Внедрение управленческих решений - Концепция и этапы процесса принятия решений

Оглавление:

Принятие решений — это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшей альтернативы для достижения цели.

Следовательно, процесс принятия решения — это процесс, в ходе которого лицо, принимающее решение, выбирает наиболее эффективный вариант из множества альтернатив. синектический управленческий коллектив

Этот процесс представляет собой деятельность, осуществляемую по определенной технологии, с использованием различных методов и технических средств, направленных на решение конкретной управленческой ситуации, формирование и последующую реализацию воздействия на объект управления. С организационной точки зрения этот процесс представляет собой серию регулярных последовательных стадий в определенной временной и логической последовательности, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждый этап соответствует конкретным рабочим действиям, направленным на разработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса принятия решений и реализации.

На каждом уровне менеджер должен справляться с шквалом решений. Некоторые решения похожи на те, которые принимались раньше, другие совершенно новые, но настолько важные, что их необходимо тщательно продумать. Иногда решения должны приниматься самостоятельно, иногда в сотрудничестве с другими.

Типичные процессы принятия решений, осуществляемые в различных сферах деятельности, имеют много общих черт, поэтому необходима универсальная «типичная» схема процесса принятия решений, определяющая наиболее подходящий набор и последовательность действий. Эту схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм разработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий руководителя в часто возникающих проблемных ситуациях.

Типичный процесс принятия решений включает в себя:

предварительная формулировка проблемы;
Определение целей решения и выбор подходящих критериев оптимальности;
Узнать и установить границы;
Составление списка альтернативных вариантов и их предварительный анализ для исключения тех, которые явно неэффективны;
Сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров принятия решений в будущем;
точная формулировка задачи;
Проанализируйте и выберите метод решения проблемы и разработайте алгоритм ее решения;
Разработать модель решения для оценки эффективности каждой альтернативы;
Оценивать альтернативы и выбирать наиболее эффективные;
Принятие решений;
Сообщение о принятом решении исполнителям;
Реализация решения и оценка результата.

Необходимость разработки управленческого решения возникает тогда, когда вы знаете о проблеме. Поэтому, давайте обратим некоторое внимание на проблемы.

Существование проблемы может быть представлено как критическое несоответствие между желаемой ситуацией и фактическим положением дел.

Существует два подхода к определению проблемы.

Согласно первому, проблема — это ситуация, при которой поставленные цели не достигаются.

Во втором случае существующая потенциальная возможность рассматривается как проблема. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении расхождения между существующим и желаемым значением эффекта. Это критическое значение определяется для каждой конкретной ситуации с использованием типичных представлений.

Концепция и этапы процесса принятия решений

Отображение проблемы — достижение критического значения по одному или нескольким параметрам эффекта. В данном случае он отличается:

Осознание проблемы — установление факта ее существования в результате контроля над деятельностью или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив деятельности организации и ее руководителей;
Определение проблемы — ответы на вопросы: что на самом деле происходит в организации, каковы причины происходящего и что за этим стоит. Определение и последующая формулировка проблемы позволяет менеджеру разместить ее среди других проблем. Кроме того, очень важно, чтобы все люди, участвующие в разработке управленческого решения, одинаково (четко) понимали суть проблемы.

Следующие факторы могут служить основой для определения приоритетности проблемы:

последствия возникновения проблемы;
влияние проблемы на организацию;
срочность решения проблемы и временные ограничения;
Мотивация и способности участников;
Способность решать проблему без участия руководства или в ходе решения других проблем.

Диагностика проблемы включает пять этапов.

Первым шагом в диагностике сложной проблемы является выявление и понимание симптомов трудности или возможности.

Это симптомы:

низкая прибыль, продажи, производительность и качество, чрезмерные затраты, многочисленные конфликты и высокая текучесть кадров.
Как правило, несколько симптомов дополняют друг друга, например, чрезмерные расходы и низкая прибыль.

Вторым шагом является выявление причин проблемы.

Для этого необходимо собирать и анализировать как внутреннюю, так и внешнюю (связанную с организацией) информацию, для чего можно использовать как формальные методы (внешний — анализ рынка, внутренний — компьютерный анализ финансовой отчетности, интервью, приглашение бизнес-консультантов или опросы сотрудников), так и неформальные (беседы о ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только соответствующую информацию, т.е. данные, относящиеся только к конкретной проблеме, человеку, цели и периоду времени. Из-за сложных контактов и тесных отношений в организации часто трудно определить проблему. Например, работа менеджера по маркетингу влияет на работу менеджера по продажам, прорабов по производству, отдела исследований и разработок и каждого другого человека в организации. В большой организации могут существовать сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильное определение проблемы и постановка цели на основе анализа проблемы — это половина пути к решению, но это трудно применить к организационным решениям. В результате сама диагностика проблемы часто становится многоступенчатым процессом с промежуточными решениями.

Третий шаг — определить природу проблемы.

Это один из важнейших шагов в диагностике проблемы, так как он определяет выбор основных подходов к ее решению.

Проблема функциональна по своей природе, если она проявляется на уровне функций организационной и производственной системы и может быть решена соответствующим образом, т.е. если ее решение возможно:

Когда вводится новый продукт или услуга;
Когда меняется рыночный сектор;
При изменении положения и характера отношений с поставщиками, конкурентами, системой дистрибуции;
-в случае изменения форм собственности;
-в случае изменения отраслевой принадлежности и других изменений, влияющих на рабочие основы организации и производственной системы.

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, которые требуют реструктуризации и изменения всей организационной и производственной системы в целом. При изменении функций также должны изменяться структура и значения параметров.

Проблема носит структурный характер и, соответственно, может быть решена путем изменения структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Может возникнуть необходимость в структурных изменениях:

Когда меняется маркетинговая стратегия;
Разработка нового продукта, похожего на предыдущий;
переход к новому типу договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.д.).

Проблема носит параметрический характер, если ее можно решить только путем изменения параметров организационно-производственной системы.

Является ли проблема внешней или внутренней, можно судить по комбинации наблюдаемых несоответствий критических параметров. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров и входные параметры в норме, то проблема внутренняя. Если есть критическое несовпадение входных и выходных параметров одновременно, то проблема, безусловно, имеет внешние причины, а также могут быть и внутренние.

Следует отметить, что изменение функций обычно требует больше ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры требует больше ресурсов, чем изменение параметров.

Шаг 2: Сформулируйте граничные условия и критерии принятия решения

Очень важным условием правильного формирования альтернатив решения и выбора наиболее предпочтительной из них является определение граничных условий и формулировка критериев решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных менеджеров.

Можно выделить следующие общие ограничения:

пределы недостаточности (недостаточные ресурсы);
нехватка персонала (недостаточное число сотрудников, обладающих необходимой квалификацией и опытом);
финансовые ограничения (невозможность получения ресурсов по приемлемым ценам);
пределы научно-технического прогресса (потребность в технологиях, которые еще не разработаны);
Ограничения рынка (жесткая конкуренция);
юридические и морально-этические ограничения (законы и морально-этические нормы поведения);
Пределы полномочий.

В целом, существует меньше ограничений для крупных организаций, чем для малых или тех, которые страдают от множественных ограничений.

В дополнение к ограничениям, менеджер должен определить стандарты, по которым будут оцениваться альтернативные варианты, т.е. должна быть определена мера для сравнения альтернативных вариантов. Такими критериями для присуждения контракта компании-производителю могут быть:

Качество продукции;
Оптовая цена;
Время ожидания;
Имидж компании;
дополнительные услуги.

Также очень важно учитывать приоритет критерия, так как это также определит выбор решения.

Шаг 3: Определение альтернатив.

В идеале было бы желательно выявить все возможные альтернативы решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». На практике, однако, руководитель редко обладает достаточными знаниями или временем для формулирования и оценки каждой альтернативы, поэтому он имеет тенденцию ограничивать количество возможных сравнений несколькими альтернативами, которые кажутся наиболее подходящими.

Для этого часто используется метод морфологического анализа (морфологическое картирование). Углубленный анализ сложных проблем необходим для разработки нескольких по-настоящему разных альтернатив.

Шаг 4 Оценить альтернативы.

После составления списка вариантов решений переходите к оценке каждого из них. Оценка альтернатив включает в себя определение преимуществ и недостатков каждой альтернативы и возможных последствий ее выбора. Из-за неизбежных негативных последствий, связанных с каждой альтернативой, почти все основные управленческие решения разрабатываются с учетом компромиссов.

Для сравнения решений используются критерии принятия решений, установленные на этапе ограничения и формулировки критериев. Некоторые из критериев отбора являются количественными, другие — качественными. Если альтернатива не может соответствовать одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя считать реалистичной.

Все решения должны быть представлены в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это было в той же форме, в которой выражается цель. Для успешной реализации управленческого решения также должны быть выполнены следующие условия:

обеспечить достаточную мотивацию лучших исполнителей;
чтобы предотвратить возможность предвзятости в понимании преступника и, следовательно, риск причинения вреда.

Важным соображением при оценке решений является определение вероятности того, что каждое решение будет выполняться в соответствии с намерением. Лицо, принимающее решение, включает вероятность в оценку, учитывая степень неопределенности или риска. Критические аспекты принятия решений в условиях неопределенности и риска обсуждаются на более поздних сессиях.

Шаг 5: Выбор альтернативы.

После тщательной проработки предыдущих этапов разработки управленческих решений, взвешивания и оценки альтернативных решений, менеджер выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. В сложных проблемах часто приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти наилучшее решение, так как время ограничено и не вся соответствующая информация и все альтернативы могут быть учтены, поэтому менеджер выбирает решение, которое, очевидно, является наиболее приемлемым, хотя и не обязательно лучшим из возможных.

Шаг 6: Внедрение решений.

Реальная ценность решения становится очевидной только после его реализации. Для успешного решения проблемы с выбранной альтернативой необходимо эффективно организовать и мотивировать исполнителей в процессе реализации решения.

Шаг 7: Обратная связь (мониторинг реализации решения).

После принятия решения необходимо установить обратную связь для мониторинга и обеспечения того, чтобы фактические результаты соответствовали тому, что было запланировано на момент принятия решения. На этом этапе измеряется и оценивается влияние решения, или же сравниваются фактические результаты с тем, что руководитель надеялся достичь. Обратная связь — это информация о том, что происходило до, во время и после принятия решения. Это позволяет менеджеру корректировать действия, не причиняя значительного вреда.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникации, внутренней культурой. Однако общая характеристика каждого процесса принятия решений заложена в основу технологии развития и принятия решений, которая используется в каждой организации.

Методы разработки и принятия управленческих решений

Методы, используемые на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений.

На этапе диагностики проблемы и формулирования критериев и граничных условий:

Метод ситуационного анализа;
Моделирование.

Метод ситуационного анализа помогает анализировать ситуацию и выявлять факторы, влияющие на ее развитие.

Ситуационный анализ — это комплексная технология подготовки, принятия и реализации управленческого решения, основанная на анализе единой управленческой ситуации.

Ситуация представляет собой сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, действующих сил, требующих соответствующих стратегических и тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предотвращение кризисных явлений.

Подготовка ситуационного анализа.

Подготовка начинается с четкого определения ситуации принятия решения.

Постановка правильных целей — это половина битвы, поэтому все эксперты, приглашенные для участия в ситуационном анализе, были ясны и последовательны в отношении целей анализа и задач, которые должны быть выполнены.

Будет создана специальная аналитическая группа, которая будет следить за тем, чтобы анализ ситуации соответствовал современному уровню техники.

Одной из основных задач аналитической группы является четкое определение и установление целей ситуационного анализа для приглашенных к участию экспертов. Должны быть четко сформулированы цели ситуационного анализа, задачи подготовки альтернатив и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений.

Постановка целей и определение для анализа ситуации осуществляется аналитической командой совместно с лицом, принимающим решение (DM).

Кроме того, отбираются эксперты первого и второго уровней и формируются экспертные комиссии.

Готовится информация о ситуации, внутренних и внешних факторах и связанных с ними вопросах, влияющих на развитие ситуации.

Описание ситуации по существу представлено в форме аналитической записки.

Анализ поступающей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде набора эталонных ситуаций.

Исходная ситуация характеризуется тем, что о ней известно достаточно много, в частности, какие решения были приняты, каковы результаты и какие решения привели к поставленной цели.

Если ситуация попадает в категорию эталонных ситуаций, то мы уже знаем, как действовать. Если ситуация такова, что нет близких референтных ситуаций, то вся информация, вместе с информацией о предыдущих аналогичных нестандартных ситуациях, передается от аналитиков в экспертную группу.

В результате работы будет подготовлен аналитический обзор коллективного опыта по разработке стратегических и тактических решений для участников.

Разделы обзора:

стратегические и тактические решения, принятые ранее в анализируемой ситуации, и тому подобное;
механизмы осуществления соответствующих решений; /li>
контроль над исполнением решений;
поддержка прогресса в их осуществлении;
эффективность предыдущих решений;
эффективность его реализации;

Эта информация затем учитывается на всех этапах принятия стратегических и тактических решений.

Одной из основных задач этого этапа является анализ основных профильных вопросов ситуации, в том числе и оценка:

Слабые и сильные стороны
Опасности и риски
перспективы развития ситуации в контексте рассматриваемых проблем.

Результатом такого анализа является более четкое представление о проблемах, возникающих в результате сложившейся ситуации.

Задача анализа ситуации считается завершенной, когда в результате руководитель имеет ясную, достаточно полную картину ситуации для принятия важных управленческих решений.

Фаза анализа ситуации завершается оценкой устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику ситуации.

Разработка сценариев возможного развития ситуации.

Разработка сценария начинается с описания содержания и определения списка наиболее вероятных сценариев.

Очень часто здесь используется метод мозговой атаки.

Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации является основным направлением аналитической работы. Наиболее распространенные формы сценариев предполагают формирование перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации.

По результатам экспертизы выявляются основные угрозы и риски, сильные стороны и перспективы развития ситуации.

Эта фаза завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев ее развития.

Оценка ситуации

После определения наиболее вероятных сценариев возможного развития ситуации, выявления основных угроз и рисков, сильных сторон и перспектив, эксперты дают оценку с точки зрения возможности достижения поставленных перед организацией целей.

Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев на этом этапе будут выработаны предложения по разработке альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации.

Обработка данных и оценка результатов тестирования.

Перечислим основные случаи, когда обработка данных необходима для определения результатов коллективных экспертных оценок:

Информация о структурировании;
Соответствие и систематизация информации;
Создание рейтинговой системы;
Разработка экспертных прогнозов ситуации;
Разработать альтернативные сценарии развития ситуации;
Генерация альтернативных вариантов стратегических и тактических решений;
Сравнительная оценка альтернативных стратегических и тактических решений.

Результаты обработки данных, а также результаты оценки проведенных оценок используются для подготовки материалов для лица, принимающего решения (ЛДП) по анализу проведенной ситуации.

Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа.

Это последняя стадия. В нем подытожена вся проделанная работа. Основной задачей данного этапа является подготовка аналитических материалов, содержащих рекомендации в различных областях, а именно.

Принять стратегические и тактические решения в анализируемой ситуации;

механизмы их реализации;
контроль за исполнением решений;
поддержка в осуществлении принятых решений;
Анализ результатов, включая оценку эффективности принятых решений и их выполнение.

Методы, используемые в фазе идентификации альтернатив.

На этом этапе необходимо определить все возможные варианты решения проблемы, сформировать так называемое «поле альтернатив».

На уровне решения правительственных проблем, это то, что они делают.

На более низких уровнях практика показывает, что менеджеры не обладают достаточными знаниями или временем для формулирования и оценки каждой альтернативы, поэтому они, как правило, ограничивают число вариантов сравнения несколькими альтернативами, которые кажутся наиболее подходящими.

С этой целью для генерации альтернатив используются следующие методы:

метод мозгового штурма
морфологический анализ
Методы ассоциации и аналогии.
методы контрольных вопросов и коллективного протоколирования
Матричный метод обнаружения
Синектика.

Метод мозгового штурма для генерации альтернатив.

Метод мозгового штурма основан на психологическом эффекте интеллектуального взрыва.

Каждой группе из 5-8 человек предлагается придумать идеи и предложения по решению проблемы. Результатом будут N идей. Если группа сформулирует проблему коллективно, результатом будут N * K идей. Во время сеанса «мозгового штурма» происходит цепная реакция, когда одна идея порождает несколько других идей, что приводит к интеллектуальному взрыву.

Метод «мозгового штурма» используется для интенсификации поиска различных решений и выбора лучших из них. Часто используется в управленческой практике для получения максимума оригинальных идей за короткое время. 30-40 минут.

При мозговом штурме группа делится на генераторы и критиков. Генераторы генерируют как можно больше идей, а критики оценивают их. Все высказанные идеи записываются на бумагу или аудиозапись.

Правила проведения мозгового штурма:

Краткая презентация идеи (менее 1 минуты)
Отсутствие критики на 1-м этапе подготовки предложения
Возможность дальнейшего развития высказанной ранее идеи;
Способность записывать идеи на аудио носители.

Морфологический анализ

Этот метод, разработанный в 1942 году американским астрофизиком Цвицким, служит расширению поля поиска вариантов решения задач. Она подразумевает глубокую классификацию объектов и, основываясь на построении модели (двух- или трехмерной матрицы), позволяет получать новые решения путем комбинирования элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа:

идентификация характеристик объекта или задач;
определение вариантов реализации задачи;
формирование морфологической модели в виде матрицы, вертикально отражающей комплекс всех задач, которые необходимо решить для достижения цели. Горизонтально для каждой задачи дается одно (одно или несколько) вариант решения;
получение комбинаций матричных элементов, где каждое новое решение представляет собой комбинацию элементов, взятых из каждой строки матрицы;
анализ для определения совместимости элементов друг с другом в полученной комбинации. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения

Остальные варианты оцениваются и сравниваются по заданным критериям. Выбран лучший вариант.

Методы ассоциации и аналогии.

В этих методах активируется ассоциативное мышление человека.

Эти методы включают метод объекта фокусировки и метод создания случайных ассоциаций.

В методе фокусного объекта свойства случайно выделенных объектов переносятся на улучшенный объект, который является фокусом переноса.

Это приводит к ряду неожиданных решений.

Метод генерации случайных ассоциаций.

Метод предполагает два списка. Список объектов и список атрибутов. На основе этих списков формируется третий список — список ассоциаций между объектами и атрибутами. Используются случайные комбинации объектов и атрибутов, что приводит к формированию случайных ассоциаций.

Метод контрольных вопросов.

Этот метод используется для психологической активации творческого процесса. Суть метода заключается в том, чтобы привести к решению проблемы с помощью направляющих вопросов. Метод может быть использован как в индивидуальной работе, так и в коллективном обсуждении проблемы, например, в ходе мозгового штурма.

Процедура коллективной памятки.

Метод сочетает в себе независимое генерирование идей каждым членом рабочей группы с коллективным процессом оценки и принятия решений.

Каждому сайту выдается тетрадь, в которой они записывают, в общих чертах, суть проблемы, а также данные, которые их направляют. В течение месяца каждый участник записывает в блокнот новые идеи по конкретной проблеме, оценивает их и определяет, какой из них может обеспечить наилучшее решение проблемы. В то же время сформулированы наиболее осуществимые направления исследований. Кроме того, записываются идеи, которые не связаны с рассматриваемой проблемой, но разработка которых может быть полезна для окончательного решения.

Метод матрицы открытия

Этот метод широко используется во Франции. Как и в случае с морфологическим методом синтеза, целью здесь является систематическое изучение всех мыслимых вариантов, вытекающих из закономерностей структуры (морфологии) системы, подлежащей усовершенствованию, выбор и изучение области возможных решений.

Метод матриц открытий, как правило, не дает полных решений и служит для систематизации имеющегося материала и определения отправных точек для дальнейших исследований. Сочетания черт, полученных этим методом, дают возможность плодотворных ассоциаций и поднимают вопросы, которые ранее оставались незамеченными.

Это комплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий как приемы и принципы мозгового штурма, так и метод аналогий и ассоциаций.

Слово «синтетический» само по себе является неологизмом и означает объединение разнородных элементов.

Метод основан на нахождении правильного решения путем преодоления психологической инерции желания решить проблему традиционным способом. Синтетика позволяет выйти за рамки определенного образа мышления и значительно расширяет спектр поиска новых идей, сочетая неизвестное со знакомым.

В синектическом методе широко используется личная аналогия (эмпатия). Человек мысленно вовлекается в образ рассматриваемой системы и пытается отождествлять себя с ней и анализировать происходящие ощущения. Это помогает в синтезе новых вариантов систем.

Синтетика успешно применяется для решения особо сложных задач и проверки осуществимости различных идей.

Методы, используемые на этапе оценки альтернатив.

После составления списка вариантов решений перейдите к оценке каждого варианта. Оценка решений включает в себя определение преимуществ, недостатков и возможных последствий каждой альтернативы.

Используются методы сравнения решений:

многокритериальная оценка;
Коллегиальный обзор.

Эти методы позволяют сравнивать варианты решений по ранее установленным критериям (на этапе формулировки критериев и ограничений). Существует множество методов определения возможных последствий принятия каждой из альтернатив:

прогноза поиска;
нормативный прогноз.

Рассмотрим подробнее характеристики и содержание перечисленных выше методов.

Методы многокритериальной оценки альтернатив.

При разработке управленческих решений важно правильно оценить ситуацию и альтернативные решения, чтобы выбрать наиболее эффективное решение, отвечающее целям организации.

Организация, принимающая решения, в своих решениях руководствуется целями, которые она хочет достичь. Каждая цель должна быть снабжена критерием, по которому можно оценить степень ее достижения.

Например, если целью является обеспечение высокого качества продукции, производимой предприятием, то в качестве неотъемлемого критерия может выступать качество продукции, а в качестве частичного критерия — показатели, характеризующие функциональные возможности продукции (экономические, экологические, эргономические, а также надежность, безопасность и т.д.). Конечно, мы можем более надежно оценить общее качество объекта, если предварительно оценили значения определенных критериев для данного объекта.

Иногда один критерий, используемый для оценки предметной области, называется скалярным критерием, в то время как набор критериев, характеризующих предметную область, называется векторным критерием

Характеристики критериев оценки альтернатив.

Набор критериев оценки объекта должен иметь ряд характеристик, которые делают его использование оправданным:

Полнота — критерии, включенные в набор, должны позволять адекватно оценить предмет оценки или оценить степень достижения целей ПДП, если набор критериев предназначен для этой цели. Иными словами, набор критериев должен содержать критерии, характеризующие все основные аспекты оценки. Получив рейтинги эксперта по каждому из критериев, включенных в набор, мы сможем оценить предмет оценки эксперта;
эффективность (выполнимость) — критерии должны быть четко понятны как экспертам, так и лицам, принимающим решения, и способствовать разработке и принятию эффективных решений, т.е. характеризовать основные аспекты анализируемой ситуации и быть доступными для получения оценок по ним;
Разлагаемость — эксперту или ЛПР удобнее работать с небольшим количеством критериев (по мнению некоторых авторов, количество критериев не должно превышать 7), поэтому если анализируемая ситуация такова, что ее следует оценивать с слишком большим количеством критериев, то целесообразно разделить их на более мелкие группы для облегчения одновременной работы с ними;
Недостаток — во избежание дублирования при оценке анализируемой ситуации, критерии не должны быть излишними. Иногда избыточность возникает при одновременном рассмотрении как критериев, характеризующих достигнутые результаты и средства их достижения, так и при одновременном рассмотрении как входных характеристик системы, так и выходных; минимальная размерность — в набор критериев оценки анализируемой ситуации полезно включать только те критерии, без которых такая оценка невозможна. Этот принцип должен также обеспечить, чтобы процедура оценки по нескольким критериям не была излишне громоздкой.

Методы экспертной оценки

Для широкого круга неформализованных проблем (в политической, идеологической, экономической, социальной, военной и других сферах человеческой деятельности) наиболее эффективными являются экспертные процедуры, а в некоторых случаях они могут быть единственным средством их решения.

Метод экспертной оценки основан на построении рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов высококвалифицированным специалистом (экспертом).

Сфера применения методов экспертного суждения очень широка.

Типичные задачи, которые решаются с использованием методов экспертной оценки, следующие:

Составление списка возможных событий в различных областях деятельности организации за определенный период времени;
Определение целей и задач управления с порядком их значимости (ранжирование в дереве целей);
Определить альтернативные пути решения проблемы с оценкой их предпочтений;
альтернативное распределение ресурсов для решения проблемы с оценкой их предпочтений и т.д.

При выполнении своей роли в процессе управления эксперты выполняют две основные функции:

Формировать объекты экспертизы (альтернативные ситуации, цели, решения и т.д.).
измеряют свойства генерируемых объектов (вероятность наступления события, коэффициенты значимости целей, предпочтения решений и т.д.).

Методы, применяемые на этапе отбора, реализации решения и оценки результата.

После получения оценок по каждому из вариантов, менеджер должен выбрать один из вариантов для последующей реализации. Этот шаг может быть выполнен путем сравнения полученных баллов альтернатив, с использованием или без использования методов расчета. Обычно альтернатива с наивысшими баллами выбирается в соответствии с установленными критериями.

После окончательного выбора альтернативы принимается и утверждается управленческое решение посредством соответствующей организационно-административной деятельности (подготовка, подписание приказа и передача руководителям).

После того, как заказ передан менеджерам, решение выполняется, т.е. все действия, указанные в заказе, выполняются ответственными менеджерами. Все этапы реализации решения контролируются руководством, а после реализации решения оцениваются результаты, анализируются результаты проделанной работы и вырабатываются рекомендации по дальнейшей деятельности руководства. На этапе оценки и анализа результатов можно использовать следующие методы анализа управленческих решений:

метод функционального анализа и анализа затрат и результатов;
Метод замещения цепи;
метод причинно-следственного анализа и т.д.

Давайте подробнее рассмотрим перечисленные методы.

Метод анализа функциональной ценности.

Используется не только в технической сфере, но и при решении управленческих задач по созданию организационных структур, организации работы персонала, повышению эффективности функционирования подразделений. Это универсальный метод выбора решений, позволяющий достичь оптимизации стоимости функций объекта без ухудшения их качества, а также разработать рекомендации по дальнейшему совершенствованию объекта.

Суть метода заключается в том, чтобы представить объект как набор функций (функциональная модель) и решить, действительно ли все они необходимы, какие из них можно комбинировать или удалять без ущерба для качества.

Метод хорошо зарекомендовал себя в управленческой практике развития и принятия решений: он имеет высокую практическую ценность в области построения организационных структур управления, включая анализ функций исполнителей (выявление лишних, нейтральных, отрицательных и т.д. функций) и выбор оптимального соответствия качества функций стоимости их выполнения

Метод используется для разработки и принятия решений, когда проблема имеет строго сформулированный функциональный характер. В этом случае функция должна быть выражена либо как продукт или коэффициент одних показателей над другими, либо как сумма.

Суть метода заключается в последовательной замене плановых значений одного из факторов при условии, что другие факторы остаются неизменными. Степень влияния того или иного фактора на функцию определяется последовательным вычитанием i-го вычисления из j-го. В первом вычислении планируются все значения, а в последнем — фактические.

Метод причинно-следственного анализа

В своей работе руководитель постоянно сталкивается с проявлениями причинно-следственных связей как неотъемлемыми элементами процесса возникновения и развития проблемных ситуаций. Метод причинно-следственного анализа может быть полезен в разрешении таких ситуаций.

При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выбрать одно из трех действий:

чтобы противостоять этим эффектам;
чтобы выиграть время, чтобы исправить последствия позже;
чтобы приспособиться к новой ситуации.

Если менеджер чувствует необходимость исправления ситуации, он может реагировать следующим образом, в зависимости от ситуации:

причина ясна, так что это просто вопрос выбора подходящего действия;
причина не ясна, поэтому нужно проанализировать проблему, прежде чем ее решать;
причина кажется ясной, так что нам нужно начать действовать (пробный и ошибочный вариант).

Основная трудность в работе с причинно-следственными связями заключается в определении того, когда и где остановиться.

Таким образом, мы рассмотрели основные группы методов, которые могут быть использованы на различных этапах разработки и принятия управленческих решений. Хотим еще раз отметить, что многие из них носят универсальный характер и могут быть использованы на различных этапах принятия решений в зависимости от особенностей каждой ситуации.

Концепция принятия управленческих решений

Управленческие решения — это акт творчества субъекта управления, определяющий программу деятельности команды для эффективного решения актуальной проблемы на основе изучения объективных закономерностей функционирования управляемой системы и анализа ее состояния.

Принятие эффективного управленческого решения во многом зависит от выполнения и соотношения его функций в процессе подготовки и на этапе реализации.

На этапе внедрения решения менеджеры должны предпринять шаги по его конкретизации и доведению до сведения менеджеров, контролировать его внедрение, вносить необходимые коррективы и оценивать результаты внедренного решения.

Каждое управленческое решение имеет свои конкретные результаты. По этой причине целью деятельности руководства является поиск методов и средств, способствующих достижению эффективного результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Внедрение решения по управлению

Каждый менеджер несет ответственность за свое решение и выбор. После принятия решений они передаются исполнителям и подлежат контролю за их выполнением.

Реализация решения — это процесс, направленный на достижение целей компании. В то же время для достижения этой цели может потребоваться принятие многих других решений, которые могут обеспечить достижение главной цели.

Первым шагом в процессе реализации управленческого решения является его координация и утверждение. Одобрение достигается путем обнародования решения лицами, имеющими на это право и несущими юридическую ответственность за результаты этого решения. Чаще всего решение одобряется руководителем, выполняющим функции, на основе единоличного управления, так как он лично отвечает за эффективность работы всей команды.

Согласие — необходимое условие реализации решения, т.е. процесса, посредством которого группа людей достигает принятия предложенного решения проблемы.

Каждое решение признается следующими группами лиц.

Руководители департаментов, подразделений и компаний, деятельность которых может быть затронута решением.

Исполнители (подчиненные), на которых возложена ответственность за реализацию.

Важные решения согласовываются с другими менеджерами для достижения ситуации «баланса» между интересами бизнес-единиц, которые всегда должны учитываться, и целями компании в целом, что является основным критерием принятия решений. На этапе координации процесса реализации решения могут быть внесены некоторые изменения, поэтому принятое решение не всегда является окончательным.

Как только решение принято, следующим шагом является признание решения исполнителями (подчиненными), которые затем его реализуют. Настоящее управленческое решение — это решение, которое реально выполняется командой. Тем не менее, некоторые менеджеры, используя свою законную власть, часто пренебрегают этими факторами.

Они отдают приказы и требуют их исполнения, не консультируясь с менеджерами и не убеждая их в правильности своего решения. Такое поведение может быть оправдано только под давлением времени или в случае запрограммированных управленческих решений. Шансы на успех в реализации любого бизнес-решения значительно возрастают, если лица, участвующие в принятии решения, вносят свой вклад и верят в эффективность этой работы.

Когда сотрудники не участвуют в подготовке управленческих решений, они могут испытывать чувство отчуждения, связанное с принятием решений другими. По этой причине в деятельности руководства большое значение имеет не только разъяснение данных инструкций, но и оказание влияния на сотрудников, убеждая их и вовлекая в процесс реализации управленческого решения.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: