Влияние организационной культуры на персонал - Концепция организационной культуры

Оглавление:

Любая организация сталкивается с необходимостью формирования собственного имиджа — определения своих целей и ценностей, стратегии качества своей продукции и услуг, цивилизованных правил поведения и моральных принципов своих сотрудников, поддержания своей высокой репутации в деловом мире. Все это, называемое организационной культурой, является задачей, без решения которой невозможно добиться эффективной работы предприятия.

Данная курсовая работа посвящена теме — влиянию организационной культуры на поведение сотрудников компании. Сильная организационная культура позволяет сотрудникам отождествлять себя с организацией, мотивирует их к достижению организационных целей, за счет осознания определенных (иногда молчаливых) норм и правил, упрощает процессы принятия решений, адаптации в коллективе новых сотрудников, обеспечивает преемственность поколений.

Культура организации может стать ключевым фактором ее успеха или, наоборот, тормозом ее развития.

Актуальность этой темы заключается в том, что, несмотря на то, что менеджеры обладают достаточными ресурсами и средствами для влияния на формирование и развитие организационной культуры, им не всегда хватает знаний о том, как ее анализировать и менять в желаемом направлении.

Организация функционирует и развивается как сложный организм. Поскольку современная организация постоянно находится под влиянием внешней среды и адаптируется к изменениям, она должна быть способна формировать и накапливать потенциал, который может не только обеспечить своевременное и адекватное реагирование на внешнюю среду, но и дать возможность активно менять среду, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот «жизненный» потенциал организационной деятельности обеспечивается организационной культурой: для чего люди стали членами организации; как между ними устанавливаются отношения, какие принципы и методы работы используются в организационной деятельности. Она определяет не только разницу между организациями, но и успех их функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, которая влияет на поведение человека, с другой.

Существует несколько подходов к изучению организационной культуры, определению ее структуры и места в системе социально-психологических и организационных явлений. Теоретическим и практическим аспектам организационной культуры посвящены труды известных зарубежных и отечественных ученых. А. Кеннеди, К. Кэмерон, Р. Куинн, Д. Коул, А. Левин, Э. Шейн, С. К. Рощин, Т. О. Соломанидина, В.А. Спивак, П.Н. Шихирев и др.

Большинство исследователей сходятся во мнении, что — организационная культура является результатом взаимодействия многих факторов, таких как отраслевые характеристики, цели, специфический менеджмент, исторические модели поведения.

Цель моей работы — изучить влияние организационной культуры на поведение сотрудников в организации.

Концепция организационной культуры

Все организации, независимо от формы собственности и целей своей деятельности, возникают и живут в определенной среде, которая называется культурой. Она во многом определяет смысл их существования, действует как внешне, так и внутренне.

Первые упоминания о культуре восходят к древности, где она отождествлялась с образованием. В эпоху Возрождения культура (душа, дух и т.д.) понималась как активный творческий источник человека, который служил основой его гармоничного, возвышенного развития.

В современном смысле этот термин использовался немецким историком права С. Пуфендорфом (1632-1694).

Организационная культура — это система ценностей, убеждений, норм и традиций, разделяемых трудовым коллективом и определяющих соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Организационная культура выражает степень социальной интеграции и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе достижения организационных целей. Как утверждает В.А. Спивак, организационная культура — это «среда, атмосфера, в которой мы проводим время, все, что нас окружает, с чем и с кем мы имеем дело на работе».

В 1938 году Ч. Барнард первым заговорил о факте организационной культуры, но только в 1980-х годах к нему было обращено особое внимание. В США под влиянием исследований в области организационной теории, стратегического управления и индивидуального поведения.

В настоящее время, как уже было сказано, культура организации рассматривается как основной фактор ее конкурентоспособности, особенно если она соответствует стратегии.

В современной литературе понятие организационной культуры, как и многие другие понятия организационных и управленческих дисциплин, не имеет единой правильной трактовки. Каждый из авторов стремится найти свое собственное определение этому термину. Существуют очень узкие и очень широкие интерпретации того, что такое организационная культура.

Большинство авторов согласны с тем, что культура организации представляет собой сложный композит важных (часто неустановленных) предположений, которые принимаются и разделяются непроверенными членами группы или организацииОрганизационная культура — это убеждения, нормы поведения, взгляды и ценности, составляющие те неписаные правила, которые определяют то, как люди должны работать и вести себя в конкретной организации.

Организационная культура часто интерпретируется как философия и идеология управления, ценности, убеждения, ожидания, установки и нормы, которые лежат в основе взаимоотношений и взаимодействия внутри организации и за ее пределами. Организационная культура проявляется во взаимоотношениях между людьми в организации.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и интерпретаций организационной культуры, есть некоторые общие моменты. Например, в большинстве определений авторы ссылаются на шаблоны основных предположений, которые имеют члены организации о своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с взглядом индивидуума на окружающую среду (группа, организация, общество, мир) и переменными, которые ее определяют (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Часто бывает трудно сформулировать это видение в отношении организации.

Ценности (или ценностные ориентиры), которые может иметь человек, являются второй общей категорией, включенной авторами в определение организационной культуры. Ценности дают людям представление о том, какое поведение следует считать приемлемым или неприемлемым. Например, некоторые организации считают, что «клиент всегда прав», поэтому недопустимо обвинять клиента в неудачах членов организации. Для других, может быть правдой обратное. В любом случае, однако, признанная ценность помогает людям понять, как они должны действовать в данной ситуации.

Третьим общим атрибутом термина «организационная культура» считается «символизм», посредством которого ценностные ориентиры «доводятся» до сведения членов организации. У многих компаний есть специальные документы, предназначенные для всех, в которых они подробно описывают свои ценностные ориентиры. Однако содержание и смысл последнего лучше всего раскрывается сотрудникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Им говорят, пересказывают и интерпретируют. В результате иногда они оказывают на человека большее влияние, чем ценности, записанные в рекламной брошюре компании.

Исходя из общности многих определений, предлагается понимать организационную культуру следующим образом.

Организационная культура — это совокупность ключевых допущений, принятых членами организации и выраженных в заявленных ценностях организации, которыми руководствуются люди в своем поведении и действиях. Эти элементы ценностей передаются индивидуумам через «символические» средства духовной и материальной внутриорганизационной среды.

«Организационная культура» воспринимается многими как единая система, и эта характеристика отличает одну организацию от другой. Существует множество подходов для выделения различных атрибутов, которые характеризуют и отмечают ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Например, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать определенную организационную культуру на основе 10 характеристик:

Осознание себя и своего места в организации (некоторые культуры подчеркивают, что сотрудники скрывают свои внутренние установки, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в других — через индивидуализм);
Система коммуникации и язык (использование устного, письменного, невербального общения, телефонного права и открытость общения варьируется от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жесты варьируются в зависимости от сектора, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
Внешний вид, одежда и самопрезентация на работе (различная форма и спецодежда, деловой стиль, аккуратность, косметика, прически и т.д. подтверждают наличие множества микрокультур);
Что и как едят, каковы привычки и традиции питания (организация питания для сотрудников, в том числе наличие или отсутствие таких мест на предприятии; приносят ли сотрудники собственные продукты питания или ходят в кафетерий внутри или вне предприятия; субсидии на питание; частота и продолжительность приема пищи; едят ли сотрудники на разных уровнях вместе или отдельно и т.д.);
Осведомленность, отношение и использование времени (степень точности и относительности рабочего времени сотрудников; соблюдение графика и вознаграждение за него; монохронность или полихронность использования времени);
Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, званию и протоколу, религии и национальности и т.д.; степень формализации отношений, полученная поддержка, способы разрешения конфликтов);
Ценности (как набор руководящих принципов о том, что хорошо, а что плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий об определенном виде поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свою должность, название, или саму работу и т.д.) и как эти ценности поддерживаются;
Вера в что-то и отношение или склонность к чему-либо (вера в лидерство, успех, уверенность в себе, взаимопомощь, этическое поведение, справедливость и т.д.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, зло и насилие, агрессия и т.д.; влияние религии и морали;
Процесс развития и обучения сотрудников (бездумная или сознательная работа; опора на интеллект или силу; процедуры информирования сотрудников; принятие или отказ от примата логики в мышлении и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или запоминание; подходы к объяснению причин);
трудовая этика и мотивация (отношение к работе и трудовые обязанности; разделение и подмена работы; чистота на рабочем месте; качество работы; рабочие привычки; оценка и вознаграждение труда; отношения между человеком и машиной; индивидуальная или групповая работа; прогресс в работе).

Оценивая организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на основе которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Структура организационной культуры

Организационная культура имеет определенную структуру, это набор предположений, ценностей, убеждений и символов, которые помогают людям в организации справляться со своими проблемами. Таким образом, Е. Шейн предложил рассматривать организационную культуру на трех уровнях.

Согласно Шейну, восприятие организационной культуры начинается на первом, «поверхностном», или «символическом», уровне, который включает в себя такие видимые внешние факторы, как используемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые модели поведения, характер вербального и невербального общения, лозунги и т. д. или все, что можно почувствовать и воспринимать с помощью известных пяти человеческих чувств. На этом уровне вещи и явления легко распознать, но их довольно трудно интерпретировать с точки зрения организационной культуры, не зная других уровней.

Те, кто стремится глубже понять организационную культуру, сталкиваются с ее вторым, «подземным» уровнем. На этом уровне рассматриваются ценности, убеждения и убеждения, разделяемые членами организации, в зависимости от того, насколько эти ценности отражены в символах и языке, и как они несут в себе семантическое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и убеждений осознанно и зависит от желания человека. Второй уровень организационной культуры Шайн называет «организационной идеологией». Она подчеркивает роль жизненного кредо корпоративного лидера — создателя или трансформатора корпоративной культуры. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, потому что следующий почти непреодолим.

Третий, «более глубокий» уровень включает в себя новые («основополагающие») допущения, которые трудно понять даже для членов самой организации без конкретного взаимодействия с субъектом. Среди этих принятых скрытых предположений, которые определяют поведение людей в организации, Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, а также общее отношение к людям и работе.

В зависимости от того, какой из этих уровней рассматривается, происходит разделение организационной культуры на объективную и субъективную.

Субъективная организационная культура включает в себя ценности, убеждения, ожидания, этические нормы и представления об организационной среде, разделяемые всеми сотрудниками. Она включает в себя ряд элементов духовной части «символизма» культуры: героев организации, мифы, рассказы об организации и ее руководителях, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой для формирования культуры управления, то есть стиля руководства и решения проблем руководителей, их поведения в целом. Это создает различия между кажущимися похожими организационными культурами.

Объективная организационная культура обычно ассоциируется с физической средой: здание компании и его дизайн, расположение, оборудование и мебель, используемая технология, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, автостоянки и сами автомобили, униформа, доски объявлений, брошюры и так далее. Все они в той или иной степени отражают ценности, которым привержена организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, субъективный аспект создает больше возможностей найти как сходства, так и различия между людьми и организациями.

Важно уметь различать понятия декларированной и реальной культуры. Первая существует только на бумаге в виде годовых отчетов, официальной миссии компании и выдвинутых ею лозунгов, представляющих желаемое государство. Реальная культура может быть как духовно близка к заявленной, так и резко контрастировать с ней. В последнем случае это может привести к острому конфликту и, в конечном счете, к полному краху компании.

Функции и виды организационной культуры

Культура выполняет ряд важных функций по отношению к организации:

Защитная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется посредством различных запретов, «табу» и ограничительных норм.
Интеграционная функция создает ощущение принадлежности к организации, гордости за нее, желания посторонних участвовать в ней, что чрезвычайно важно при решении кадровых проблем.
Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их отношения, контакты с внешним миром, что является гарантией стабильности, снижает вероятность нежелательных конфликтов.
Адаптивная функция позволяет взаимно адаптировать людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, которые также используются для обучения сотрудников.
Ориентировочная функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в нужное русло, а мотивирующая функция создает для этого необходимые стимулы. Например, известно, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализацию.
Наконец, культура выполняет функцию формирования имиджа организации, то есть ее имиджа в глазах других людей. Этот образ является результатом невольного синтеза отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, которое, тем не менее, оказывает огромное влияние на эмоциональное и рациональное отношение к нему.

Что касается видов организационной культуры, то в литературе существуют различные подходы.

Обобщая основные различия, Джи. Хофстеде четыре параметра, которые характеризуют руководителей и специалистов, а также организацию в целом:

Индивидуализм/коллективизм;
Расстояние мощности;
Желание избежать неопределенности;
Мужественность/женственность.

Вышеперечисленные параметры позволяют охарактеризовать любую организацию и определить ведущий тип организационной культуры. Основываясь на различных сочетаниях этих параметров, автор провел культурную «картографию» организаций многих стран мира.

По параметрам силовой дистанции и индивидуализма/коллективизма установлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры низких силовой дистанции/индивидуализма. В таких странах, как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония доминирует высокомощная дистанция / тип культуры коллективизма.

Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценить совместимость культур разных стран мира, спрогнозировать развитие их взаимодействия и решить спорные вопросы. Так как мнение Г. Хофстеда было достаточно подробно проанализировано в литературе, мы ограничимся тем, что было сказано в типологии Т.Э. Дейла и А.А. Кеннеди. Она менее известна, различает четыре основных типа корпоративной культуры. В качестве параметров выбраны уровень риска и скорость обратной связи. На основе сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационных культур.

Культура высокого риска и быстрая обратная связь. Этот тип распространен в индустрии развлечений, правоохранительных органах, армии, строительстве, управленческом консалтинге и рекламе. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди называют этот тип культуры миром индивидуалистов, которые постоянно рискуют и получают быструю обратную связь о том, правильны их действия или неправильны.

Культура низкого риска и быстрая обратная связь. Работники мало рискуют и поощряются к интенсивной деятельности с относительно низким уровнем риска. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент играет в мяч и запрашивает все выстрелы. Обслуживание клиентов, желание удовлетворить клиента, является сутью этой культуры. Главное — команда, а не человек. Такая культура преобладает в торговых организациях, в магазинах, в компьютерных компаниях, в компаниях по производству массовых потребительских товаров, в страховых компаниях.

Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, чрезвычайно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительные процессы принятия решений, устойчивость и долгосрочная перспектива — вот характеристики компаний с такой организационной культурой. Циклы принятия решений занимают годы. Девиз здесь — «поступай правильно», а не «действуй любой ценой». Этот тип культуры распространен в нефтяных и авиационных компаниях, архитектурных фирмах и коммунальных услугах.

Низкий риск и медленная культура обратной связи. Низкий риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства сосредоточено на техническом совершенстве, расчет рисков, детали. Отсутствие обратной связи приводит к тому, что сотрудники сосредотачиваются на том, как они делают вещи, а не на том, что они делают. Основное внимание уделяется подаче документов, примечаний, записей и техническим усовершенствованиям. Слоганом такой компании может быть фраза «Стремиться к техническому совершенству в работе». Этот тип культуры характерен для организаций, занимающихся страхованием, банковским делом, оказанием финансовых услуг, а также для государственных организаций.

R. Типология Аккоффа. Р. Акофф проанализировал культуру организаций с точки зрения властных отношений. Он выделил два параметра: степень участия сотрудников в постановке целей в организации и степень участия в выборе средств для достижения этих целей. На основе сравнения этих параметров были разработаны четыре типа организационной структуры с характерными властными отношениями.

Характер корпоративной культуры. Она характеризуется низким уровнем участия работников в постановке целей и низким уровнем участия работников в выборе средств для достижения целей. Типичный случай — традиционно управляемая компания с централизованной структурой и единоличным управлением, автократическими отношениями.

Консультативный характер культуры. Высокая степень участия сотрудников в постановке целей организации, низкая степень участия сотрудников в выборе средств для достижения целей. Этот тип культуры распространен в институтах социальных и других служб, медицинских и образовательных учреждениях.

«Партизанский» тип культуры. Низкая степень участия работников в постановке целей, высокая степень участия в выборе средств. Этот тип культуры является аутентичным для кооперативов и творческих ассоциаций.

Предпринимательский тип культуры. Высокая степень участия персонала в постановке целей, высокая степень участия персонала в выборе средств для достижения целей. Реляционная демократия. Этот тип культуры распространен в группах и организациях, которые руководствуются результатами и целями.

Практическая значимость выявления различных типов организационных культур имеет две стороны:

Знание типа организационной культуры, ее особенностей позволяет прогнозировать организационное поведение, реакции сотрудников на управленческие решения и внешние события;
Знание особенностей, сильных и слабых сторон существующей организационной культуры, стереотипов поведения сотрудников, принятых ценностей позволяет развивать управленческие влияния для возможных изменений, улучшения организационной культуры.

Индивидуальные характеристики сотрудников и различия между отделами внутри организации считаются нормальными. Повышения по службе и другие методы поощрения применяются к тем сотрудникам, которые внесли значительный вклад в развитие и процветание организации, даже если они имеют нетрадиционный образ мышления и поведения, а также привычки, которые не совсем приемлемы для организации.

Субкультуры распространены в крупных организациях, где сотрудники должны адаптироваться к специфике деятельности (функциональные службы) или к местным условиям (территориальные подразделения). Например, отдел продаж каждого растения, в дополнение к доминирующей культуре всего растения, имеет свою субкультуру, специфическую для отдела, который продает продукцию. Филиалы крупных компаний в регионах также имеют свою субкультуру.

В целом, каждое подразделение организации, отделенное от основных производственных функций, имеет свое «лицо». Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свой смысл, но изменяются в зависимости от конкретной ситуации.

Если в организации нет «доминирующей культуры, а преобладают только разрозненные субкультуры, то ее ценность низка».

Как и в обществе в целом, внутри организации могут существовать контркультуры, которые упорно отвергают то, что организация пытается достичь. Среди таких контркультур можно выделить следующие типы:

прямое противодействие ценностям доминирующей организационной культуры;
противостояние властной структуре в рамках доминирующей культуры организации;
Сопротивление мировоззренческим и межотраслевым моделям, поддерживаемым доминирующей организационной культурой.

Формирование организационной культуры

Организационная культура формируется в период становления компании, учреждения. В момент основания и в первые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала идеям основателей. Затем культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит более высокий управленческий уровень.

Поэтому мы должны обратиться к самому важному источнику формирования организационной культуры — учредителям компании. Традиционно именно они оказывают решающее влияние на формирование исходной культуры. Преследуя и реализуя свою мечту, основатели компании стараются создать идеальный имидж будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что естественным образом влияет на культуру. Однако практика показывает, что две организации, работающие в одной среде, могут иметь очень разные культуры. Это объясняется тем, что члены организации, используя свой общий опыт, по-разному подходят к двум очень важным проблемам (по мнению Э. Шейна): Первое — это внешняя адаптация: что должна сделать организация, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутренние организационные процессы и взаимоотношения способствуют ее внешней адаптации. Внешние проблемы адаптации и выживания включают следующее:

миссия и стратегия (определение миссии организации и ее основных целей; выбор стратегии для достижения этой миссии).
цели (постановка конкретных задач и внутреннее утверждение сотрудниками).
средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий для достижения выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
мониторинг (установление индивидуальных и групповых критериев эффективности; создание информационной инфраструктуры).
поведенческая коррекция (создание системы поощрений и наказаний, связанных с достижением или недостижением целей).

В любой организации сотрудники должны участвовать в следующих процессах:

отличать от внешней среды то, что важно, а что нет;
Разработать способы измерения результатов;
Найти объяснение успеха и неудачи в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных рабочих отношений между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных путей сотрудничества в организации.

Проблемы внутренней интеграции включают в себя следующее:

общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации;
определить значение языка и используемых понятий.
границы организации и критерии вступления и выхода из организации (установление критериев членства в организации и ее группах).
власть и статус (установление правил получения, сохранения и потери власти; определение и распределение статуса в организации).
личные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками с учетом возраста, пола, образования, опыта и т.д.; определение приемлемого уровня открытости на рабочем месте).
вознаграждения и наказания (установление основных критериев желательного и нежелательного поведения и их соответствующих последствий).
идеология и религия (определение смысла и роли вышеуказанных явлений в организационной жизни).

Формирование определенной культуры в организации связано со спецификой отрасли, в которой она функционирует, скоростью технологических и других изменений, особенностями рынка, потребителями и т.д. Известно, что компании «высокотехнологичных» отраслей отличаются наличием культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в перемены». Остановимся на трех факторах, которые играют решающую роль в развитии и поддержании организационной культуры:

Отбор персонала;
Деятельность топ-менеджмента;
Методы, помогающие сотрудникам адаптироваться к организационной среде (социализация).

Как сотрудник знакомится с организационной культурой

Организационная культура передается сотрудникам в различных формах. Наиболее убедительными являются истории и легенды, ритуалы, символы корпоративной власти, язык и символическое управление.

Истории и легенды. В одной компании из уст в уста прошел увлекательный рассказ о 22-летнем руководителе-работодателе, бросившем вызов самому влиятельному представителю совета директоров, T.

В компании действует правило, согласно которому сотрудники, имеющие доступ в охраняемую зону, должны носить документы, удостоверяющие личность, и документы, удостоверяющие личность. Однажды Ти и его окружение направлялись в охраняемую зону. Супервайзер, охранявший территорию в тот день, была молодой женщиной, которая позже стала легендарной. Узнав, что Ватсон и его спутник имели только оранжевые значки, которые носили все сотрудники компании, а не зеленые, которые дали им право войти в охраняемую зону, она не позволила им пройти, хотя она была хорошо осведомлена о престиже и позиции T. пользуются в компании. Менеджер и его команда помощников должны были вернуться, чтобы получить значки, которые давали право на вход в охраняемую зону.

Такие истории существуют почти в каждой организации. Они рассказывают истории основателей организации, факты пересмотра установленных правил и положений, переезды и продвижения по службе и так далее. Такие истории обеспечивают связь между прошлым, настоящим и будущим и служат руководством, применимым к практическому ведению бизнеса.

Прежде всего, легенды отражают историю и наследие компании. Как и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации.

Р. Ruettinger делает следующую классификацию всех легенд по основным темам, на которых они основаны.

Босс тоже человек. Эта тема раскрывается в легендах, в которых член топ-менеджмента попадает в жизненную ситуацию вместе с обычным работником. Драматургия ситуации определяется разным статусом персонажей в легенде. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию (например, он начинает разговор первым), он считается нормальным человеком. Значение адреса босса, конечно же, не маловажно. Если босс остается в стороне (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников остаются сомнения в его человеческих качествах.

Обычный сотрудник становится членом высшего руководства. Легенды этого типа явно перечисляют критерии, от которых зависит продвижение по службе. Как правило, в нем подчеркивается, в какой степени продвижение по службе зависит от результатов работы и способностей, а в какой — от формального образования и патронажа. В зависимости от реальности, эти легенды передаются с восхищением или гневом.

Свободен. Прекращение — это всегда драматическое событие. Об этом можно рассказать самые зажигательные легенды, которые фокусируются на причинах и обстоятельствах увольнения, из которых можно увидеть стиль работы компании.

Реакция босса на ошибки. Есть два обычных конца: либо босс прощает, либо он не прощает. Но есть и промежуточный сценарий: сотрудник наказывается за допущенную ошибку, но поскольку его действия в конечном итоге привели к успеху, он в то же время получает вознаграждение.

Последствия катастроф. Это относится к любым чрезвычайным обстоятельствам, вызванным либо внешними силами (пожар, война и т.д.), либо ошибками сотрудников (невыполнение плана продаж и т.д.). Как правило, такие легенды очень красивы и героичны (например, о том, как им пришлось все перестраивать после Второй мировой войны).

Некоторые события содержат материал для легенд, а некоторые нет. Истории, передаваемые между друзьями, косвенно отражают напряженность, которая возникает при столкновении различных ценностей и взглядов. Событие, лежащее в основе легенды, может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые могут быть как желательными, так и нежелательными для организации. Иногда легенда снимает возникающее напряжение.

Такие легенды, как «Увольнение» и «Реакция начальника на ошибки» отражают индивидуальную незащищенность, вызванную способностью членов руководства изменять ситуацию как для отдельного человека, так и для организации в целом. С одной стороны, для многих людей чувство безопасности является необходимым условием хорошей работы. С другой стороны, организация должна сохранить за собой право нарушать безопасность отдельных лиц, если она хочет выжить в целом. Счастливый конец означает, что организация учитывает потребность сотрудников в безопасности и пытается удовлетворить ее; несчастливый конец показывает, что руководство в первую очередь заботится о своих собственных интересах.

В целом, истории и легенды не только информируют о реальных жизненных ситуациях, но и могут служить своеобразным выходом для ослабления напряженности и вдохновлять сотрудников в ситуациях, когда необходимо устранить конфликт ценностей без изменения фундаментальных условий (например, неравные властные отношения).

Ритуалы

Ритуал — это повторяющаяся последовательность действий, которые выражают основные ценности организации, отвечая на следующие вопросы: «Какие цели наиболее важны?». «Какие сотрудники наиболее ценны для организации, а какие только растут?»

Одним из важнейших ритуалов косметической компании Magoo Kau являются ежегодные встречи по награждению. Все приглашенные одеты в восхитительные вечерние платья и придают событию особый шарм. Основной причиной проведения таких мероприятий является награждение консультантов фирмы всевозможными ценными подарками. Это могут быть золотые и бриллиантовые броши, шубы и даже роскошные автомобили, в зависимости от оборота компании.

Это шоу служит мотиватором для демонстрации выдающихся результатов, достигнутых в торговле.

В повседневной жизни компании ритуалы могут играть двойную роль: С одной стороны, они могут укрепить структуру компании, с другой стороны, они могут ослабить его, затушевывая истинный смысл действий. С положительной стороны, ритуалы инсценированы постановления, которые имеют решающее значение, они воплощают в себе убеждения, которые играют существенную роль в жизни компании. Ритуалы позволяют увидеть общую картину и ценностную ориентацию компании.

Ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднование достижений, занесение в список лучших исполнителей, публичное поощрение, совместный досуг и т.д.), призваны показать, где лежат интересы компании, и какие достижения особенно вознаграждаются и отмечаются. Одним словом, ритуалы служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций.

Ритуалы, которые выполняются при вступлении в команду, называются ритуалами инициации. Они должны четко показать новому сотруднику, что действительно ценится в компании. Если вы вручаете метлу дипломированному специалисту, окончившему элитный университет в первый день работы, и предлагаете ему подметать комнату, вы даете ему понять, что компания в первую очередь ценит не формальное образование, а личное участие в делах. Во многих сервисных компаниях каждый новый сотрудник, независимо от образования, начинает работать в службе поддержки клиентов. Это подчеркивает необходимость сосредоточения внимания на потребностях потребителя.

Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда они используются для маскировки истинных фактов (например, встречи с большим количеством приглашённых, которые должны были вместе искать решения). Дискуссия оказывается выражением согласия, никто не заинтересован возражать, потому что решение уже давно принято. Предпринимаются попытки убедить присутствующих в том, что они участвовали в процессе принятия решений.

Подводя итог, можно сказать, что ритуалы занимают важное место в корпоративной культуре. Тем не менее, необходимо всегда проверять, действительно ли они передают ценностные ориентиры, актуальные для повседневной жизни.

Символы корпоративной власти. Некоторые компании предоставляют служебные автомобили для своих сотрудников, часто покрывают дорожные расходы и предоставляют отпускные пособия для сотрудников и членов их семей. Состояние компании, количество и качество служебных автомобилей, предоставленных сотрудникам для личного пользования, наличие самолета в распоряжении компании — вот лишь несколько примеров, символизирующих силу компании.

Другие символы включают в себя размер и расположение офисов, престижный декор, стиль одежды и презентабельность сотрудников. Эти материальные символы также представляют собой силу компании, позицию каждого члена компании, и виды поведения, ожидаемого от сотрудника, а также то, что и как именно оценивается руководством.

Язык . Многие организации и связанные с ними департаменты используют свой собственный язык для успешного внедрения организационной культуры. Признавая этот язык, вновь прибывшие сотрудники сигнализируют о своем принятии культуры и тем самым поддерживают ее. Организации также склонны разрабатывать уникальные термины для описания оборудования, офисов, сотрудников, поставщиков, клиентов и продуктов, т.е. всего, что имеет непосредственное отношение к рабочему пространству организации. Новичков знакомят с жаргоном организации. Обычно после нескольких месяцев работы они могут свободно использовать термины организации.

Символическое управление. Символическое управление относится к действиям, поведению и нормативным актам, которые ясно понимаются другими, четко декларируют суть дела, объявляют новые приоритеты, ставят акценты. Например, когда руководитель отдела занимает должность, он раздает список приоритетов компании на следующий год еще до того, как встретится с сотрудниками. Такое действие наглядно показывает суть планируемых изменений.

В мировой бизнес-практике есть опыт, что компании устанавливают свои собственные кодексы чести или кодексы делового поведения. Общим принципом для большинства из них является принцип бережного отношения к чести своей фирмы. Сохранение чести фирмы, защита и отстаивание ее интересов, а также принятие на себя ответственности за действия, которые ставят фирму в немилость, являются требованиями, которые в равной степени относятся ко всем членам.

Отдельно остановимся на создании корпоративного образа Термин «изображение» означает изображение, оттиск. Имидж компании создается людьми, которые в ней работают, а ее успех и процветание зависят от их квалификации, чувства ответственности и способности сотрудничать с партнерами и клиентами. Качество работы, общий уровень культуры, высокие принципы корпоративной культуры и управления, надежность и эффективность деятельности — важнейшие условия создания профессионального имиджа.

Но в жизни основатели компании часто не придают значения этим внешним атрибутам, которые первыми бросаются в глаза новому человеку, начинающему знакомство с компанией. Имидж компании состоит из единства формы и содержания, профессиональных и деловых, моральных и эстетических качеств. Именно их гармоничное сочетание создает стабильное доверие и уважение к компании со стороны клиентов и партнеров, создает их уверенность в надежности, деловой и кредитоспособности компании, гарантирует ее долгосрочный успех и процветание.

Заработать хорошую репутацию трудно, на это уходят годы, и она может быть потеряна мгновенно и часто на мелочь: не отвечать на телефонный звонок или письмо вовремя, не посылать факс, который ожидается, показывать плохие манеры каким-то другим способом.

Нет смысла вкладывать большие суммы денег в отдел продаж или тщательно продуманную рекламную кампанию, если их может просто «выдать» бюрократ по продажам, грубый секретарь или несдержанный менеджер. Каждый сотрудник должен чувствовать себя причастным к продажам, потому что зарплата основана на доходах, получаемых от продажи продукта или услуги. Поэтому честность, трудолюбие и надежность должны цениться и поощряться в ваших сотрудниках.

Деловой мир — это маленький мир. У каждого бизнесмена есть много друзей и знакомых, которых можно выиграть или проиграть как потенциальных клиентов. Честность, вежливость и умение быстро уживаться играют здесь большую роль.

Управление организационной культурой

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий всем организационным подразделениям и отдельным лицам достигать общих целей, мобилизовывать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и содействовать коммуникации.

Организационная культура может оцениваться, контролироваться и управляться. Критерии для анализа организационной культуры следующие:

Толщина» организационной культуры — это относительная величина, указывающая на удельный вес определяющей организационной культуры компании в общем количестве культур, признанных членами организации;
«Доля мнений» — показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., которые абсолютно приемлемы для всех членов организации;
Хлеб» организационной культуры — величина, характеризующая количественное соотношение членов организации, для которой эта организационная культура является доминирующей, к общему числу членов организации;
Конфликт организационных культур — это ситуация, в которой доминируют не одна, а две (три) организационные культуры;
Сила» организационной культуры — степень проявления организационной культуры и ее влияние на поведение сотрудников.

Понятно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентиры должны не только выражаться, но и становиться неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и подробно доводиться до сведения нижестоящих уровней организации.

При управлении культурой важно помнить, что она может служить своего рода «клеем», который удерживает части организации вместе. Однако следует помнить, что если части плохие, то даже самый лучший клей в мире не сделает все достаточно прочным. Именно объединение ценностей и ежедневная работа лидеров, чтобы «сделать это», может привести организацию к успеху.

Управление культурой — довольно длительный процесс, не похожий на быстрое устранение неполадок. Основополагающие предположения, которые лежат глубоко в умах, убеждениях и поведении членов организации, не могут быть изменены в течение короткого периода времени. Этот процесс предполагает постоянную специализацию новых членов, бесконечное разъяснение того, во что верит и что ценится в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям повседневной жизни организации, и, наконец, к правильному планированию всей этой работы.

Следующие рекомендации могут помочь повысить эффективность управления культурой в организации.

Уделять особое внимание нематериальным аспектам организационной среды, которые не воспринимаются извне. Глубоко укоренившиеся предположения и ценностные ориентиры могут потребовать длительных и сложных изменений в системе управления и структуре. Культура — это путь к пониманию организационного зеркала.

Скептически относиться к предложениям, требующим быстрой пересадки или трансформации культур.

Попробуйте понять значение важных организационных символов.

Послушайте истории, которые рассказываются в организации, проанализируйте, кто эти персонажи и что эти истории отражают в культуре организации.

Регулярно проводить организационные ритуалы для привития основных идеалов и, как следствие, укрепления культуры.

Реализуйте абстрактные идеалы непосредственно и незамедлительно в ваших повседневных действиях. Лидер должен понимать, за какие идеалы следует держаться и какие действия необходимо предпринять для продвижения этих идеалов вниз по уровням организации.

Совместимость стратегии организации и ее культуры Каждая организация сталкивается с вопросом о том, совместимы ли ее стратегии с культурой организации.

Никто не сомневается в том, что персонал является самой важной составляющей любой компании. И именно организационная культура, которая служит внутренней энергией, движущей силой и эффективным инструментом в конкурентной борьбе, мобилизует скрытые резервы человеческого капитала компании.

Можно разграничить некоторые функции, выполняемые в рамках организационной культуры с точки зрения воздействия на персонал. Давайте посмотрим на это более подробно.

Адаптивная, регулирующая, мотивирующая и ориентирующие функции

Эта функция обеспечивает прием в организацию новичков.

Адаптация — это процесс, посредством которого человек активно адаптируется к новой среде.

Процесс адаптации разделен на четыре этапа:

Первый оценивает уровень готовности сотрудника к разработке эффективной программы адаптации для него;
На втором этапе, на этапе ориентации, новичок знакомится со своими задачами и требованиями организации;
На третьем этапе, называемом фазой эффективной адаптации, новичок приспосабливается к своему новому статусу и вступает в отношения со своими коллегами;
На четвертом этапе — функциональном — процесс настройки завершается, и сотрудник начинает работать непрерывно.

Сокращение периода корректировки может иметь значительные финансовые выгоды, особенно если организация имеет большое число сотрудников.

Эта функция поддерживает правила и нормы поведения, а также формирует и контролирует поведение членов организации. Опираясь на нормы, стандарты и правила, как формально описанные, так и неформальные, организационная культура определяет поведение людей внутри и вне организации. Функция упорядочения гарантирует, что организация имеет четкое понимание и порядок всех процессов хозяйственной деятельности.

Эта функция позволяет понять события и взаимоотношения между ними, задает вектор деятельности для сотрудников организации, дает общее представление об их поведении.

Эта роль обеспечивает сотрудникам желание и мотивацию активно участвовать в делах организации.

Мотивация — это движущая сила, желание человека что-то сделать. Мотивация, как понятие, обычно рассматривается в двух науках — менеджменте и психологии.

Руководство определяет мотивацию как процесс поощрения себя и других сотрудников к продуктивной работе для достижения как индивидуальных, так и общих организационных целей.

Психология рассматривает мотивацию как побуждение или потребность, которые побуждают людей к выполнению деятельности с определенной целью; это особое внутреннее состояние, в котором человек находится, которое побуждает и поддерживает его.

Основным фактором эффективности мотивации (особенно нематериальной составляющей) является соответствие целям и культуре компании.

Современная теория управления выявляет следующие преобладающие мотиваторы эффективности работы сотрудников:

Хорошо подготовленная и дружелюбная команда;
Достаточно свободы в деятельности;
Делать то, что ты любишь делать;
Просто интересная работа.

Согласно результатам исследования, когда в организации отсутствуют основные мотивационные факторы, сотрудники часто недовольны своей работой. И наоборот, если ситуация обратная и в организации присутствуют хотя бы основные мотивационные факторы, то сотрудник полностью удовлетворен и доволен всем.

Это означает, что как только сотрудник достигает определенного уровня комфорта, базовая мотивация становится очевидным и общим фактором в его рабочей среде, он воспринимает существующую мотивацию как должное и это не заставляет его пытаться выполнять свои задачи более эффективно. То есть, помимо мотивационного фактора, важна также удовлетворенность сотрудника самой работой.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: