. приводит к хорошо управляемому проекту.

Консультанты используют множество методик для эффективного выполнения консультационного задания.

Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта эффективного консультирования такого типа, которая позволяет разработать соответствующую программу действий.

Координация и управление проектом в рамках организации-заказчика осуществляется назначенным сотрудником организации-заказчика с полномочиями по проекту.

Для качественного управления консалтинговым проектом составляется досье, содержащее техническое задание, материалы по процедуре отбора консалтинговой фирмы (консультанта), контракт, план работы; результаты мониторинга, промежуточные оценки, график платежей и копии платежных документов.

Эффективные средства взаимодействия с консультантами и получения обратной связи включают в себя.

Планы работы и отчеты:

Анализ выполнения планов работы;
Промежуточные доклады;
краткие доклады по важным темам;
полный отчет по проекту (идеи, анализ, выводы, рекомендации);
Резюме для руководителей, старших специалистов;
Отчеты для публикации;

Презентации консультантов по результатам этапов проекта.

Права консультантов при работе с документами и персоналом организации должны быть определены заблаговременно, с разграничением областей работы и обязанностей внешнего консультанта и персонала организации.

Для эффективного использования услуг консультантов необходимо проводить регулярные встречи с ними для согласования последующих шагов и оценки результатов, а также осуществлять постоянный мониторинг. Группа, участвующая в проекте, должна перенять навыки и знания консультантов для самостоятельного выполнения аналогичной работы.

Заранее разработанный план способствует эффективной реализации предложений. Это снижает сопротивление изменениям, затрагивающим некоторые личные или групповые интересы, связанные с плохим управлением проектами со стороны руководства организации-клиента и консультантов. Механизм осуществления включает в себя:

Обсудите рекомендации с руководством и поддержите их;
формирование (с помощью консультантов) команды с особыми полномочиями, состоящей из профессионалов из организации-заказчика для реализации согласованных и одобренных руководством предложений;
оценка потенциальных расходов, связанных с выполнением рекомендаций, и определение источников покрытия этих расходов;
с помощью консультанта выполнить рекомендации.

По окончании проекта клиент проводит заключительную встречу с консультантами, на которой дается окончательная оценка проделанной работы, клиент получает ответы на вопросы, возникшие в ходе реализации предложений, а консультанты следят за тем, чтобы их рекомендации были правильно истолкованы. Определены перспективы дальнейшего сотрудничества.

Затем менеджер проекта клиентской организации закрывает досье, заполняя его:

краткий полевой отчёт;
смета расходов на реализацию;
Оценка проекта и качества работы.

Файл проекта закрывается после его утверждения руководителем организации-заказчика.

Важным моментом взаимодействия между консультантом и клиентом является мониторинг реализации проекта. Он осуществляется как клиентом, так и консультантом в ходе проекта (мониторинг) и в конце проекта (оценка результатов). Мониторинг включает в себя, прежде всего, определение того, соответствует ли текущая деятельность консультанта кругу ведения, изложенному в контракте. Она осуществляется, с одной стороны, руководством консалтинговой фирмы, а с другой — клиентом.

Три основных метода

Первый метод заключается в сравнении результатов работы консультанта с требованиями к его работе, определенными в контракте, что позволяет объективно оценить полноту и качество задания. Клиент должен определить, в какой степени консультант придерживается объема задания. Однако, если это выходит за эти рамки, клиент все равно может высоко оценить квалификацию консультанта. И наоборот, если консультант придерживается слишком близко к масштабу задания, клиент может потратить много усилий, чтобы приспособить проект к изменившимся условиям.

Второй метод заключается в оценке вклада консультанта в рентабельность организации-клиента. Влияние его работы должно отражаться в прибыли, а также в других финансовых показателях. Сложность данного метода оценки работы консультанта заключается не только в сложности расчета экономического эффекта в целом, но и в определении доли этого эффекта, которая возникает именно от работы консультантов. Кроме того, в случае консультационных проектов, направленных на достижение долгосрочных целей, эффект может накапливаться в течение более длительного периода и проявляться лишь косвенно в финансовом результате.

Третий метод заключается в выявлении фактических изменений в результате привлечения консультанта (новые навыки сотрудников организации, новые системы, новые модели поведения, новые программы, новые проекты).

Поскольку консалтинговый проект основывается на совместных действиях клиента и консультанта, отсутствие сотрудничества одной из двух сторон приводит к недовольству сотрудничеством, качество консалтингового проекта снижается.

Руководство должно быть непрерывным. На каждом этапе консультационного проекта клиент и консультант сравнивают достигнутые результаты с желаемыми в следующих областях: Время, финансы, информация, качество, организация консалтингового процесса — использование отчетных данных организации-заказчика, отчетов консультантов и т.д.

Промежуточные доклады являются инструментом мониторинга хода выполнения работ по контракту. Заключительные доклады будут использоваться в качестве основы для оценки достигнутых результатов.

Неудачи консалтингового проекта связаны с незнанием или несоблюдением организацией-заказчиком определенных правил. Ведущая роль в управлении консалтинговым проектом принадлежит клиенту. Клиент оплачивает время консультанта и поэтому должен воспользоваться присутствием в его организации высококвалифицированных специалистов.

Предпосылками для эффективного управления и успешной реализации консалтингового проекта являются:

знание процедуры поиска и подбора консалтинговой фирмы (консультанта),
согласие сторон и включение в договор формулировки технического задания, объема и сроков выполнения работ, прав и обязанностей сторон в соответствии с выбранной консалтинговой моделью, принципов вознаграждения и т.д,
формирование команды для работы над проектом из специалистов высокого профессионального уровня,
оперативная обработка, анализ информации, управление и контроль за реализацией проекта и мониторинг проекта руководителем организации-заказчика.
эффективность и результативность консультирования.

Эффективность консультаций определяется достижением целей, поставленных в контракте на оказание консультационных услуг.

Можно проводить различие между прямыми и косвенными результатами консультационной услуги для клиента, при этом важны как количественные, так и качественные показатели (поскольку количественные показатели не всегда поддаются измерению в силу специфики консультационной деятельности).

Консультанты могут достичь положительных результатов, т.е. определить перечень показателей. После этапа диагностики консультанты сообщают клиенту результаты и определяют конкретный показатель со стороны, который используется для определения эффекта.

В некоторых случаях управленческий консалтинг оказывает особое влияние на работу по сокращению условных переменных расходов, поэтому этот результат может быть оценен отдельно по формуле: Eu-p = E — K1 — K2, где E — экономический эффект за счет снижения условных переменных затрат в себестоимости продукции; Eu-p — экономия условных переменных затрат. Эффективность управленческого консалтинга можно оценить, сравнив результаты с затратами: Ezu = OTP/3uk — K1 — K2, где Ezu — эффективность затрат на управленческий консалтинг; OTP — рост объема валовой продукции; 3uk — затраты на управленческий консалтинг. Под влиянием нескольких объективных факторов иногда могут наблюдаться отрицательные темпы роста основных показателей. В таких случаях невозможно рассчитать рентабельность. Но можно определить эффективность: DE = (B1-B2) — K, где DE — эффективность для конкретного индекса; B1 и B2 — ожидаемые и фактические результаты для конкретного индекса; K — доля консультантов.

Для консультанта критерием эффективности работы является прибыль, производительность в расчете на одного консультанта и т.д. (экономические показатели). (экономические показатели), повторные обращения клиентов, рост профессионализма и разнообразные положительные отзывы, развитие бренда, рефералы и т.д.

Несмотря на прогресс, достигнутый в области управленческого консалтинга, его все еще необходимо развивать более интенсивно, тем более, что в настоящее время ни одна организация, занимающаяся управленческим консалтингом, не может считаться полностью соответствующей требованиям, предъявляемым к таким организациям с точки зрения автономии, эффективности работы и обязательств.

И все же консалтинг в России развивается. Об этом свидетельствует постоянно растущий рынок консалтинговых услуг. Появляются новые компании и новые услуги. И это наиболее перспективно на малых и средних предприятиях (хотя переход в эту область чреват некоторыми трудностями). Это прекрасная возможность для творческих идей и инновационных разработок.

Процессы неизбежны, что постепенно заставит исчезнуть проявление «бытовых особенностей». Тогда у российских консультантов появится возможность выйти на мировые стандарты.

Концепция консалтинга

Количество проблем, с которыми сегодня сталкивается консалтинг, огромно. Кроме того, сфера деятельности организаций, специализирующихся на оказании консультационных услуг, может быть весьма различной: от самой узкой, которая ограничивается конкретной областью консалтинговых услуг (например, аудитом), до самой крупной, которая охватывает огромную область услуг в этой сфере. Соответственно, каждый специалист (или организация), работающий в этой области, включает в понятие консалтинга свой собственный смысл и придает ему определенный нюанс, который определяется в зависимости от направления деятельности организации.

Консалтинг — это вид интеллектуальной деятельности, основной целью которого является анализ, обоснование тенденций в формировании и применении научно-технических, организационных и экономических инноваций с учетом области специализации и проблем клиента.

Традиционно консалтинг занимается решением большого количества самых разнообразных проблем, связанных с управленческой, экономической, финансовой и инвестиционной деятельностью организаций, стратегическим планированием, совершенствованием отдельных операций организации, хозяйственной деятельностью, изучением и прогнозированием рынков, движением цен и многим другим. Проще говоря, консалтинг — это любая помощь, предоставляемая внешними консультантами для решения различных проблем.

Основной целью консалтинга является улучшение качества управления, повышение эффективности организации в целом и повышение индивидуальной производительности каждого сотрудника организации.

Внутренняя консультация

Существует два основных вида управленческого консалтинга — внешний и внутренний. При внешнем консалтинге организация приглашает внешних консультантов на контрактной основе, это может быть консалтинговая фирма или индивидуальный консультант.

Внутреннее консультирование подразумевает постоянную работу консультанта или большого числа консультантов в организации, которые подчиняются главе организации.

Внутренний управленческий консалтинг является одним из наиболее эффективных источников формирования и реализации корпоративной стратегии, распространения принципиально новых управленческих практик в каждом департаменте и организации, проведения управленческого аудита и, в целом, повышения качества работы всей организации.

Внутренний консультант по вопросам управления — это менеджер, который анализирует административную деятельность, различные проблемы и процессы, происходящие в организации, и дает оценку и рекомендации по улучшению и решению проблем.

Внутренний консалтинг — это высококвалифицированная поддержка вашего руководителя:

В нем рассматриваются вопросы идентификации различных проблем и определенных возможностей организации;
Предоставляет заранее написанные рекомендации;
Оказывает широкую помощь в выполнении этих рекомендаций.

В различных организациях внутренний консалтинг начал функционировать совершенно по-разному. В некоторых случаях основной предпосылкой для ее функционирования был процесс децентрализации, а также осуществление изменений в организациях в сторону основных центров прибыли.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: