Влияние культуры на организационную эффективность - Влияние культуры на принятие решений

Оглавление:

Существует два способа влияния культуры на организационную жизнь. Во-первых, культура и поведение влияют друг на друга, так сказать. Во-вторых, культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существует несколько подходов к определению набора переменных, с помощью которых можно отследить влияние культуры на организацию. Как правило, эти переменные формируют основу вопросников, используемых для описания культуры организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть напрямую связан с уровнем взаимодействия организации: Организация — внешняя среда; Группа — Группа; Индивидуальный — Организация. В этом случае для каждого уровня (индивидуального, группового, организационного) можно измерить как эффективность их функционирования с точки зрения организационных интересов, так и удовлетворенность. Более того, каждую из вышеперечисленных групп переменных можно рассматривать как временную, т.е. они могут быть преимущественно ориентированы на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая «теоретизированная» трехмерная модель — определяющая влияние культуры на организацию — трудно применима на практике и используется в основном в исследовательской работе.

Модель Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов:

Сотрудничество между отдельными лицами и частями организации;
Решительность;
Контроль;
Связь;
приверженность организации;
Информированность об организационной среде;
оправдывает его поведение.

Первые три процесса соответствуют первому, поверхностному уровню организационной культуры или моделям организационного поведения, а следующие четыре — второму, подповерхностному уровню, который имеет «ценностную» базу. От того, как эти процессы функционируют, зависит эффективность функционирования организации.

Сотрудничество как модель поведения в организации не может быть установлено одними лишь формальными управленческими мерами, так как невозможно предвидеть все возможные случаи. Степень реального сотрудничества людей в организации зависит от предположений, которые они разделяют в этой области. В одних организациях групповая работа является наивысшей ценностью, в других — внутренняя конкуренция является наивысшей ценностью. Другими словами, все зависит от того, является ли философия индивидуалистической или коллективистской.

Влияние культуры на принятие решений

Культура влияет на принятие решений через общие убеждения и ценности, которые формируют стабильный набор основополагающих предположений и предпочтений среди членов организации. Поскольку организационная культура может помочь свести к минимуму разногласия, принятие решений становится более эффективным.

Суть процесса контроля заключается в стимулировании действий по достижению поставленных целей. Существуют три механизма контроля в природе управления: рыночный, административный и непотизм. Обычно все три механизма присутствуют в организациях одновременно, но в разной степени. В рыночном механизме контроля в основном используются цены. Исходное предположение заключается в том, что изменение цен и платежей должно стимулировать необходимые изменения в организации.

Механизм административного контроля построен на формальных полномочиях. Сам процесс состоит из изменения правил и процедур путем издания директив. Этот механизм основан на двух предположениях:

Сверху понятно, какие действия необходимо предпринять для достижения желаемого результата;
-Сотрудники придерживаются этого безоговорочно в рамках общих базовых предположений.

Механизм управления кланом полностью основан на общих убеждениях и ценностях. Члены организации исходят из этого при осуществлении своих действий. Предполагается также, что сотрудники достаточно преданы организации и знают, как вести себя в рамках культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникацию имеет двоякий характер. Во-первых, нет необходимости общаться в случаях, когда есть общие предположения. В этом случае определенные действия выполняются как бы без слов.

Во-вторых, общие предположения определяют направление и помогают интерпретировать полученные сообщения. Например, если сотрудник не считается придатком машины в компании, то новости о предстоящей автоматизации или роботизации его не шокируют.

Содержание культуры также влияет на содержание коммуникации. Некоторые организации ценят открытое общение, другие — наоборот.

Человек чувствует себя преданным организации, когда он идентифицирует себя с ней и чувствует некоторую эмоциональную привязанность к ней. Сильная культура делает индивидуальную идентификацию с организацией и чувства к ней сильными. Сотрудники также могут активировать свои действия, чтобы помочь организации.

Восприятие человеком организационной реальности, или того, что он видит, формируется в значительной степени тем, что говорят о том, что видят его коллеги, которые имеют одинаковый опыт. Культура влияет на этот процесс, предоставляя членам организации общую интерпретацию их опыта. В организациях, где своевременное обслуживание клиентов является приоритетным, восприятие недостатка ресурсов для работы с ними не будет интерпретироваться как необходимость изменения сложившегося отношения к клиенту. В противном случае клиенту может быть нанесен серьезный вред.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, оправдывая свое поведение. В организациях, где ценится риск, сотрудники рискуют, потому что знают, что в случае неудачи они не будут наказаны, и что из неудач будут извлечены уроки на будущее. Действия, оправданные таким образом, усиливают существующее поведение, особенно когда они соответствуют ситуации. Этот процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания своего поведения, можно изменить культуру, изменив поведение. Однако для того, чтобы этот процесс был успешным, необходимо обеспечить, чтобы люди не могли оправдать свое новое поведение, используя «старую» культуру.

Модель водяного человека

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питер и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и организационным успехом. Используя пример успешных американских компаний и описывая методы управления, они «вывели» набор убеждений и ценностей организационной культуры, которые привели эти компании к успеху:

Вера в действие;
Потребительская связь;
Продвижение автономии и предпринимательства;
смотреть, что люди являются основным источником производительности и эффективности;
Знай, что ты бежишь;
не делай того, чего не знаешь;
Прозрачная структура и небольшое количество управленческого персонала;
Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действие. В соответствии с этим значением принимаются решения даже при недостатке информации. Отсрочка принятия решений равносильна их непринятию.

Общение с потребителем. Для успешных компаний потребитель находится в центре их работы, потому что именно от них поступает самая важная информация для организации. Для таких компаний удовлетворенность клиентов лежит в основе их организационной культуры.

Автономия и предпринимательство. Компании, испытывающие недостаток инноваций и бюрократии, «расколоты» на более мелкие, более управляемые части и предоставляют им, а также отдельным лицам, степень автономии, необходимую для творчества и принятия на себя рисков. Эта культурная норма увековечивается путем распространения внутри организации легенд и рассказов о своих «Эдисонах» и «Фордах».

Производительность зависит от человека. Эта ценность провозглашает человека самым важным активом организации. В этой связи эффективность организации измеряется удовлетворенностью ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры таких организаций.

Знай, с чем ты справляешься. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний, они должны управлять не за закрытыми дверями зала заседаний совета директоров, а, имея менеджеров посещать сайты, которыми они управляют и имеют непосредственный контакт с подчиненными «на местах».

Не делай того, чего не знаешь. Это положение классифицируется как «одна из важных особенностей культуры успешных компаний». Эти компании не потерпят диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и несколько менеджеров. Типичным для успешно работающих компаний является небольшое количество уровней управления и относительно небольшой штат менеджеров, особенно на высшем уровне. Положение руководителя в таких компаниях определяется не количеством подчиненных, а его влиянием на дела организации и, что более важно, на ее результаты. В соответствии с этой культурной ценностью, менеджеры больше концентрируются на уровне, на котором их подчиненные выполняют свои задачи, чем на построении своего народа.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Они очень хорошо организованы, потому что все сотрудники понимают ценности компании и верят в них. В результате они становятся плотно вязаными и интегрированными. Гибкость достигается за счет сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и сведения к минимуму числа регулирующих правил и процедур. Это стимулирует инновации и принятие риска. Таким образом, жесткая структура общих культурных ценностей позволяет создать гибкую структуру административного контроля.

Модель Парсона

В более общей форме взаимосвязь между культурой и организационной эффективностью представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель была разработана на основе уточнения определенных функций, которые должна выполнять любая социальная система, в том числе организации, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре привели к названию модели — AGIL:

Настройка;
Верение целей;
Интеграция;
Законодательство.

Суть модели заключается в том, что для выживания и процветания любой организации она должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, достигать своих целей, интегрировать свои части в единое целое и, в конечном счете, быть признанной людьми и другими организациями.

Эта модель предполагает, что ценности организационной культуры являются основным средством или инструментом для выполнения функций данной модели. Если убеждения и ценности, разделяемые внутри организации, помогают ей адаптироваться, достигать своих целей, объединяться и доказывать свою полезность для людей и других организаций, то такая культура, несомненно, приведет организацию к успеху.

Идеи Т. Парсонса были доработаны и конкретизированы Р. Куинном и Я. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», которая объясняет влияние определенных ценностных групп на организационную эффективность. При разработке модели AGIL было предложено рассматривать это влияние в трех измерениях, а не только в одном. Поэтому была использована модель так называемых «конкурирующих ценностей».

Эта модель включает в себя следующие три измерения:

Интеграционная дифференциация: относится к дизайну работы и организации в целом. Этот аспект указывает на то, в какой степени организация делает акцент либо на контроле (предпочтение отдается стабильности, порядку и предсказуемости), либо на гибкости (предпочтение отдается инновациям, адаптации и изменениям);
внутренний фокус -внешний фокус: Этот аспект отражает преобладающую заинтересованность организации либо в управлении своими внутренними делами (скоординированные и довольные сотрудники), либо в укреплении организации в целом во внешней среде;
Средства/индикаторы -Результаты/индикаторы: Измерение в модели иллюстрирует разное внимание, с одной стороны, к процессам и процедурам (планирование, постановка целей и т.д.) и, с другой стороны, к конечным результатам и их измерительным показателям (производительность, эффективность и т.д.).

Эта общая модель описывает ценности культуры организации по отношению к каждому подходу к работе и сравнивает перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих значений в модели Квинна-Рорбаха производится с помощью «масштабируемых» опросных листов. Таким образом, модель может быть использована в качестве эффективного инструмента для организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае невозможно получить «один правильный ответ» об организационной эффективности. Модель выявляет слабые места во всех четырех частях в той мере, в какой они существуют в деятельности организации.

Перед каждой компанией встает вопрос о том, соответствует ли ее стратегия культуре организации.

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разбить стратегию в целом на отдельные части (задачи), которые формируют широкую программу стратегических действий. Рассматривая эти цели в качестве основы для анализа, мы можем рассматривать их с двух точек зрения:

Важность каждой задачи для успеха этой стратегии;
совместимость между целью и тем аспектом организационной культуры, который призван ее достичь.

Г. Шварц и С. Дэвис предложили создать матрицу, основанную на двух вышеуказанных переменных, показывающую степень риска применения выбранной стратегии в условиях существующей культуры в организации. При таком подходе каждая цель позиционируется в поле матрицы, используя опыт и интуицию менеджера. Это отвечает на вопрос о том, что делать, когда существует серьезная несовместимость между стратегией и культурой.

Существует четыре основных подхода к решению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

При этом игнорируется культура, которая серьезно препятствует эффективному осуществлению выбранной стратегии;
Система управления адаптируется к существующей в организации культуре; этот подход основан на признании существующих барьеров, создаваемых культурой для реализации желаемой стратегии, и разработке альтернатив «обходу» этих барьеров без внесения существенных изменений в саму стратегию. Например, при переходе от механистической к органической организационной структуре многие отрасли промышленности долгое время не в состоянии изменить культуру на своих сборочных заводах. В этом случае такой подход может помочь решить проблему;
Пытаться изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией. Это самый трудный, трудоемкий и ресурсоемкий подход. Однако бывают ситуации, когда это может иметь существенное значение для долгосрочного успеха компании;
Изменить стратегию, чтобы соответствовать существующей культуре.

Выводы, которые могут быть сделаны на основе этого краткого исследования совместимости культуры и стратегии в организации, предполагают, что необходимо приложить все усилия, чтобы свести к минимуму возникающий риск. Если этого нельзя избежать из-за структурных изменений в отрасли, в которой работает компания, или из-за серьезных трудностей в работе, можно использовать комбинацию последних трех подходов для снижения «культурного» риска до приемлемого уровня.

Управление организационной культурой

Выше было показано, что культура (организации) состоит из трех «уровней»: Символы; ценности и убеждения; и основные допущения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой путем внесения изменений на каждом из этих уровней.

Утверждается, что независимо от того, на каком этапе развития находится организация, есть два способа, с помощью которых топ-менеджмент может управлять культурой. Первое — это своего рода видение сверху, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации*, лидер вдохновляет и реализует основные ценности организации. Это требует ясной и искренней личной приверженности лидера ценностям, в которые он верит.

Применение Второго Пути® начинается с другого конца организации, на более низких уровнях организации. При этом большое внимание уделяется деталям реальной жизни организации. Менеджеры должны следить за тем, что происходит в организации, одновременно пытаясь шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что ряд лидеров уверенно придерживаются определенных ценностей и убеждений, но не доводят их до сведения других членов организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Закрытые» руководители могут понять все «технические» секреты управления, но они не могут влиять на культуру организации и остаются «невидимыми». Таким образом, первый способ может быть реализован посредством публичных заявлений, речей и личного примера, демонстрируя последовательный интерес к внедряемым ценностям. Рекомендуется, чтобы лидеры как можно чаще появлялись в прессе, на радио и телевидении, чтобы проповедовать создаваемые ценности. Последнее не должно быть коммерческой тайной.

Второй путь требует понимания важности культуры в повседневной жизни организации. В этом случае эффективными средствами могут быть манипуляции с символами и вещами материального мира организации, создание и развитие моделей поведения, внедрение постепенных условий взаимодействия. Управление культурой подразумевает возможность воздействия на подземный уровень посредством постоянных манипуляций с атрибутами поверхностного уровня, вплоть до изменения основных предположений. Если повседневная деятельность руководителей в организации соответствует заявленным ими ценностям, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее укреплению.

Понятно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентиры должны не только выражаться, но и становиться неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и подробно доводиться до сведения нижестоящих уровней организации.

При управлении культурой важно помнить, что она может служить своего рода «клеем», который удерживает части организации вместе. Однако следует помнить, что если части плохие, то даже самый лучший клей в мире не сделает все достаточно прочным. Объединение ценностей и ежедневная работа лидеров, чтобы «закрепить» их может привести организацию к успеху.

Управление культурой — довольно длительный процесс, не похожий на быстрое устранение неполадок. Основополагающие предположения, которые лежат глубоко в умах, убеждениях и поведении членов организации, не могут быть изменены в течение короткого периода времени. Этот процесс включает в себя постоянную социализацию новых членов, бесконечное выяснение того, во что верит организация и что она ценит, постоянное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям повседневной жизни организации, и, наконец, правильное планирование всей этой работы. Рекомендации, рассмотренные ниже, могут помочь руководителям повысить эффективность управления культурой в своей организации.

Уделять особое внимание нематериальным аспектам организационной среды, которые не видны извне. В глубине изменение допущений и ценностных ориентаций может потребовать длительных и сложных изменений в системе управления и структуре. Культура — это путь к пониманию организационного «зеркала».

Скептически относятся к предложениям, призывающим к быстрой пересадке или трансформации культур.

Пытайтесь понять значение важных организационных символов (название компании, логотип, слоганы).

Послушайте истории, которые рассказываются в организации, проанализируйте, кто эти герои и что эти истории отражают в культуре организации.

Проводить ритуалы на регулярной основе для привития основных идеалов и тем самым укрепления культуры.

Исполнять абстрактные идеалы прямым и непосредственным образом. в своей повседневной деятельности. Руководитель должен понимать, к каким идеалам он должен относиться и какие действия должны нести эти идеалы вниз по уровням организации.

Влияние культуры на эффективность работы организации в первую очередь зависит от стратегии организации и от того, насколько хорошо культура с ней согласована. Затем рассматривается согласование с оперативными и тактическими целями. Если культура не соответствует стратегии, проблема может быть решена несколькими способами:

Культура, противоречащая стратегии, игнорируется;
Управление является приемлемым с культурной точки зрения. Разрабатываются альтернативы для нейтрализации культурных барьеров при осуществлении стратегии;
Культура меняется в соответствии со стратегией. Наиболее ресурсоемкий подход (требует анализа, времени, усилий). Но в долгосрочной перспективе это наиболее эффективно;
Стратегия адаптируется к культуре.

Культура оказывает влияние на организацию двумя способами: взаимное влияние культуры и поведения; влияние культуры на методы работы (а не на содержание).

Различные подходы к оценке эффективности в различных культурах

Критерии, используемые для оценки эффективности, могут варьироваться в зависимости от специфики организации. На основе основных критериев создаются анкеты, с помощью которых проводится исследование культуры. Критерии оценки могут относиться к уровню, на котором происходит взаимодействие: Организационная и внешняя среда, департаменты внутри организации, сотрудники и департамент(ы), сотрудники и организация в целом. В зависимости от уровня, вопросы в анкете могут быть разными. Для каждого уровня она измеряет эффективность влияния культуры, удовлетворенность сотрудников своей организацией. Рассмотрим различные схемы оценки эффективности в зависимости от культуры организации.

W. Модель оценки Сата. Выделяются семь критериев:

уровень взаимодействия между отделами и сотрудниками;
Качество принятия решений;
Уровень контроля и его методы;
Качество связи;
Лояльность сотрудника к организации;
восприятие сотрудниками окружающей среды в организации;
Обоснование поведения сотрудников (самим собой и руководством).

Первые три критерия соответствуют принятым в организации моделям поведения, последние четыре — ценностям, базовым установкам сотрудников. Эффективность организации зависит от качества всех процессов. Давайте посмотрим на них подробно.

Сотрудничество определяется не только формальными документами, так как невозможно предусмотреть все возможные случаи взаимодействия работников. Качество сотрудничества зависит от убеждений сотрудников. В одних организациях групповая работа имеет приоритет, в других — индивидуальная работа.

Принятие решений и их качество определяется ценностями и убеждениями, основными установками сотрудников. Культура способствует уменьшению числа конфликтов и тем самым повышает эффективность принятия решений.

Контроль создает стимулы для действий по достижению целей, а качество контроля зависит от общепринятого поведения менеджеров.

Коммуникация формируется культурой двумя способами. Когда сотрудники разделяют цели и взгляды, нет необходимости в общении. Действия совершаются без слов. Это первый тип формирования. Второе: общие ценности адаптируют предложения, дают общее направление коммуникации, помогают интерпретировать предложения.

Лояльность к организации часто обусловлена влиянием коллег, которые имеют общий опыт. Культура влияет на лояльность, обеспечивая общую интерпретацию опыта. Точно так же он корректирует восприятие сотрудников.

Обоснование поведения культурными нормами придает смысл действиям сотрудников. Обоснование действий усиливает поведенческие нормы и повышает лояльность к организации, а также сокращает время, затрачиваемое на рабочие процессы (когда сотрудники не сомневаются в своих действиях, они работают более эффективно).

Модель оценки в соответствии с системой Т. Петерс — Р. Уотерман. Согласно этой системе, культура и эффективность напрямую связаны между собой. Критерии оценки эффективности основаны на следующих компонентах:

степень убежденности сотрудников в своих действиях;
качество связи с потребителями;
количество вознаграждений за индивидуальность сотрудников и предпринимательство со стороны руководства;
Сосредоточить внимание на человеческих ресурсах как главном источнике эффективности (иметь или не иметь);
хорошее знание руководством механизмов организации;
Отказ от входа в новые отрасли без строгого плана действий (иметь или не иметь);
четкая структура управления, немногочисленность административного персонала (имеется или нет)
гибкое поведение руководства по отношению к сотрудникам и внешней среде.

Давайте подробнее рассмотрим критерии.

Уверенность в своих действиях помогает сотрудникам принимать быстрые решения даже при недостатке информации.

Качество связи с клиентами определяет степень соответствия их потребностям. Удовлетворенность клиентов во многом лежит в основе организационной культуры.

Индивидуальность и предприимчивость сотрудников помогают решать мелкие операционные задачи, разрабатывать новые методы работы с помощью идей самих сотрудников. Индивидуальность поддерживается с помощью легенд о героях организации.

Акцент на человеческие ресурсы делает сотрудников самым важным активом организации. Эффективность измеряется степенью удовлетворенности сотрудников.

Знание механизмов внутри организации обеспечивает постоянный контакт между менеджерами и подчиненными.

Выход в новые отрасли без плана действий означает меньше возможностей для диверсификации производства, но более высокое качество текущей продукции.

Четкая структура лидерства в топ-менеджменте, как правило, характерна для успешных компаний на рынке. Важность руководителя определяется не количеством подчиненных, а качеством их работы. Таким образом, с помощью руководителей сотрудники могут лучше сосредоточиться на достижении целей организации.

Гибкость означает высокую организацию и хороший культурный уровень, где сотрудники верят в ценности и цели компании. Это способствует лучшей интеграции в организацию.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: