Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе - Теоретические подходы к изучению стиля лидерства

Оглавление:

Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено К. Левином. К. Левин выделил три одномерных стиля лидерства — авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), примирительный (архаичный). Иногда последний стиль называют либеральным или нейтральным.

Авторитарный стиль. Этот стиль руководства характеризуется короткими приказами, запретами без снисхождения, часто сопровождается угрозами, четкими формулировками и недружелюбным тоном. Подчиненным часто делают выговор и порицание. Хвалебные отзывы и выговоры высококлассных исполнителей очень субъективны, эмоции подчиненных и коллег не принимаются во внимание. Основным методом администрирования является команда, а не запрос. Важно мнение начальника. Позиция лидера находится вне группы, а сам лидер стремится к единоличному управлению. Инициатива исходит от лидера, подчиненные здесь пассивны, их инициатива не поддерживается лидером. Протесты и подсказки не принимаются. Менеджер в основном ориентирован на задачи, т.е. на бизнес. Отсутствует командная работа, создается напряженная атмосфера, снижается активность подчиненных. Сильная сторона этого стиля заключается в том, что в центре внимания находятся срочность и порядок, результат почти всегда предсказуем.

Демократический стиль. В демократическом (коллегиальном) стиле лидер распределяет полномочия между собой и подчиненными. Только срочные и сложные задачи решаются индивидуально. Большинство задач решается коллегиально. У лидера не сухая речь, а дружеский тон. Похвалы и замечания даются с учетом мнения команды. Активны как начальство, так и подчиненные. Основной метод руководства — подсказки и приказы, инструкции даются в виде предложений. Мероприятия планируются в основном в команде. Заповеди и запреты исполняются на основе встреч. Осуществляется систематический контроль работы исполнителей. Отношение менеджера к инновациям положительное. Все члены группы несут ответственность за выполнение принятых решений. Менеджер справедлив и требователен. В команде создается хороший психологический климат. В отсутствие лидера производительность команды не снижается. Позиция лидера внутри группы. Слабость демократического стиля заключается в том, что принятие решений занимает много времени.

Либеральный стиль. Либеральный или разрешительный стиль характеризуется обычным формальным тоном менеджера, отсутствием похвал и порицаний. При выполнении управленческих обязанностей руководитель пассивен. Его основной метод работы заключается в том, чтобы убедить сотрудников выполнить поставленную задачу. Вопросы в группе идут сами по себе, никакого сотрудничества как такового нет. Начальник не дает указаний. Работа распределяется в основном между сотрудниками и неформальным руководителем. Инновации чужды главе либерального типа, в этом вопросе он остается консервативным. Команда работает недостаточно эффективно в его отсутствие. Положение головы удалено от группы. Три основных типа, описанные выше, почти никогда не встречаются в чистом виде. Чаще всего менеджеры характеризуются смешанными стилями.

Левин обнаружил в исследовании, что авторитарное руководство работает больше, чем демократическое. Однако по другую сторону шкалы были более низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие к группе, отсутствие группового мышления и большая агрессивность. По сравнению с демократическим руководством, либеральное руководство уменьшает объем работы, снижает качество работы, играет больше игр, а в опросах предпочтение отдается лидеру-демократу. Недавние исследования не полностью подтвердили вывод о том, что автократическое руководство ведет к повышению производительности, но при этом приносит меньшее удовлетворение, чем демократическое руководство. Тем не менее, исследование Левина послужило основой для других ученых, которые искали поведенческий стиль, который мог бы привести к высокой производительности и высокой удовлетворенности.

Эти стили редко встречаются в чистом виде, поэтому на их основе были выявлены смешанные стили лидерства.

Директивно-коллегиальный стиль. Лидер обычно принимает решения самостоятельно. Он активен в своей работе, которая не наблюдается в подчиненных. Преобладающими методами работы являются приказы и задания. Контроль над подчиненными является строгим и регулярным. Менеджер характеризуется высокими требованиями к подчиненным. Основное внимание в работе подчиненных уделяется не их достижениям, а их ошибкам и просчетам. Отношение к критике отрицательное. Супервайзер, как правило, спокойный и ориентированный на задачи, т.е. сфокусированный на задачах. Имеет положительное отношение к инновациям. В отсутствие супервайзера команда работает хорошо.

Теоретические подходы к изучению стиля лидерства

Директивно-пассивный стиль. Активность переводчика умеренная. Супервайзер часто прибегает к мольбам и убеждениям, но часто переходит к командному тону, особенно в тех случаях, когда его первоначальные убеждения не дают результатов. Редко руководит подчиненными, но делает это очень строго. Он будет полагаться на компетентность своих сотрудников. Он тактичен с персоналом, строг со своими заместителями, требует безусловной субординации. Избегает инноваций. Делегирует социальные проблемы персонала своим заместителям. В отсутствие руководителя группы эффективность работы снижается.

Пассивно-коллегиальный стиль. Менеджер такого типа избегает ответственности, пассивно выполняет управленческие обязанности и мало контролирует своих подчиненных. Основной метод работы с подчиненными такого менеджера — это просьбы, советы, убеждение. Отношение к инновациям в области производства пассивное. Могут часто ходить на инструктаж подчиненных. В отсутствие лидера, команда не снижает эффективность своей работы. Следует отметить, что форма и содержание действий менеджеров не всегда совпадают. Часто авторитарный по своей сути лидер ведет себя довольно демократично снаружи. Это достигается путем практики очень совершенной техники общения, например, показывая расположение людей, внешний интерес к ним, их идеи, подчеркнутая вежливость. Такой лидер с удовольствием выслушает Вас, попросит высказать предложения по обсуждаемой теме и поблагодарит за активное участие в обсуждении. Но это все. Для разработки решений, к которым он, казалось бы, пригласить сотрудников, он пришел заранее с твердой убежденностью, что он не позволит никому. Но персонал узнает об этом только позже.

К. Левин дал толчок исследованиям в области стилей управления. Для предпринимателя важно знать, какой стиль управления подходит ему больше всего, в каких случаях следует применять методы партисипативного управления, каковы возможности адаптивного, гибкого управления, какой стиль управления предпочтительнее в соответствующих ситуациях. Приложение содержит методологию определения стилей управления персоналом и методологию самооценки менеджером своего стиля управления.

Последователь доктрины «человеческих отношений», коллега Герцберга и МакГрегора, Ренсис Ликерт разработал собственную теорию стилей управления. Он обобщил фактические методы управления и выстроил их на непрерывной основе от 1 до 4.

В модели № 1 (эксплуататорско-авторитарной) менеджер не доверяет своим подчиненным, редко вовлекает их в процесс принятия решений, а задачи приходят уже подготовленными сверху. Главный стимул — страх и угроза наказания, а вознаграждение здесь случайное, как и взаимодействие менеджера с подчиненными, основанное на взаимном недоверии. формальные и неформальные организации сталкиваются друг с другом.

Модель № 2 (благосклонно-авторитарная) предполагает, что менеджмент чествует подчиненных с некоторым доверием, но как хозяин слуги. Некоторые решения делегируются вниз, но принимаются в строго установленных пределах. Награда здесь актуальна, а наказание — потенциальное, и то и другое используется для мотивации сотрудников. Взаимодействие осуществляется через снисходительность со стороны начальника и осторожность со стороны подчиненного. Неофициальная организация существует, но лишь частично противопоставляется формальной.

В модели № 3 (консультативно-демократической) управление демонстрирует большое, но не абсолютное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные вопросы делегируются вниз. Ограниченное участие в принятии решений используется для мотивации наряду с систематическим вознаграждением и периодическими наказаниями. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и открытостью со смесью элементов страха. Неофициальная организация может не развиваться, но если она развивается, то расхождение с формальной организацией является лишь частичным.

Наконец, модель № 4 (основанная на участии) характеризует полное доверие. Процесс принятия решений разбросан по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникации не только вверх и вниз, но и горизонтальный. Работники мотивированы к лучшей работе через участие в принятии решений по постановке организационных целей, форм стимулирования и методов организации труда. В организациях с таким типом лидерства происходит дружеское взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальные и неформальные организации, как правило, дублируют друг друга.

Лайкерт описал модель № 1 как ориентированную на задачи с жестко структурированной системой управления и модель № 4 как ориентированную на отношения с организацией работы в команде, коллегиальным управлением, делегированием полномочий и общим контролем. Модели № 2 и № 3 являются промежуточными моделями.

Для ускорения анализа организации автором был разработан специальный инструмент, который в полной версии содержит 20 элементов (переменных). Например, «степень доверия к отношениям между менеджером и подчиненным», «характер мотивации», «характер взаимодействия» и так далее. Они могут быть построены в виде шкалы и могут быть запрошены как менеджерами, так и подчиненными. Так, переменная «уровень доверия» включает в себя описание следующих четырех пунктов шкалы: «нет доверия к подчиненным», «есть снисходительность, как мастер к своему слуге», «есть желание, но не полное: есть желание держать контроль в руках» и «полное доверие во всех делах». Элементы шкалы взяты из описания моделей 1, 2, 3 и 4, но более специфичны. Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний, чтобы не только проверить свою модель, но и доказать, что наиболее эффективная, продуктивная организация имеет менеджера, который может быть охарактеризован моделью № 4.

Исследования Лайкерта показали, что наиболее эффективные низовые менеджеры сосредоточились, прежде всего, на человеческих аспектах проблем своих подчиненных и создали отношения, основанные на взаимной поддержке. Однако выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям. Преимущество концепции Лайкерта в том, что она может быть легко использована в социологических исследованиях.

«Теория Х» и «Теория Y», разработанные Дугласом МакГрегором в 1957 году, стали широко известны.

Руководители групп с высокими и низкими результатами были распределены по категориям от низших экстремальных — фокусирование на работе («Теория Х») — до других — фокусирование на человеке («Теория Y»).

Менеджер, который сосредоточен на работе.

«Теория Х» описывает особенности авторитарного стиля руководства: жесткий контроль, принуждение к работе, негативные санкции, акцент на материальные стимулы. «Теория Y», напротив, говорит о демократическом стиле руководства: использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, самоконтроль, стремление к ответственности, моральное стимулирование, интерес к работе, участие в руководстве.

Определив два контрастных стиля управления, МакГрегор, по сути, описал прошлое и настоящее управления. В прошлом преобладал стиль «X», который, по его словам, был характерен, в частности, для тэйлоризма, а сейчас наступает эпоха стиля «Y», которого требует доктрина «человеческих отношений».

Почти сто лет американские менеджеры на практике придерживались «Теории Х», хотя она и не отражала адекватно поведение человека. Зачем? МакГрегор предположил, что это удивительно близко соответствует предвзятости менеджеров. Не понимая своих истинных поведенческих мотивов, они склонны видеть источник всех несчастий на рабочем месте в лени и инертности своего мышления, групповом эгоизме и некооперативном поведении. Авторитарный стиль основывается на убеждении, что обычный человек ленится, не любит работу и при каждой возможности старается ее избегать, поэтому его необходимо постоянно принуждать, используя строгий контроль и угрозу наказания. Если сотрудник готов работать, то только за высокую компенсацию. Большинство людей предпочитают, чтобы их направляли, они не хотят брать на себя ответственность, им не хватает амбиций, они хотят быть в безопасности в первую очередь.

Американские социологи считают, что такие взгляды отражают викторианскую эпоху — начало европейской индустриализации. Руководители, которые придерживались их в середине ХХ века, нанесли непоправимый ущерб их бизнесу. С тех пор экономическая ситуация в мире изменилась, работники в капиталистических странах удовлетворяют свои материальные потребности, уровень их жизни резко повысился, они стали гораздо более образованными. Следовательно, материальное вознаграждение не может служить стимулом для более эффективной работы. Согласно теории Маслоу, человек, удовлетворивший более низкие потребности, начинает стремиться к более высоким потребностям. «Теория Х» описывает только низкие потребности, а «Теория Y» описывает более высокие потребности.

Но только та работа, которая требует интеллектуальной деятельности, инициативы, ответственности, может удовлетворить более высокие потребности. На языке теории Герцберга все это называется мотиваторами, на языке МакГрегора — «Теория Y». Его предположения таковы: физические и умственные усилия на работе так же естественны для человека, как отдых и развлечения; организационные цели лучше достигаются, если они также стали личными целями; вклад в общее дело является основой для оценки уровня индивидуального вознаграждения; в соответствующих условиях человек не только берет на себя ответственность, но и стремится к ней.

Характерное отличие теории МакГрегора от концепций Маслоу и Герцберга состоит в том, что она не может служить основой для научных исследований. Она имеет чисто рекомендательный характер, говоря нам, что и как делать. Хочу добавить, что реализация «Теории Y» может привести к серьезным изменениям в организационной структуре, что приведет к отказу от пирамидальной структуры, в которой вся власть и ответственность сосредоточена только на вершине.

Результаты исследований Р. Лайкерта и Д. МакГрегор придал мощный импульс использованию стиля лидерства, построенного на участии сотрудников в принятии решений. Однако многие практикующие управленцы были разочарованы результатами перехода к такому стилю руководства. Группа исследователей из Университета штата Огайо провела комплексное исследование по вопросам лидерства и нашла одну из причин этого разочарования. Признавая серьезный недостаток в концепции классификации менеджеров как ориентированных на работу или на людей, они разработали систему, в которой поведение менеджеров классифицируется по двум параметрам: Структура и внимание к подчиненным.

Согласно этой точке зрения, лидеры могут влиять на людей своим поведением, которое отличается по этим двум критериям.

Внимание к отношениям в структуре подразумевает поведение, при котором руководитель планирует и организует деятельность группы и свои отношения с ней. Он распределяет производственные роли между подчиненными, планирует задачи и объясняет требования к их выполнению, планы и графики работы, а также сообщает о своих опасениях по поводу выполнения задач.

Внимание к структуре отношений характеризует поведение, которое влияет на людей, обращаясь к потребностям более высокого уровня и выстраивая отношения, основанные на доверии, уважении, тепле и контакте между начальником и подчиненными. Такой лидер поддерживает двустороннее общение, позволяет подчиненным участвовать в принятии решений, общается в одобряющей и неугрожающей манере, а также позволяет сотрудникам удовлетворять свои потребности, связанные с работой.

Таким образом, было установлено, что люди могут вести себя с разным уровнем внимания к подчиненным и структурированию проблем. Несмотря на то, что самая высокая производительность была связана с супервайзером, который обладал обоими поведенческими стилями, последние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

Обобщенные характеристики стилей управления в современных условиях.

Авторитарный стиль

Классическим и наиболее распространенным является авторитарный (единоличный) тип босса. Они рассматривают подчиненных только как инструменты для выполнения приказов и достижения организационных целей; в работе с сотрудниками используют различные поведенческие стратегии — от подкупа и поощрения до принуждения и шантажа через увольнение. Это стиль, который исповедует бесспорное послушание, «не о чем думать, делать, что я говорю».

Отрицательная сторона единоличного стиля — подавление инициативы со стороны сотрудников — наказывается сам факт их выражения (кто осмелится вторгаться в компетенцию высшего руководства и быть умным?). Творческие работники либо становятся просто исполнителями, либо увольняются. Если менеджер создал диктаторскую вертикаль, защитил себя от критики, уволил перспективных специалистов и даже потерял профессионализм, то компании предстоит нелегкое время.

Авторитаризм лежит в основе подавляющего большинства производственных конфликтов, поскольку субъект стремится к самодержавию. Притязание автократа на компетентность во всех вопросах создает хаос и, в конечном счете, негативно сказывается на эффективности работы. Автократ парализует работу команды своим произволом. Он не только теряет своих лучших сотрудников, но и создает вокруг него враждебную атмосферу, которая угрожает ему. Недовольные и рассерженные подчиненные, скорее всего, подведут его и дезинформируют. Запуганные сотрудники не только ненадежны, но и не работают с полной отдачей, интересы компании им чужды.

Как выглядит самодержавный босс? Если человек на этой должности профессионально и лично уступает своим подчиненным, он должен компенсировать их несоответствие репрессивному стилю руководства. Очень часто возникают диаметрально противоположные ситуации, когда босс окружен неопытными сотрудниками, с которыми просто невозможно разделить ответственность. Быть авторитарным в этой ситуации — единственный верный выход. Тем не менее, в новых условиях менеджерам такого типа следует более пристально взглянуть на демократический стиль.

Вариант авторитарного стиля руководства — патерналистский стиль. Он обращается с подчиненными, как с детьми, и передает их мотивацию к работе через личную зависимость от менеджера. Информация передается сверху вниз, в зависимости от предпочтений руководства, а контроль деятельности избирателен, в зависимости от пожеланий и интуиции руководителя.

Положительной стороной авторитарного типа руководства является скорость в руководстве подчиненными. Жесткая система «команда — исполнение» часто эффективна в чрезвычайных ситуациях, когда необходимо взять на себя ответственность за принятое решение и реализовать его как можно быстрее и точнее.

Этот тип лидерства представляется единственным приемлемым в группах, где есть проблемы с трудовой дисциплиной. Исследования показывают, что отсутствие руководителя на рабочем месте автоматически приводит к снижению производительности труда. Нередки случаи, когда наблюдают модель свободной жизни: Менеджеры неохотно разговаривают с надоедливыми клиентами; охранники делают перерыв от телевизора, чтобы просто поесть; те, кто работает на компьютере, развлекаются играми. До тех пор, пока дисциплина зависит от бдительности, авторитарное руководство никогда не перестанет доминировать.

Демократический стиль

Начальник-демократ пытается вовлечь сотрудников в решение стратегических задач компании или предприятия, он продвигает инициативу. Конечно, такой стиль руководства требует индивидуального подхода к сотрудникам. Для этого нужно быть хорошим психологом, не только владеть информацией из анкеты, но и уметь «брать» их из личного общения.

Демократические боссы относятся к работникам с уважением и избегают публичных и частных оскорбительных высказываний в их адрес. В отличие от авторитариев, они могут поделиться с депутатами частью своих полномочий, не воспринимая это как попытку осуществления власти. Вместо системы «команда — выполнение» основным методом управления являются рекомендации, запросы и советы. Начальник постоянно следит за их выполнением и ненавязчиво корректирует сотрудника в случае отклонения от правильного пути. При таком типе руководства существование «подпольных оппозиций» и близких групп затруднено.

Но для успешного осуществления демократического лидерства, необходимо безопасное расстояние, достаточно профессиональный и дисциплинированный коллектив, а также эмоциональная зрелость, самообладание, готовность к компромиссу, тактичность и общительность босса. И это, все вместе, к сожалению, большая редкость.

В конфликтной ситуации руководитель такого стиля стремится выявить все альтернативные точки зрения сторон и поощряет полное раскрытие всей информации о причинах и характере конфликта. В то же время, она разрешает конфликт, принимая наиболее убедительную точку зрения, независимо от его спонсора, и выявляя его корни. В результате такой способ работы позволяет перейти на новый уровень взаимодействия, где возникает совершенно новый результат. Но все это возможно в хорошо функционирующей организации.

Либеральный (уступчивый) стиль

Либеральный стиль часто называют попустительством: Хозяин свободен от конфликтов, сотрудники оставлены на произвол судьбы и определяют задачи и методы их решения. Поскольку руководитель отказывается контролировать и мотивировать деятельность сотрудников, не имеет реальных полномочий, управление строится на запросах личного характера, убеждениях, увещеваниях.

Либеральные боссы не налагают серьезных дисциплинарных взысканий, и поэтому всегда имеют хорошие отношения со своими подчиненными. Часто их отношения носят лестный, неформальный характер, а расстояние между начальником и работниками становится незаметным. Такой менеджер почти всегда избегает участия в конфликтных ситуациях. Неприятные факты воспринимаются, но игнорируются, надеясь, что каким-то образом они исчезнут сами собой.

Возникающий вакуум власти приводит к появлению конкурирующих группировок, конкурирующих за влияние на босса с целью получения привилегий. Может возникнуть теневой лидер, который эффективно узурпирует фактическое руководство. На первый взгляд, либеральный стиль руководства неизбежно должен привести к банкротству компании, так как он нарушает все представления о функциях менеджера, но, как это ни парадоксально, он доказывает свою жизнеспособность. Дезинтеграция команды и дезорганизация, как правило, замедляются лидером тени и заинтересованностью сотрудников в свободной жизни: чтобы не потерять главного промоутера, они выполняют минимально необходимую работу, преимущество полной свободы в выборе средств.

Современная ситуация требует от менеджера практического применения всего арсенала теории управления в сочетании с сознательным использованием сильных сторон собственной личности. Такой индивидуально-ситуационный подход означает использование соответствующего стиля управления — авторитарного, либерального или демократического. Чем богаче арсенал методов управления и тем гибче менеджер перестраивает себя для достижения поставленной цели, тем больше оснований говорить, что он имеет хорошие навыки эффективного управления.

Концепция социально-психологического климата трудового коллектива

Существует несколько определений понятия социально-психологического климата. Так, Е.С. Кузьмин считает, что понятие психологического климата отражает природу отношений между людьми, преобладающий тон общественных настроений, уровень управления, условия и особенности работы и отдыха в конкретной команде.

Б.Ф.Ломов включает в понятие психологического климата систему межличностных отношений, которые носят психологический характер (симпатия, антипатия, дружба); психологические механизмы взаимодействия между людьми (имитация, эмпатия, помощь); систему взаимных требований, общего настроения, общего стиля совместной работы; интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство коллектива.

В.М.Шепель одним из первых попытался раскрыть содержание понятия социально-психологического климата как эмоциональной окраски психологических связей членов команды, которые формируются благодаря их близости, симпатии, совпадению характеров, интересов и склонностей. Также в этом понятии он выделил три «климата»: 1) социальный климат, который определяется уровнем осознания сотрудниками общих целей в конкретной компании, насколько здесь гарантированы все конституционные права сотрудников как граждан; 2) моральный климат, который определяется моральными ценностями, общепринятыми в конкретном коллективе; 3) психологический климат, то есть неформальная атмосфера, которая складывается между сотрудниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом. То есть психологический климат — это микроклимат, сфера действия которого гораздо более локальна, чем моральная и социальная.

Р.Х. Шакуров рассматривает понятие психологического климата с двух сторон: психологического, которое проявляется в эмоциональных, волевых, интеллектуальных состояниях и характеристиках группы, и социально-психологического, которое проявляется в интегративных особенностях групповой психологии, значимых для поддержания ее целостности и функционирования как самостоятельного объединения людей.

По мнению К.К. Платонова и В.Г. Казакова, социально-психологический климат — это такая характеристика группы, определяемая межличностными отношениями, создающими стойкие групповые настроения и мысли, от которых зависит степень активности в достижении групповых целей.

Б.Д. Парыгин видит в социально-психологическом климате не только сумму психических составляющих своей личности, но и мощный фактор улучшения психологического настроения членов команды.

Анализ различных точек зрения на содержание понятия социально-психологического климата позволяет сделать вывод о том, что именно многофункциональная социально-психологическая формация опосредует любую деятельность команды (группы). Его особенность заключается в том, что он является неотъемлемой и динамичной характеристикой душевных состояний всех членов команды. Отношения, складывающиеся в коллективе, выступая в качестве объективных условий трудового взаимодействия и общения, требуют от человека не какого-либо, а весьма специфического стиля поведения. Эмоции члена группы каким-то образом мотивируют поведение других членов группы и направляют их не только на реализацию целей деятельности, но и на устранение разочаровывающих воздействий.

Структура социально-психологического климата определяется системой отношений, установленных в коллективе между его членами, и может быть охарактеризована элементами, представляющими собой синтез социальных и межличностных отношений. Социальное содержание личных отношений людей в коллективе раскрывается через социальные отношения. Это промышленные, политические, правовые, этические и эстетические отношения. Межличностные отношения — это организационно-технологические взаимодействия, статус-ролевые отношения, административно-психологическое взаимовлияние, эмоциональное и логическое взаимное признание. Они возникают на основе субъективно-практической деятельности коллектива, которая определяется материально-техническими, организационно-управленческими и иными условиями его жизни. Содержательное единство общественных и межличностных отношений проявляется в форме межличностных отношений (сотрудничество, конкуренция, сплоченность, совместимость, дружба, согласие), а также в форме личностных черт, определяющих психологические характеристики общения между людьми в коллективе.

Формы обращения

Ключевым показателем специфики отношений в коллективе являются формы обращения как средства вербальной коммуникации. Преобладание определенной формы обращения — приказы или просьбы, предложения или вопросы, дискуссии, советы — характеризует особенности отношений в команде и, таким образом, служит индикатором социально-психологического климата. Изучение коммуникативных отношений в команде по количеству и направлению контактов, по их содержанию может указать на состояние отношений в команде. Неудачное развитие отношений приводит к постепенной изоляции отдельных членов коллектива, сокращению числа контактов в нем, преобладанию косвенных способов коммуникации, ограничению коммуникативных связей до формально-необходимых, нарушению обратной связи между участниками деятельности. Таким образом, коммуникативные связи в коллективе служат эмпирическими показателями социально-психологического климата.

Сущность каждого человека раскрывается только в связи с другими людьми и реализуется в формах коллективного взаимодействия, в процессах коммуникации. Через отношения человек осознает свою социальную ценность. Таким образом, самооценка действует как групповой эффект, одно из проявлений социально-психологического климата. Оценка своего положения в системе социальных отношений и личных связей создает ощущение большей или меньшей удовлетворенности собой и другими. Опыт взаимоотношений отражается в настроениях, вызывает улучшение или ухудшение психологического состояния человека. Посредством подражания, заражения, внушения, убеждения, различных настроений в коллективе распространяются на всех людей и, во-вторых, отражаются в их сознании, формируют психологический фон коллективной жизни. Психологическое самочувствие и настроение, характеризующие психологическое состояние людей, свидетельствуют о качестве социально-психологического климата в коллективе. Самооценка, самочувствие и настроение — это социально-психологические явления, целостный ответ на воздействие микроокружения и всей совокупности условий жизнедеятельности человека в коллективе. Они действуют как субъективные проявления социально-психологического климата.

Каждый человек, присутствуя в социальной группе, а тем более участвуя в общей работе, оказывает влияние на многие сферы коллективной жизни, в том числе и на социально-психологический климат. Люди оказывают положительное или отрицательное влияние на благополучие других людей в зависимости от их социально-психологических и личностно-психологических характеристик. Среди социально-психологических черт личности, оказывающих положительное влияние на формирование социально-психологического климата, можно выделить целостность, чувство ответственности, дисциплинированность, активность в межличностных и межгрупповых отношениях, общительность, культуру поведения, тактичность. На климат негативно влияют непоследовательные, эгоистичные, бестактные и т.д. люди. На самочувствие людей и, следовательно, на общий климат команды влияют и характеристики психических процессов (интеллектуальные, эмоциональные, волевые), а также темперамент и характер членов команды. Кроме того, важную роль играет подготовка человека к работе, то есть его знания, умения и навыки. Высокая профессиональная компетентность человека внушает уважение, он может служить примером для подражания для других, тем самым способствуя росту навыков людей, которые работают с ним.

На разных этапах развития трудового коллектива наблюдается динамика модальности эмоциональности отношений. На первом этапе формирования коллектива главную роль играет эмоциональный фактор (идет интенсивный процесс психологической ориентации, выстраивания связей и позитивных отношений). На этапе коллективного становления важное значение приобретают познавательные процессы, причем каждый человек является не только объектом эмоционального общения, но и носителем определенных личностных характеристик, социальных норм и установок.

Среди факторов, влияющих на социально-психологический климат трудового коллектива, существует такое социально-психологическое явление, как «климатическое расстройство». «Нарушение климата» возникает в результате изменения условий жизни коллектива или условий взаимодействия между людьми и влияет на благосостояние коллектива в целом или его отдельных представителей. В зависимости от настроения людей различают «греческие» или «астенические» «климатические возмущения». Содержание, форма, продолжительность, эмоциональный тон «климатических нарушений» служат характеристиками социально-психологического климата, уровня морального развития членов коллектива, уровня стрессоустойчивости людей в совместной трудовой деятельности. Преобладающее эмоциональное настроение в коллективе остается неизменным не только в течение рабочего дня, но и в течение более длительного периода времени. Внешние эмоциональные факторы коллективной деятельности включают социально-экономические и бытовые характеристики деятельности, технологические и социально-демографические характеристики взаимодействующих субъектов. Внешние и внутренние (субъективные) факторы, вызывающие «климатические возмущения», могут изменить социально-психологический климат в коллективе.

По своему значению социально-психологический климат близок к понятию сплоченности группы, которое понимается как степень эмоционального принятия, удовлетворенности отношениями между членами группы. Сплоченность коллектива формируется на основе близости взглядов сотрудников на важные вопросы в жизни их команды.

Факторы, определяющие социально-психологический климат

Важнейшей проблемой при изучении социально-психологического климата является выявление факторов, которые его формируют. Основными факторами, определяющими уровень психологического климата производственной команды, являются личность руководителя и система подбора и расстановки управленческого персонала. На него также влияют личные качества менеджера, стиль и методы управления, авторитет менеджера и индивидуальные особенности членов команды.

Не претендуя на всестороннее освещение возможных детерминант психологического климата команды, мы выделим лишь некоторые из них, которые представляются нам наиболее важными.

Глобальная макроэкология: ситуация в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и т.д. Условия. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивает социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияет на социально-психологический климат рабочих групп.

Локальное макроокружение, т.е. организация, к структуре которой принадлежит рабочая группа. Размеры организации, статус-ролевая структура, отсутствие противоречий между функциями и ролями, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, распределение ресурсов, состав структурных подразделений (пол, возраст, профессиональная, этническая принадлежность) и др.

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Тепло, духота, плохое освещение, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность работой в целом и способствуют формированию благоприятного социально-психологического климата.

Удовлетворенность работой. Важным для формирования благоприятного социально-психологического климата является то, является ли работа интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал и профессиональный рост. Привлекательность рабочего места повышает удовлетворенность условиями труда, оплатой труда, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпуска, графиком работы, информационной поддержкой, перспективами карьерного роста, возможностью повышения своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе вертикальных и горизонтальных и др. Привлекательность рабочего места зависит от того, насколько его условия отвечают ожиданиям субъекта и позволяют ему реализовывать собственные интересы и удовлетворять потребности личности:

в хороших условиях труда и адекватном материальном вознаграждении;
общение и дружеские межличностные отношения;
успех, достижения, признание и личный авторитет, обладание властью и способностью влиять на поведение других людей;
к творческой и интересной работе, возможностям профессионального и личностного развития, реализации собственного потенциала.

Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни работника, стрессовый характер, эмоциональная интенсивность и т.д… — все эти факторы могут косвенно негативно повлиять на социально-психологический климат в коллективе.

Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие общей цели влияют на социально-психологический климат. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несовместимость профессиональной роли работника, психологическая несовместимость участников совместной деятельности усиливают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликта.

Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на социально-психологический климат. Психологическая совместимость — это умение работать вместе на основе оптимального сочетания личных характеристик участников команды. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников общих мероприятий. Легче наладить взаимодействие с похожими людьми. Сходство способствует укреплению чувства безопасности и уверенности в себе и повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать различие в свойствах принципа взаимодополняемости. В данном случае это означает, что люди подходят друг другу «как ключ от замка». Условием и результатом совместимости является межличностное сочувствие, привязанность взаимодействующих друг к другу. Принудительное общение с неприятной темой может стать источником негативных эмоций.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет однородность состава рабочей группы по различным социально-психологическим параметрам:

Существует три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:

Уровень психофизиологической совместимости основан на оптимальном сочетании характеристик сенсорных систем (зрение, слух, осязание и т.д.) и темперамента. Такая совместимость особенно важна при организации совместных мероприятий. Холерики и флегматики будут выполнять задание с разной скоростью, что может привести к сбоям на работе и напряжению в отношениях между коллегами.
Психологический уровень подразумевает совместимость характеров, мотивов, поведения.
Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентаций, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет трудно организовать совместную деятельность. Совместимости способствует тот факт, что один из них ориентирован на подчинение. Шокированный и импульсивный человек больше подходит в качестве партнера, чем спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствует самокритичность, терпимость и доверие к партнеру по взаимодействию.

Сотрудничество является результатом совместимости сотрудников. Это обеспечивает максимальный успех совместной деятельности при минимальных затратах.

Характер коммуникации в организации действует как фактор СПЭ. Отсутствие полной и точной информации на важную для сотрудников тему создает благодатную почву для слухов и сплетен, интриг и предательства. Руководитель должен следить за тем, чтобы коммуникация организации была удовлетворительной. Плохие коммуникативные навыки сотрудников также приводят к коммуникационным барьерам, росту межличностной напряженности, непониманию, недоверию и конфликтам. Способность четко и лаконично излагать свою точку зрения, конструктивная критика, активное слушание и т.д. создают условия для удовлетворительного общения в организации.

Менеджер влияет практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависит подбор персонала, поощрение и наказание членов команды, их продвижение по службе, организация работы сотрудников. Многое зависит от его стиля руководства.

Роль руководителя в создании оптимального социально-психологического климата имеет решающее значение:

Демократический стиль развивает коммуникабельность и доверительные отношения, дружелюбие. В этом случае нет смысла навязывать решения извне, «сверху». Неотъемлемой частью такого стиля лидерства является участие членов команды в оптимизации социально-психологического климата.
Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, подхалимство и заискивание, зависть и недоверие. Но когда этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному социально-психологическому климату, например, в спорте или в армии.
Позитивный стиль приводит к низкой производительности и качеству работы, недовольству совместной деятельностью и приводит к формированию неблагоприятного социально-психологического климата. Коварный стиль может быть приемлем только в некоторых творческих коллективах.

Если руководитель выдвигает чрезмерные требования, публично критикует сотрудников, часто наказывает и редко вознаграждает их, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать их увольнением, потерей премий и т.д., ведет себя под девизом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, формирует нездоровый рабочий климат. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, снижается частота контактов, возникают коммуникационные барьеры и конфликты, возникает желание уйти из организации, в результате чего снижается производительность и качество продукции.

Страх наказания создает желание избежать ответственности за допущенные ошибки, обвинять других, искать «козла отпущения». Как правило, на эту роль выбирается человек (группа людей), который не виноват в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похожих на них, слабых и неспособных постоять за себя. Он становится объектом нападений, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы снизить напряжение и недовольство, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Таким образом, группа поддерживает свою собственную стабильность и сплоченность. Это может показаться парадоксальным, но сколько бы враждебности и неприязни козел отпущения не вызывал у адресата, он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий избавиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Однако этот процесс дает лишь частичный, одноразовый эффект. Источник напряженности и недовольства в организации остается, и ненадлежащее поведение лидера играет большую роль в их возникновении.

Даже если менеджер использует авторитарный стиль руководства, он может быть положительным, если он принимает во внимание интересы сотрудников при принятии решений, объясняет свое решение, делает свои действия понятными и оправданными, другими словами, если он уделяет больше внимания построению прочных и тесных отношений со своими подчиненными.

В основе возникновения конфликтных ситуаций может лежать желание босса создать свои псевдополномочия. Межличностные конфликты, возникающие в команде, могут быть преодолены авторитетом лидера, признанием его права на урегулирование конфликтной ситуации. К приказам авторитетного и не авторитетного лидера подчиненные относятся по-разному. Приказы неавторитетного лидера почти всегда приводят к недоверию к компетентности и целесообразности его решений, которые предполагают возможность возникновения конфликтных ситуаций. Именно поэтому некоторые лидеры в своей деятельности пытаются искусственно создать собственный авторитет. А.С. Макаренко наиболее полно раскрыл типы псевдо-властей, которые также показали пути их создания.

Отдаленность от власти выражается в том, что чем дальше начальник от подчиненных, тем реже его видят, и чем больше он чиновник, тем сильнее его влияние на них.

Авторитет доброты возникает из неправильного понимания лидером сути отзывчивости к подчиненным и характеризуется заниженным спросом на человека или на команду в целом. В этом случае существует опасность того, что чувствительность, отзывчивость, не связанная с высокой точностью, может легко превратиться в свою противоположность.

Полномочия по взяточничеству проявляются, когда менеджер действует по принципу «Я обещаю вам это, если вы сделаете то или иное». Но может оказаться, что вознаграждение зависит от прихоти, симпатии или неприязни менеджера. Это извращает смысл официальных отношений и наносит моральный ущерб не только одному человеку, но и всей команде. Такие действия приводят к подобострастию.

Резонансный авторитет ассоциируется у менеджера скучными подчиненными с бесконечными увещеваниями, скучными и бессмысленными правилами, ошибочно полагая, что это увеличит его влияние на людей. Такой тип руководства часто вызывает неприязнь или даже открытую аффективную реакцию со стороны подчиненных и может служить источником конфликтных ситуаций. Образовательная ценность такого влияния на подчиненного минимальна.

Педантичный авторитет характеризуется склонностью менеджера к мелочному патернализму, чрезмерно жесткой регламентацией деятельности подчиненных. Педантизм чаще всего жалуется на некомпетентных менеджеров. Человек, недостаточно компетентный в своей деятельности, разрабатывает искусственные критерии оценки подчиненных. Эти критерии часто не имеют никакого отношения к сути выполняемой работы. «Разработки» подчиненных становятся правилом работы такого менеджера, который считает, что пример одного становится примером для всех.

Авторитет тщеславия основан на высокомерности лидера, его раздутое тщеславие, его гордость за свои реальные или воображаемые достоинства. Лидеры, которые строят свой авторитет на высокомерности и нигилизме по отношению к мнению других, очень чувствительны к критике, которую они воспринимают агрессивно, даже если она выражается благосклонно.

Репрессивные полномочия относятся к крайним методам псевдополномочий. Основным оружием такого начальника является постоянная угроза власти, а дисциплинарные меры понимаются как универсальное средство воздействия на подчиненных. Репрессивная власть, основанная на страхе, создает негативное отношение к решениям лидера и лишает подчиненных доверия и инициативы.

Менеджер может существенно влиять на характер межличностных отношений в коллективе, отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями труда и результатами, т.е. социально-психологический климат, который во многом определяет эффективность работы организации в целом.

Таким образом, социально-психологический климат — это психологический настрой в группе или коллективе. Основные факторы психологического климата: вертикальные и горизонтальные отношения, их стиль и нормы, а затем различные составляющие рабочей среды (организация и условия труда, система мотивации). Характер социально-психологического климата в целом зависит от степени развития коллектива. Существует прямая положительная связь между социально-психологическим климатом команды и эффективностью совместной деятельности ее членов.

Социально-психологический климат — результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Это проявляется в таких групповых эффектах, как настроение и мнение команды, индивидуальное благополучие и оценка условий жизни и работы человека в команде. Эти эффекты выражаются во взаимоотношениях, связанных с рабочим процессом и решением общих задач коллектива. Члены коллектива как личности определяют его социальную микроструктуру, оригинальность которой обусловлена социально-демографическими характеристиками (возраст, пол, профессия, образование, национальность, социальное происхождение). Психологические характеристики личности способствуют или препятствуют формированию чувства общности, то есть влияют на формирование социально-психологического климата в трудовом коллективе.

Благоприятный социально-психологический климат является одним из важнейших условий эффективности производственной деятельности.

Отношения между начальством и подчиненными

Стиль лидерства является привычной моделью лидера влиять на подчиненных, чтобы обеспечить их производительность.

Отношения между руководителем и сотрудниками, психологический настрой коллектива, а также результаты работы компании напрямую зависят от того, какой тип управления реализует руководитель. Проблема психологического климата и стиля управления была изучена большим количеством ученых, в то время как аспекты влияния одного фактора на другой получили мало внимания в научной литературе.

Стиль лидерства понимается как совокупность конкретных методов, способов и инструментов воздействия на менеджера со стороны подчиненной ему команды сотрудников.

Психологический климат можно понимать как совокупность психологических и социальных характеристик, влияющих на работу команды, ее эффективность и важность межличностных отношений.

Большое значение стиля лидерства определяется тем, что он выполняет основную функцию для менеджера — улучшает и повышает эффективность работы всей команды. Можно также отметить важность психологического комфорта в коллективе как критерия эффективности руководителя, от адекватности методов управления и моральных качеств, от которых во многом зависит эффективность этого коллектива.

В научной литературе изначально были выделены три стиля лидерства:

Авторитарный,
Демократический,
Либеральный.

При авторитарном стиле менеджер принимает все решения самостоятельно, без учета опыта и мнения сотрудников. Это означает, что психологический настрой под этим руководителем не будет благоприятным, и даже будет иметь негативный оттенок.

Менеджер, продвигающий демократический метод лидерства, информирует подчиненных о статусе команды, а также в своем обращении соответствующим образом принимает критику сотрудников. Этот менеджер не показывает своего превосходства над подчиненными, он не рассматривается как начальник сотрудниками, но как равный член команды. Эти качества формируют позитивный климат в команде.

Либеральный стиль управления характеризуется тем, что директор принимает важные решения, исходя из интересов и целей различных команд, понимая и анализируя различные позиции сторон. Она состоит в принятии общих управленческих решений, когда у менеджера нет сильной воли. Этот тип управления очень нестабилен.

Каждый из этих типов редко существует в чистом виде, поэтому на практике существует и смешанный стиль, представляющий собой сочетание демократических, либеральных и авторитарных методов, которые в той или иной степени доминируют в лидере. Соответственно, лидер должен овладеть различными методами и применять их гибко в зависимости от ситуации, чтобы сформировать свой индивидуальный стиль.

Меры, принимаемые менеджерами по улучшению психологической атмосферы в команде, идут в разных направлениях, в зависимости от факторов, которые влияют на команду.

Улучшение условий труда. Они не только формируют отношение к процессу работы, но и качественно влияют на конечный результат деятельности. Они осуществляются следующим образом: Разработка оптимального режима работы и отдыха, повышение качества оборудования рабочих мест, повышение квалификации сотрудников, подбор персонала, повышение оплаты труда.

Контроль социально-психологических качеств команды. Дифференциация качеств людей по принципу комплементарности является основным фактором позитивного климата в коллективе. Тогда есть взаимная симпатия сотрудников друг к другу. В командах смешанного пола культура общения гораздо более качественная, а сочетание различных образовательных и квалификационных и возрастных групп способствует быстрому обмену опытом.

Улучшение отношений внутри команды. Ежедневное общение сотрудников должно способствовать созданию как можно более позитивного настроения в коллективе. Для этого каждому сотруднику должна быть обеспечена прозрачная ролевая ясность. Помимо рабочих заданий, руководители должны ставить перед сотрудниками задачи, основанные на их психологических характеристиках, которые не всегда понятны. Сотрудники на инстинктивном уровне избегают волатильности и неопределенности, они должны знать ожидания своих начальников и команды, задачи, которые они должны выполнять, и роли, которые они должны играть. Часто выводы об отношениях в команде делаются исходя из уровня конфликта в данный момент времени. Сами по себе конфликты в этом случае незначительны, ведь без них рабочий процесс невозможен вообще. Главное, чтобы конфликт был конструктивным, а его разрешение способствовало как индивидуальному, так и общему делу. Конструктивный конфликт выявляет скрытые противоречия, помогает участникам снизить напряженность между ними, способствует сплоченности путем совместного решения проблем.

Выбор оптимального стиля руководства менеджером. Стиль лидерства должен быть выбран исходя из стадии развития команды и отношений, ценностей, традиций и норм, изначально принятых в ней. Это означает, что нет никаких «хороших» или «плохих» стилей руководства. Каждая отдельная ситуация, личные особенности характера сотрудников, вид деятельности и различные другие факторы должны формировать наилучшее соотношение каждого стиля и, как следствие, доминирующий стиль руководства. Наибольшим авторитетом всегда будет менеджер, который способен быть «мягким» в общении с людьми, но «жестким» в бизнесе: он строг и требователен к своим сотрудникам в деловых вопросах и ситуациях, но постоянно стремится показать заботу и понимание для сотрудников в личном плане. Конкретно о таком типе менеджера говорят: «Строгий, но справедливый».

Чувство командной работы на общий результат также поддерживается простым постоянным появлением менеджера перед всей командой. Желательно, чтобы лидер был харизматичным человеком. Лидер должен быть проинформирован о достижениях, ближайших планах, к чему компания стремится стратегически, какие проблемы существуют на данный момент и как они будут решаться совместными усилиями, что каждый департамент и направление означает для организации. Это, несомненно, приведет к единству команды.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: