Влияние человеческого фактора на реализацию стратегического процесса в современной фирме - Человеческий фактор в осуществлении стратегии

Оглавление:

В последние годы российский рынок наводнен организациями и компаниями, предлагающими практически одинаковые товары и услуги. Поэтому многие организации имеют недостаточный потенциал и, как следствие, слабую конкурентоспособность. Несомненно, каждая компания стремится к индивидуальности, хорошей прибыли, успешному развитию, росту и многому уделяется внимания персоналу. Именно сотрудники играют большую роль в эффективном развитии не только организации, но и ее стратегии.

Часто многие менеджеры уделяют мало внимания сотрудникам или не обращают на них внимания и совершают большую ошибку. Для поддержания развития организации необходимо поощрять сотрудников к работе: профессиональное обучение, мотивация, условия труда, организационная культура и т.д. Безразличие менеджера к сотрудникам может привести к текучести кадров, низкой производительности труда и даже к краху всей организации.

Современный менеджмент действует в своем основополагающем значении не столько как наука и практика процесса принятия решений и внедрения менеджеров, сколько как искусство ведущих людей. Человеческий фактор считается первостепенным.

На Западе накоплен серьезный опыт использования человеческих навыков для увеличения прибыли. Одна из наиболее эффективных школ менеджмента широко признана как японская. Его успех состоит из многих составляющих, но самое главное — умение работать с каждым человеком индивидуально. Система подбора персонала и управления в Японии направлена на обеспечение полной приверженности каждого работника интересам компании, повышение конкуренции за успех в его карьере, создание условий для координации действий, что дает дополнительный эффект умножения, способствует достижению единства цели, гармонии интересов работников. Постоянно прививая каждому сотруднику, что его личное благополучие зависит от результатов работы компании, и используя достаточно большие выплаты сотрудникам для социальных целей и других материальных и духовных стимулов, японские менеджеры достигают высокой интенсивности и производительности труда. Японские компании уделяют особое внимание систематическому обучению и развитию персонала, воспитывают высококвалифицированных и максимально преданных своему делу сотрудников компании, которые подчиняют свои личные интересы процветанию компании.

Человеческий фактор в осуществлении стратегии

В XXI веке человеческие ресурсы считаются главным активом компании, стратегическим ресурсом, без которого нет конкурентных преимуществ и который не может быть достигнут.

Существует ряд факторов, очерчивающих роль кадров в современном обществе. Во-первых, стремительное развитие научно-технической революции кардинально изменило характер и содержание работ. Работа все чаще требует высочайших профессиональных навыков и менее механическая, рутинная. Современная техника, технологии, образ жизни заставляют нас рассматривать персонал не только и не столько с точки зрения технократических позиций, сколько видеть в нем высокую долю интеллектуальной составляющей и персонализировать его все больше и больше. От сотрудников и руководителей в современных условиях требуется культура общения, чувство коллективизма, корпоративный дух, забота о компании в целом. Повышение требований к сотруднику одновременно означает повышение его роли в производственном процессе.

Во-вторых, повышению значимости персонала в XXI веке способствуют изменения в возможностях кадрового контроля и повышение значимости самоконтроля. Современные технологии и повышение профессионализма создают ситуацию, при которой жесткий контроль менеджеров над подчиненными теряет свою значимость. Это значительно повышает роль каждого отдельного менеджера или сотрудника в реализации стратегии. Поиск новых, эффективных путей достижения стратегических и финансовых целей — это скорее творческий, чем рутинный труд, поэтому практически невозможно контролировать рождение идеи, способной укрепить конкурентные позиции компании в современных условиях.

Третий фактор связан с изменением характера потребительского спроса, ростом конкуренции, необходимостью быстрой адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Изменения в макроэкономической среде компании налагают на сотрудников большую ответственность за быстрые решения. Идеально продуманное, но запоздалое решение гораздо хуже, чем своевременное решение, основанное на интуиции и знании окружающей обстановки. Все это, в свою очередь, требует постоянного обучения сотрудников, развития их творческих способностей и способности к постоянному совершенствованию.

Четвертый фактор, определяющий роль персонала в современном обществе, связан с изменением форм организации труда. Сегодня уже недостаточно быть просто высококлассным специалистом, нужно быть готовым работать в команде, находить компромисс в конфликтных ситуациях.

Пятый фактор касается улучшения общей культуры общества и работников в частности. Работа становится не только источником средств к существованию, но и возможностью проявить себя в решении сложных задач. С уровнем развития общества потребности работников переходят на уровень самовыражения, когда объективные карьерные факторы (материальное богатство, социальный статус) все больше уступают место субъективным (удовлетворенность достигнутым).

Шестой фактор, влияющий на возрастающую роль персонала, связан с развитием демократии, когда меняется организационная структура компании, исчезают классовые различия внутри организации и возрастает роль общественных организаций.

Седьмой фактор определяет, что, несмотря на отсутствие незаменимых людей, потеря ключевых сотрудников в компании неизбежно влияет на финансовые результаты. Анализ деятельности компании за последние годы показывает, что стоимость работы высококвалифицированных менеджеров в последнее время возросла. Это означает, что значение этих показателей в осуществлении стратегии также возрастает.

Система мотивации

Помимо типа и качества сотрудников, на реализацию стратегии влияет и уровень их мотивации. Существует множество способов мотивации сотрудников, в том числе страх потерять работу, финансовые стимулы, возможности для самореализации и постановки целей как для организации в целом, так и для отдельных групп, таких как специальные команды или кружки качества.

Для успешного овладения искусством мотивации очень важно знать психологические аспекты и особенности мотивационного процесса.

Для каждого типа работы существует своя оптимальная мотивация. Не качество, а только количество работы, которое увеличивается с увеличением усилий. Умеренный уровень возбуждения положительно влияет на любую активность.

Для людей с сильным достижением и мотивом к успеху создание дополнительных внешних стимулов (награды, конкуренция, похвалы) значительно ухудшает выполнение заданий.

Важно учитывать временную близость человека к цели: Чем ближе она находится к цели, тем выше ее внутренняя мотивация и уровень активности, и ее не следует сильно стимулировать к деятельности, так как с последующим снижением эффективности может произойти чрезмерная мотивация.

Во всех видах деятельности люди стремятся поддерживать свою самооценку и самоуважение. Поэтому важным мотивирующим фактором является объяснение причин неудачи.

Если человек существенно заинтересован в задаче, сопровождаемой внешним усилением (материал, символика — сертификаты, призы или словесные награды), то после снятия усиления материала наблюдается значительное снижение интереса, а после снятия символики и словесности — незначительное снижение интереса.

Признаком развитой личности является переход от внешнего подкрепления к самоусилению, т.е. способность контролировать собственные потребности и мотивы через самоусиление, социально перспективные формы действия. Одним из важнейших результатов такого рода мотивации является развитие процесса постоянного саморазвития и самосовершенствования.

Важным мотивирующим фактором является субъективная оценка способностей и компетенций человека.

Негативная мотивация — это мотивация, вызванная осознанием наказания, дискомфорта, неудобств, которые могут возникнуть в случае невыполнения деятельности. Сочетание наказания и положительного подкрепления дает максимальный мотивационный эффект.

Очевидно, что поведение человека зависит от того, что нужно заставить его действовать, чего он ищет, что он хочет получить, и какие у него есть возможности для этого. Однако, несмотря на эти предположения, нет никакой гарантии, что можно понять мотивацию человека с полной точностью. И, конечно же, это еще сложнее в ситуации, когда невозможно узнать все о потребностях и желаниях человека.

Наиболее общую концепцию мотивации можно обобщить следующим образом. Человек, определив задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и способностями, подстраивается под определенное поведение, развивает определенный настрой и совершает действия, приводящие к определенному результату, который характеризуется определенными качественными и количественными характеристиками.

Эффективность мотивации зависит от того, насколько стратегические цели организации реализуются через мотивацию сотрудников. В свою очередь, мотивация сотрудников определяется тем, насколько организация удовлетворяет их основные потребности. Следовательно, главное значение мотивации состоит в том, чтобы увязать интересы сотрудника со стратегическими целями организации.

Таким образом, мотивационная эффективность включает в себя две основные концепции:

экономическая эффективность мотивации;
социальная эффективность мотивации;

Экономика мотивации включает в себя решение проблем, стоящих перед организацией. Это будет зависеть от правильного и эффективного использования людских ресурсов. Мотивация должна направлять сотрудников на действия, в которых нуждается организация. Мотивация может быть направлена на достижение следующих организационных целей:

набор персонала для организации;
лояльность сотрудников к компании;
стимулирование продуктивного поведения работников (производительность, креативность, лояльность к организации и т.д.).
сокращение показателей расходов.

Эти и другие экономические показатели деятельности организации зависят от эффективной мотивации.

Для решения задач организации менеджер должен выбрать из существующих систем и методов те, которые ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и соответствуют ее организационной структуре.

Создание эффективной системы мотивации — очень сложный и специфический процесс. Как упоминалось выше, мотивация может иметь два эффекта на сотрудников: мотивационный и демотивационный.

Неэффективная система мотивации может привести к недовольству сотрудников, что неизменно приводит к снижению производительности труда, снижению качества и нарушению дисциплины.

С другой стороны, социально эффективная мотивация помогает удовлетворять потребности сотрудников и направлять их деятельность в правильном направлении для организации. Таким образом, работающие люди имеют возможность удовлетворять физиологические, социальные и психологические потребности.

Мотивация, таким образом, двунаправленная. С одной стороны, он удовлетворяет потребности организации, а с другой — потребности сотрудников. Следовательно, мотивация является как социальной, так и экономической.

Эффективная система мотивации должна соответствовать стратегическим целям компании и рыночной ситуации. Руководство должно адаптировать систему к изменившимся условиям, выявить ее слабые места и подготовиться к их нейтрализации.

При создании эффективного плана стимулирования менеджер должен учитывать ряд факторов, которые усложняют процесс:

Неочевидность мотивов. Супервайзер может только догадываться, каковы мотивы на работе.
разные степени влияния одних и тех же мотивов на разных людей. Один и тот же мотив по-разному влияет на поведение людей.
нет четкой связи между мотивацией и конечным результатом, потому что здесь вмешиваются многие случайные факторы, такие как способности сотрудника, его текущее настроение, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

Разрыв между мотивацией и результатами создает серьезную проблему управления, а именно, как построить эффективную систему мотивации. На основе анализа теорий мотивации можно вывести ряд правил, которые помогут менеджерам достичь этого:

постановка четких, достижимых целей для команды, в решении которых сотрудник заинтересован индивидуально. Согласно теории целеполагания Э. Локка, человек, приверженный целям организации, воспринимает их как свои собственные и стремится к их достижению. Индивидуальные интересы сотрудника являются идеальным средством мотивации.
работник должен осознавать важность своей работы в общем производственном процессе («самореализация» по Маслоу). Каждый сотрудник стремится выразить себя в своей работе, признать себя в некоторых результатах, чтобы иметь доказательство того, что он может что-то сделать. «Трудно сотруднику гордиться своей работой, если его результаты неотличимы от его общей производительности. Но если работа сотрудника заключается в том, чтобы класть скрепки в коробки, он должен знать цель и результат, к которому это приводит». Зигерт утверждает, что «желание человека видеть свою работу может быть шагом к мотивации». Там, где руководство предлагает сотрудникам такую возможность, они полностью посвящают себя делу и не стесняются жертвовать собой.
вознаграждение за приложенные усилия. Согласно теории ожиданий Врума, объем усилий зависит от ожидаемого вознаграждения.
справедливое распределение доходов между членами команды (теория равенства Дж. Адамса).
обеспечить определенную степень автономии сотрудников, когда каждый может выразить себя («самовыражение по Маслоу»).
у сотрудника должны быть перспективы роста: возможность учиться и совершенствоваться, планирование карьеры и возможности продвижения по службе (потребности роста Олдерфера).
обеспечение необходимых условий труда. Согласно теории Герцберга, в организации необходимо иметь «гигиенические» факторы. Они могут включать в себя следующие факторы: здоровья и обеспечение безопасных и здоровых условий труда (физиологические потребности Маслоу и его безопасность), социальный контакт — способность взаимодействовать с другими (потребность Олдерфера в связях, потребность МакКелланда в соучастии).
информирование сотрудников об экономических и стратегических целях компании и т.д. Информация, необходимая сотрудникам для работы, должна предоставляться им своевременно и в полном объеме.

Эти правила дают общее представление об эффективной мотивации и отражают общие закономерности мотивационного процесса.

Экономисты не дают универсальных рекомендаций по разработке мотивационной системы, поскольку используемые методы мотивации должны соответствовать структурным особенностям организации, и, кроме того, их применение зависит от ситуации.

В современном мире мотивация сотрудников становится важнейшим инструментом мотивации людей к преодолению трудностей, с которыми сталкивается организация.

Если в условиях командно-административной системы мотивация не играла роли, а использование ее форм, например, бонусов, в общем уравнении было бессмысленным, то в переходе на рыночную роль мотивация вышла на первый план, и каждая организация заинтересована в ее применении.

Мотивация имеет значительное преимущество перед использованием других форм принуждения к работе. Он работает по принципу: «Я даю тебе то, что ты хочешь, и ты делаешь то, что я хочу».

Прямое принуждение к работе вызывает негативную реакцию; человек тратит силы не на выполнение работы, а на нейтрализацию давления извне. Мотивация — это косвенное средство принуждения. Она действует на человека и вызывает его личную заинтересованность в работе. Хорошо мотивированный сотрудник будет стремиться выполнять работу в меру своих возможностей.

Таким образом, основная цель мотивации — стимулировать продуктивное поведение сотрудников компании, направляя их на достижение стратегических целей компании. Как правило, мотивация сотрудников выше, когда они уполномочены выполнять поставленные перед ними задачи, даже если путь реализации будет далек от традиционного. Когда инициатива подавлена, рано или поздно люди теряют интерес и становятся циниками. Мотивация также возрастает, когда сотрудники чувствуют себя связанными с организационной (корпоративной) культурой и целями.

Организационная культура и ее влияние на реализацию стратегии

Одним из важнейших атрибутов успешной и развивающейся компании является ее бизнес-кредо — совокупность ценностей, целей, правил и норм, регулирующих деятельность компании. Фактически, бизнес-кредо отражает социальную и экономическую политику компании, которая провозглашается, прежде всего, руководством компании.

Корпоративная культура организации проявляется:

в социально-психологических характеристиках внутренней атмосферы, которая царит в коллективе, она формирует общий «дух» предприятия, который понимается каждым сотрудником и «подпитывает» его деловую направленность и настроение;
при наличии четкого кодекса правил и норм делового общения и поведения, которым следуют сотрудники, определенных традиций и ритуалов в подразделениях, того, как сотрудники одеваются и ведут себя в организации.

Организационная культура включает в себя три элемента:

Совокупность общих ценностей или преобладающих убеждений, определяющих приоритеты организации;
набор норм поведения;
Символы и символические действия, направленные на поощрение и поддержание общих ценностей и норм.

Общие ценности или доминирующие убеждения лежат в основе культуры и определяют то, что является и не является важным с точки зрения действующих лиц. В развитой культуре общие ценности, где практически каждый член коллектива может перечислить их, а также объяснить их природу. Для общих ценностей может быть много координационных центров. Чтобы отличаться от других, культура должна выработать нормы поведения — неформальные правила, влияющие на решения и действия всех членов организации, то есть указывающие, что хорошо и приемлемо, а что нет. Разработанные нормы могут дать больше контроля над тем, что делается и чего не делается в организации, чем самые конкретные цели, оценки и санкции. Люди всегда найдут способ обойти правила. Концепция норм заключается в том, что сотрудники не будут пытаться уклониться от них, потому что они разделяют общие ценности.

Корпоративные культуры рождаются и развиваются посредством последовательно видимых символов и символических действий. В целом, даже самые очевидные методы воздействия на поведение, такие как изменение систем или организационных структур, обычно уступают по эффективности кажущимся тривиальным символическим действиям. По этой причине корпоративные ценности и руководящие цели являются неотъемлемой частью стратегического и годового планирования компании.

Сформулированные ценности, цели, нормы и правила делового поведения в компании помогают консолидировать персонал, снизить уровень конфликтности в отделах, лучше понимать друг друга в делах бизнеса, более эффективно объединять сотрудников для достижения общей цели. Кроме того, принятые в организации правила способствуют успешному управлению сотрудниками, так как руководитель получает возможность обосновывать свои приказы не только с помощью личных рассуждений и апеллируя к своему индивидуальному опыту.

Лидер использует убедительные аргументы для их лидерского эффекта, ссылаясь на объективные правила и нормы, которые являются общими для всех сотрудников компании. Система внутренних требований, выраженных в содержании корпоративной культуры компании, по сути, является ее «правовой основой», социально-психологическим «кодексом работы», законы которого обязательны для исполнения всеми сотрудниками организации.

Существование корпоративной культуры значительно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников и способствует их эффективному вовлечению в производственную и социальную деятельность компании.

Осуществление стратегических изменений в организации

В высококонкурентной и быстро меняющейся среде компании должны не только сосредоточиться на внутреннем положении дел, но и разработать долгосрочную стратегию поведения, которая позволит им идти в ногу с изменениями в своей среде. Реализация стратегии означает внесение необходимых изменений, без которых даже самая продуманная стратегия может потерпеть неудачу. Поэтому в этом контексте можно утверждать, что стратегические изменения являются ключом к реализации стратегии.

Реализация стратегических изменений в организации — очень сложная задача. Сложность этой задачи заключается, прежде всего, в том, что каждое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть настолько сильным, что его не могут преодолеть те, кто его осуществляет.

Носители сопротивления, как и носители перемен — это люди. Они не боятся перемен — они боятся изменений, боятся, что изменения повлияют на их работу, на их положение в организации, т.е. на сложившийся статус-кво. Поэтому они пытаются предотвратить изменения, чтобы не попасть в новую, для них запутанную ситуацию, когда они должны делать много вещей, которые отличаются от того, к чему они привыкли, и где они должны делать вещи, которые они не делали раньше.

Решение этой проблемы заключается в создании путем управления адаптивной, инновационной культуры, которая включает в себя способность реагировать на изменения, а не быть запуганной новыми условиями или пытаться свести к минимуму их воздействие. Стратегическое руководство должно обеспечить, чтобы рядовые сотрудники привносили новые идеи, позволяющие постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям. Менеджеры не могут создать такую среду, просто убедив своих сотрудников быть активными. Полезный лидерский подход заключается в том, чтобы конкретно поддерживать, продвигать и поощрять людей, которые хотят пропагандировать новые идеи и создавать новые продукты. Такими людьми, борцами за свою идею, должны быть только болельщики, которые в конечном итоге обеспечивают успех этой идеи.

Во-первых, для создания организационного климата, способствующего появлению новых идей, руководитель стратегии должен поощрять группы и отдельных лиц к тому, чтобы они проявляли инициативу и делились своими идеями. Важно поддерживать самооценку сотрудников в организации, чтобы они воспринимали изменения и инновации как необходимость. Во-вторых, потерпите предпринимательский стиль инициаторов и дайте им свободу действий. В-третьих, менеджеры должны поощрять людей, чтобы ошибки и неудачи в процессе экспериментов не останавливали их. В-четвертых, будьте уверены, что успешная инициатива обязательно будет отмечена и инициатор будет вознагражден, и что люди, которые выдвинули неудачную идею, также будут поощряться, а не наказываться или подвергаться остракизму, чтобы они повторили свои попытки.

Для осуществления эффективных стратегических изменений руководство организации должно попытаться выяснить, какая реакция на изменение будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников займет позицию сторонников, а кто окажется на одной из следующих позиций: пассивный сторонник, оппонент. Поэтому, чтобы быть в курсе всего этого, менеджеру нужна широкая сеть контактов и источников информации, как формальных, так и неформальных. Общие каналы информации включают беседы с подчиненными, чтение отчетов, обзор последних результатов работы и другие. Но при всей своей компетентности информация, полученная с помощью таких методов, не всегда отражает реальную ситуацию в компании. А чтобы защититься от неприятных сюрпризов, менеджер по стратегии должен прибегнуть к управлению на основе максимального контакта с персоналом, что в настоящее время широко распространено в крупных зарубежных компаниях. Менеджеры многих компаний уделяют большое внимание неформальному общению. Они считают, что важно иметь представление о ситуации и быстрый, легкий доступ к информации. Когда менеджеры сидят в своих офисах, они изолированы, потому что их часто окружают люди, которые далеки от критики и новых перспектив. Они получают информацию из третьих рук, отфильтрованную и очень часто просроченную.

Менеджер не может сформулировать и реализовать эффективную стратегию, если он невосприимчив к политике компании. Политика на самом деле всегда вступает в игру, когда речь заходит о формулировании стратегического плана. Нетрадиционные индивидуумы и группы неизбежно образуют коалиции, и каждая группа защищает свои собственные идеи и интересы. Политика может влиять на то, какие цели преобладают и какие направления развития бизнеса являются приоритетными. Политические дискуссии и формирование индивидуальных и групповых альянсов являются неотъемлемой частью построения системы поддержки стратегического плана и его реализации. Поэтому перед руководством стоит задача обеспечения согласованности между стратегией и ее реализацией.

Стратегическая политика в основном направлена на стимулирование возможностей, поддержку сильных предложений и подавление слабых, создание коалиций по конкретным вопросам и достижение консенсуса.

Внедрение новой стратегии наиболее затруднено, когда старая стратегия очень популярна. Нападения на старую стратегию, за исключением случаев очевидного провала последней, не дают ожидаемого эффекта. Осуждение старой стратегии легко может быть истолковано как нападение на тех, кто ее сформулировал и внедрил, хотя последняя все же может быть очень влиятельной. Кроме того, преимущества новой стратегии могут быть не очень очевидны для других, что оставляет сомнения в ее осуществимости. Чтобы донести стратегию до каждого исполнителя, лидер должен уметь определить и использовать ключевые центры поддержки и противодействия новой стратегии. Он должен обеспечить поддержку ключевых людей в организации, нейтрализовать сопротивление, знать, где находятся области безразличия, и обеспечить как можно более широкую поддержку его действий.

Успех изменения зависит от того, как лидер реализует его. Лидер должен помнить, что при осуществлении изменений, он должен показать высокую степень уверенности в их правильности и необходимости и попытаться реализовать программу изменений как можно более последовательно. В то же время, он всегда должен помнить, что отношение людей может измениться, когда они делают изменения. Поэтому он должен игнорировать некоторое сопротивление изменениям и смириться с людьми, которые сначала сопротивлялись изменениям, а затем перестали сопротивляться.

Степень, в которой менеджмент способен противостоять сопротивлению изменениям, во многом зависит от стиля управления изменениями. Менеджер может быть жестким и непоколебимым в устранении сопротивления, или он может быть гибким. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления очень важным изменениям. В большинстве случаев, стиль, в котором руководство снижает сопротивление, привлекая на свою сторону тех, кто изначально сопротивлялся изменениям, считается более приемлемым.

Конфликт не всегда является негативным и разрушительным. Конфликт — это тоже положительная вещь. Когда конфликт приводит к положительным результатам, таким как выведение людей из безразличия, создание новых каналов коммуникации или повышение осведомленности о процессах организации, важно использовать стиль разрешения конфликта, который способствует достижению более широкого спектра положительных результатов.

Изменение должно привести к установлению нового статус-кво в организации. Очень важно обеспечить, чтобы статус-кво в организации не только формально установился, но и был принят членами организации и стал реальностью. Поэтому менеджер не должен путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами взаимоотношений.

Можно сделать вывод, что руководитель играет ключевую роль в осуществлении эффективных стратегических изменений. Он должен стать «свечой зажигалки» в реализации изменений, уметь диагностировать ситуацию, выбирать наиболее эффективный способ решения существующих проблем. Для этого он должен обладать ценными качествами предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, ментора и оратора. Он должен знать обо всем, что происходит в организации, держать ее в состоянии, соответствующем изменяющимся условиям, быть открытым для новых возможностей, обеспечивать консенсус и избегать конфликтов интересов при формировании и реализации стратегии, уметь разрешать конфликты.

Аналитические рамки роли персонала в стратегическом управлении АО «Витамин»

В настоящее время торговля является важнейшей сферой жизнеобеспечения населения, поскольку через нее производимые товары признаются потребителями, а также осуществляется координация платежеспособного спроса и предложения продукции в рыночных условиях. Как правило, организации оптовой и розничной торговли используют одни и те же технологии в области доставки, продажи и продвижения товаров на рынках, поэтому за счет эффективного управления запасами можно получить преимущество перед конкурентами.

Открытое акционерное общество «Витамин» создано в соответствии с Федеральным законом от 08.02.98 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Гражданским кодексом Российской Федерации. Зарегистрированный офис компании находится по адресу: 6, Тепличный комплекс Смоленск. Почтовый индекс: 214036. Компания создана на неопределенный срок. Основной целью компании является осуществление коммерческой деятельности с целью получения прибыли.

ООО «Витамин» занимается оптовой и розничной продажей фруктов, овощей, соков. Компания предлагает поставку сертифицированных фруктов и овощей в огромном ассортименте. Услугами ООО «Витамин» пользуются предприятия общественного питания, магазины, гостиницы, санатории, рестораны.

Компания предлагает самый широкий ассортимент продукции: более 50 видов фруктов, 40 видов овощей, более 40 видов орехов, семян и сухофруктов. Благодаря профессиональной работе коллектива компании, жители города могут в любое время года купить не только фрукты и овощи, ставшие привычными для нашего стола, но и экзотические фрукты и овощи, способные удовлетворить самые изысканные вкусы гурманов.

Сегодня фрукты и овощи покупают не только в российских регионах (Москва, Санкт-Петербург, Новороссийск, Новосибирск, Ставропольский и Краснодарский края, Курганская, Тюменская, Омская, Свердловская области), но и в соседних странах (Молдова, Азербайджан, Таджикистан, Узбекистан) и далеко за рубежом (Аргентина, Голландия, Бельгия).

Сбалансированная схема закупок позволяет нам завозить все виды фруктов и овощей по доступным ценам, независимо от сезона.

Для сохранения всех полезных свойств и качества продукции доставка фруктов и овощей осуществляется собственным и арендованным автотранспортом с рефрижераторными прицепами, поддерживающими особый температурный режим. Для обеспечения быстрого обслуживания клиентов, погрузочно-разгрузочных работ на складе постоянно работают 5 вилочных погрузчиков. Площадь хранилища витаминной базы составляет около 13 250 кв.м. Более 6 000 квадратных метров общей площади оборудованы холодильными камерами с разными температурными режимами. Это позволяет поставлять фрукты и овощи круглый год. Корнеплоды и яблоки хранятся в течение зимнего периода. В 2006 году было собрано около 1000 тонн корнеплодов, 500 тонн лука и более 600 тонн свежих яблок. В 2007 году урожай корнеплодов и лука составил более 2300 тонн, яблок — более 800 тонн.

Для обеспечения сохранности товара во время зимней погрузки все склады оборудованы крытыми отапливаемыми разгрузчиками, построена экспедиция площадью 500 кв.м. с температурным режимом, что позволяет погрузить 8 транспортных средств одновременно. Для основного автомобильного парка построены гаражи с подогревом общей площадью 300 кв.м.

Высшим органом Общества является Общее собрание учредителей Общества во главе с председателем, избираемым Общим собранием учредителей Общества, которое может принимать к рассмотрению и решению все вопросы, связанные с деятельностью Общества. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет единоличный исполнительный орган Общества — Генеральный директор Чернов Сергей Николаевич, который избирается Общим собранием учредителей и действует на основании Устава Общества.

Уставный капитал компании установлен в размере 4 800 000 рублей, который делится на акции между учредителями.

Организация имеет: административный аппарат, в состав которого входят генеральный директор и его заместитель. Для развития организации необходим коммерческий отдел, который возглавляет заместитель директора по коммерческим вопросам. Важную роль играют бухгалтерия, отдел кадров, транспортный отдел и отдел безопасности.

Организация управления людскими ресурсами и его роль в осуществлении стратегии

Организационно-производственная структура представляет собой упорядоченный набор подсистем управления предприятием, которые находятся в стабильных взаимоотношениях друг с другом. Его целью является обеспечение стратегических целей предприятия, установление четких отношений между отдельными подразделениями, распределение прав и обязанностей между ними.

Все полномочия являются прямыми и переходят от высшего к низшему уровню управления. Среди преимуществ линейной структуры — ответственность, определенные обязательства, четкое распределение задач и полномочий, процесс принятия оперативных решений. К недостаткам относятся негибкость, жесткость, неспособность адаптироваться к дальнейшему росту организации.

Высшим органом является собрание акционеров, которому подчиняются генеральный директор и его заместитель. Они являются исполнительным органом, в который также входят их подчиненные. Руководители и сотрудники действуют на основании устава и утвержденных внутренних документов компании.

Генеральный директор руководит деятельностью организации, решает вопросы текущей хозяйственной и организационной деятельности, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Генеральной Ассамблеи. Он анализирует и представляет руководителю основные направления деятельности организации на будущий и текущий годы, вносит предложения по материально-техническому оснащению организации, организует выполнение решений Генеральной Ассамблеи. В рамках своей компетенции он имеет право:

Управлять делами, имуществом и средствами организации;
Выдавать приказы и инструкции, обязательные для исполнения всеми сотрудниками организации;
Прием на работу и увольнение сотрудников в соответствии с утвержденными окладами, штатным расписанием и сметой расходов организации;
определить размер премиальных выплат работникам в пределах, установленных регламентом премиальных выплат;
Подписывать договоры с поставщиками и другие платежные документы;
Представлять организацию и действовать от имени организации в порядке, установленном законом, не имея конкретной доверенности.

Права, обязанности и ответственность сотрудников Банка изложены в должностных инструкциях. Для развития организации необходим коммерческий отдел, который возглавляет заместитель директора по коммерческим вопросам. Ему подчиняются коммерческие представители, экономисты и юристы. Важную роль играет бухгалтерия, которую возглавляет главный бухгалтер. Отдел снабжения и сбыта возглавляет заместитель директора. Ему подчинены менеджеры по продажам, основной задачей которых является работа с клиентами, менеджеры по доставке. В состав отдела кадров входит начальник отдела и подведомственный ему инспектор, занимается подбором персонала, проводит социологические исследования с целью расширения структуры рабочей силы. Важную роль играют также транспортный отдел, отдел охраны и технической безопасности, склады и мастерские.

Оптимальное количество и качество сотрудников обеспечивает достижение стратегических целей организации. Нехватка такого персонала ставит под угрозу достижение этих целей, а избыток создает ненужные расходы. Цель этого шага заключается в определении оптимальных кадровых потребностей с точки зрения количества и навыков, необходимых для того, чтобы организация могла в полной мере выполнять свои функции.

Организационная структура и особенности технологии определяют численность сотрудников, их квалификацию и структуру. Средняя численность сотрудников — это показатель, характеризующий количество людей, работающих в организации, которые необходимы для осуществления финансовых и организационных процессов.

Показатель средней численности занятых на предприятии в течение отчетного месяца, рассчитанный путем суммирования численности занятых в фондах заработной платы за каждый календарный день отчетного месяца, включая праздничные (выходные) и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней отчетного месяца.

Показатель используется для мониторинга изменений в составе рабочей силы, исполнения бюджета расходов на оплату труда и расчета средней заработной платы, которые отражаются в статистической отчетности.

Данные показывают тенденцию к росту средней численности персонала компании за 2010 г. по сравнению с 2006 и 2007 гг. В 2008-2009 гг. структура персонала изменилась в связи с увольнениями. В 2008 году по сравнению с 2007 годом число сотрудников категории специалистов увеличилось на 5 человек, а также увеличилось число сотрудников управленческого звена. Численность работников с 2006 по 2008 год не изменилась (24 человека).

ООО «Витамин» следует кадровой политике, в рамках которой, в случае сокращения по той или иной причине, руководство разрабатывает ряд мер, направленных на передислокацию лишнего персонала внутри организации. Такой подход позволяет избежать излишеств за счет поиска компромиссных решений:

Досрочный выход на пенсию старших сотрудников, выходные пособия;
временные меры по сокращению рабочего времени и использованию контрактов на неполный рабочий день.

В связи с тем, что сегодня в розничной торговле очень жесткая конкуренция, руководство организации очень жестко подходит к подбору персонала.

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности любой организации является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Основное содержание кадровой политики ООО «Витамин» заключается в следующем:

Во-первых, обеспечение качественного персонала, включая планирование, отбор и набор, сокращение штата (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и т.д;
Во-вторых, трудовые стимулы, правила техники безопасности, льготы.

Реализация кадровой политики в организации обусловлена также тем, что сорта продаваемой продукции часто меняются и дополняются новыми видами фруктов, овощей, орехов и соков. Это требует от сотрудников изучения нового продукта, информирования клиентов, а также вывода продукта на рынок, что означает, что сотрудники стремятся углубить свои теоретические знания и улучшить практические навыки работы.

Как и в любой другой организации, важным моментом в области человеческих ресурсов является развитие существующих сотрудников. Цель — заставить сотрудников отказаться от абсолютной удовлетворенности результатами своей работы и осознать необходимость постоянного поиска резервов для более продуктивной и качественной работы. Новый сотрудник проходит 3 вида адаптации: социально-психологическую, психофизиологическую, профессиональную. В результате социально-психологической адаптации работник полностью принимает и соблюдает нормы корпоративной культуры и этики взаимоотношений в организации. Психофизиологическая адаптация связана с адаптацией к условиям труда, санитарно-гигиеническим условиям, организацией рабочего места.

Вновь нанятый сотрудник должен с первого дня оказывать всестороннее влияние, чтобы гармонично интегрировать его в рабочие и социальные процессы организации.

Проблемы управления развитием человеческих ресурсов в розничной организации

Оптовая и розничная торговля растет уже несколько лет. По официальным данным, за период с 2007 по 2010 год товарооборот в Смоленской области увеличился с 38,6 миллиарда рублей до 60,9 миллиарда рублей (или 157,8%). (или 157,8%). В то же время количество торговых организаций выросло — за последние три года в области появилось 428 новых оптовых и розничных организаций. К ним относятся не только супермаркеты, но и большое количество средних и узкоспециализированных магазинов. Это приводит к усилению конкуренции между торговыми организациями, поскольку крупные рынки пытаются вытеснить с рынка более мелкие торговые точки или поглотить их.

Несмотря на бурное развитие торговли в России, существует ряд серьезных проблем: крайне неравномерное распределение торговой сети, качество услуг, высокая доля теневого оборота, продажа контрафактной и пиратской продукции, создание эффективной системы защиты прав потребителей, формирование нормальной конкурентной среды и др. Среди них большое значение имеют проблемы управления развитием персонала.

Квалифицированные работники с их практическим опытом, теоретическими знаниями, профессиональным уровнем, личностными качествами и интеллектуальными способностями являются в некотором смысле самым ценным ресурсом любой специализированной организации. Это обусловлено зависимостью деятельности торговых организаций от производительности и качества работы, эффективности управления персоналом.

Проблемы управления развитием персонала в розничной торговле, могут быть изучены в 3-х аспектах:

С юридической точки зрения;
с точки зрения планирования состава и численности персонала;
с точки зрения выявления специфики структуры и методов развития трудового потенциала.

К правовым проблемам управления человеческими ресурсами в сфере розничной торговли относятся, во-первых, несовершенство существующего законодательства, которое не учитывает реальную ситуацию в стране и в отрасли, во-вторых, неразвитость законодательной базы и, в-третьих, неэффективность применения закона.

В деятельности коммерческих организаций (особенно в негосударственной сфере и индивидуальных предпринимателей) имеется много грубых нарушений законодательства, в частности Конституции Российской Федерации, норм трудового права. Кроме того, нарушения носят массовый дискриминационный характер, нарушается право граждан на неприкосновенность частной жизни, необоснованные отказы в приеме на работу, неуважительное поведение по отношению к работникам, нарушение их трудовых прав, завышенная или слишком низкая заработная плата, что приводит к текучести кадров, конфликтам, создает неблагоприятный психологический климат в коллективах.

Сложность бизнес-среды и достаточно квалифицированный рынок труда в современной РФ породили подход к управлению человеческими ресурсами, основанный на сочетании жестких формализованных инструментов и стиля управления командой с элементами децентрализованных технологий управления человеческими ресурсами. Это вызывает целый ряд проблем в области кадрового планирования. Это, прежде всего, неорганизованный структурный состав персонала; отсутствие качественной системы регулирования состава кадровых должностей; низкий уровень кадрового планирования; сложная и неэффективная система подбора персонала; незначительное и медленное формирование систем социального развития персонала.

Сегодня планирование состава и численности персонала в розничной торговле ориентировано на краткосрочные текущие цели и не учитывает прогноз будущих изменений в развитии организации и отрасли; сотрудники в основном ориентированы на работу в сложившихся условиях и полностью не приспособлены к внедрению новых технологий.

Система набора характеризуется:

Неспособность отделов кадров правильно сформулировать характер выполняемой работы и требования к квалификации сотрудников,
преувеличивая требования к работникам,
Нарушение моральных норм, недостаточно рациональное использование персонала.

Лишь некоторые торговые организации разрабатывают целевые или комплексные программы социального развития персонала и выделяют необходимые средства на их реализацию. Это приводит к удлинению периода социально-психологической, психофизической, профессиональной адаптации персонала, сложностям в формировании и стабильном развитии трудовых коллективов, неэффективному использованию трудового потенциала работников и, в конечном счете, потере доходов организаций.

К числу проблем, связанных с развитием рабочей силы, относятся:

Проблемы идентификации специфики трудового потенциала в зависимости от конкретного носителя трудового потенциала (работник, группа, коллектив),
Проблемы идентификации особенностей структуры трудового потенциала в зависимости от сферы, в которой осуществляются действия работника (руководитель, коммерческий и неквалифицированный работник),
Проблемы определения влияния социальных, психологических и социально-психологических факторов на развитие трудового потенциала работников,
Проблемы выявления и применения методов развития трудового потенциала.

Особенностью функционирования торговых организаций является то, что для выполнения определенных задач сотрудник должен обладать постоянно растущим объемом профессиональных знаний и навыков, которые устаревают все быстрее и быстрее в связи с развитием НТП, психологических методов работы с клиентами, изменениями в законодательной и нормативной базе. Это требует постоянного, систематического обновления знаний, необходимый объем которых постоянно увеличивается. В таких условиях учебные заведения не в состоянии дать весь необходимый объем знаний в процессе базовой подготовки, в связи с чем в торговых организациях должна осуществляться непрерывная и непрерывная подготовка. Отсутствие систематической системы подготовки кадров приводит к неспособности персонала быстро адаптироваться к различным организационным изменениям и внедрению новых технологий.

Анализ теоретических и практических отечественных и зарубежных разработок в области управления развитием персонала позволяет определить следующие пути решения указанных проблем:

совершенствовать нормативно-правовую базу торговли, разработать научно обоснованный набор позиций для торгового сектора.
создание систем качества в торговых организациях, в том числе разработка оптимальных требований к качеству работы, системы повышения качества работы на основе стандартов.
разработка стратегических планов и программ развития персонала, в том числе создание эффективной организационной культуры (единые ценностные ориентиры, правила, стандарты торговли и сервиса, этический кодекс и т.д.), повышение уровня гуманизации труда (создание комфортных производственных, санитарно-гигиенических условий и режимов труда, формирование рабочих мест с новейшими технологиями, научная организация труда), обеспечение технологий управления развитием персонала.
разработка научно обоснованных рекомендаций по первичному (собеседования, производственная подготовка, первичная стажировка), базовому (сотрудничество, дополнительная профессиональная подготовка, повышение квалификации, переподготовка) развитию персонала, работе с кадровым резервом (тесты, собеседования, разработка общих, специальных, индивидуальных программ), повышению эффективности подбора, подготовки, профессиональной ориентации кадров, способствующей реализации творческого потенциала квалифицированных работников.
создание и применение систем материального (создание схем распределения прибыли, систем выплат и пособий социального характера и т.д.) и нематериального (социальная стандартизация и регулирование отношений, образовательная деятельность и т.д.) стимулирования труда.
организация эффективного мониторинга и оценки результатов применения методов повышения квалификации персонала.

Российские торговые организации только недавно начали создавать системы управления персоналом, оценивать и контролировать трудовой потенциал и применять в своей практической деятельности большинство методов его развития. Накопленный в этой сфере опыт представляется весьма ценным, поскольку системное развитие трудового потенциала работников торговой организации выражается, прежде всего, в повышении уровня управленческой дисциплины работников, в повышении производительности труда, в снижении издержек, в повышении качества обслуживания и, как следствие, в увеличении доходов торговой организации. Таким образом, научно организованная система управления развитием персонала способствует эффективному функционированию торговых организаций, промышленности и экономики страны в целом.

Пути усиления роли человеческого фактора в осуществлении стратегии

Современное управление создает условия для решения всех критических проблем. Возможности включают: повышение профессиональной подготовки сотрудников; налаживание взаимодействия между отделами; усиление роли команды в решении повседневных задач.

Для решения таких проблем существует несколько вариантов управления. Например, растущий спрос на персонал, усиление контроля или отказ от использования плохо обученных, безответственных сотрудников, потому что они боятся совершить ошибку в своей работе, вызывают недовольство руководства и теряют свое место. В этой ситуации теряется инициативный фактор в трудовой деятельности, формируются барьеры между начальством и подчиненными.

Другой вариант основан на укреплении демократических принципов в управлении путем привлечения всех сотрудников к анализу и принятию решений. Однако этот привлекательный способ приносит плоды только в том случае, если команда сотрудничает и согласна, а различные взгляды и поведение людей воспринимаются как нечто естественное.

На практике часто встречается сочетание различных подходов, т.е. политика «пряника и кнута» с расширением демократизации. Опыт показывает, что, к сожалению, нет единого, универсального рецепта. Многое зависит от уровня управления в организации, уровня зрелости и культуры команды, способности последней воспринимать новшества. Комплекс эффективных мер в каждом случае будет отличаться в зависимости от специфики организационной группы.

Формирование высокой культуры организации, ее имиджа (имиджа) имеет особое, порой решающее значение для обеспечения успешной коммерческой деятельности в долгосрочной перспективе. Культура отражает сложившиеся обычаи и привычки и способствует привлечению необходимых сотрудников, способствует формированию определенных норм их поведения. Имидж организации, как внутренний, так и внешний, формируется самими сотрудниками, клиентами и общественным мнением в целом. Она поощряет покупателей приобретать товары в сети стендов именно для организации ООО «Витамин», а не для любой другой.

Огромный экономический эффект от масштабного использования социально-психологических аспектов управления побуждает применять различные инновации в управлении человеческими ресурсами в рамках стратегического управления, которые должны объединять, координировать и интегрировать все управленческие функции в единое целое. К сожалению, большинство руководителей различных организаций, компаний еще не реализовали в своей работе в полной мере и скромно возможности использования человеческого фактора, совершенствования в соответствии с требованиями современного управления коллективом. Вспомним важнейший принцип управления персоналом: ответственность каждого сотрудника за результаты своей работы; каждый сотрудник должен знать, кому он подчинен и от кого он может получать заказы.

Следующие социально-психологические аспекты управления могут быть применены для увеличения мотивационной области организации:

Главным стимулом для работы является стабильность и возможность продвижения по службе;
Заказываются коллективные дни отдыха;
созданы более комфортные условия работы;
есть автомобильные тренировки;
Предлагаются направления для отдыха;
возможность покупать продукцию по себестоимости.
к личному празднику каждого сотрудника, руководитель дарит подарок в виде набора фруктов и соков.

Несмотря на то, что на такие цели тратятся большие деньги, полученный в результате эффект может превзойти все ожидания.

Роль обучения технического персонала стратегическим изменениям

Успех в достижении важных стратегических целей организации во многом зависит от того, насколько сотрудники осведомлены о стратегических целях и насколько мотивированы и готовы работать для достижения этих целей. Необходимость быстрых организационных изменений и принципы управления изменениями во все более конкурентной среде — все это связано с улучшением обслуживания клиентов, творческим подходом и инновациями.

Обучение сотрудников организации оказывает влияние на эффективность работы всей организации.

Корпоративное развитие требует более тесной связи между процессами развития персонала и организационного развития. К сожалению, многие организации не уделяют должного внимания профессиональной подготовке и развитию человеческих ресурсов. Ведь эффективное функционирование компании во все более конкурентной среде невозможно без повышения профессиональных навыков ее сотрудников. Основными препятствиями на пути к достижению лучших результатов являются не только недостаток подготовки сотрудников, но и старые методы работы на разных уровнях организации. Эти препятствия могут быть преодолены только путем разработки и реализации новой внутренней политики обучения, которая включает различные формы обучения и учебные программы для всех категорий сотрудников.

Сегодня на рынке нет пощады. Его не волнует высочайшее качество работы той или иной категории сотрудников. Рынок требует, чтобы вся компания работала эффективно. Рынок диктует необходимость своевременно и качественно удовлетворять постоянно меняющиеся требования клиентов.

Рассматривая процессы организационных преобразований, эксперты часто отмечают, что основным препятствием является не отсутствие необходимых ресурсов или интриг со стороны конкурентов, а сопротивление со стороны собственных сотрудников компании. Сопротивление может быть вызвано рядом причин, наиболее распространенными из которых являются:

недостаток знаний и навыков у сотрудников, необходимых в новых условиях;
Недоверие к лидерству;
старая система ценностей и приоритетов, определяющих поведение сотрудников;
Боязнь новых вещей, отсутствие уверенности в собственных способностях;
Непонимание целей и способов осуществления изменений;
отсутствие интереса к переменам.

Перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных преобразований показывает, что без проведения соответствующей подготовки персонала трудно рассчитывать на заинтересованное сопровождение изменений со стороны сотрудников. Хорошо организованная, вдумчивая и своевременная подготовка может преодолеть торможение и обеспечить успех происходящих изменений.

Работа, которую проводят многие организации для повышения эффективности, невозможна без использования нового, современного оборудования и внедрения усовершенствованных технологий, методов работы и управления. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут кардинально изменить содержание работы различных категорий сотрудников, от высшего руководства до рядового персонала. Это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых методов работы. В таких условиях обучение персонала абсолютно необходимо.

Многие руководители уже начинают понимать важность обучения для достижения стратегических целей организации.

Среди прочего, обучение персонала играет важную роль в доведении до сотрудников основной важности и необходимости внедряемых изменений, объяснении их характера, чтобы заручиться поддержкой инноваций не только со стороны линейного руководства и менеджеров среднего звена, но и снизу, со стороны рядовых членов организации.

Обучение и развитие сотрудников не должно быть делом только отдела кадров. Все члены организации, особенно руководители высшего и среднего звена, должны понимать цели обучения сотрудников и иметь представление о его важности для развития организации. Менеджеры, которые не уделяют должного внимания обучению и переподготовке сотрудников, обнаруживают, что их планы по реорганизации и развитию организации серьезно сдерживаются плохо подготовленными сотрудниками. Ни браконьерство чужаков, ни введение жестких дисциплинарных мер, ни новейшие системы компенсаций не могут компенсировать эти «сбережения». Обучение сотрудников нельзя рассматривать как деятельность, которая играет лишь незначительную роль в выживании и процветании организации, поскольку важнейшим условием экономического здоровья организации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним изменениям.

Человеческий фактор как основа корпоративного развития

Влияние человеческого фактора на реализацию стратегического процесса — это роль персонала в формировании и реализации стратегии современной компании.

Роль персонала в современной компании определяется следующими моментами:

В результате стремительного развития научно-технического прогресса резко изменился характер работ и их содержание. В настоящее время работа становится менее рутинной и механической и все больше требует высоких технических навыков. Современные технологии заставляют подходить к кадрам не столько с технократической позиции, сколько с позиции большей персонализации, осознания роли интеллектуальных и личностных проявлений. В современных условиях сотрудники и руководители должны демонстрировать культуру общения, общественный дух, командную работу и заботу о компании. В связи с возросшими требованиями к сотруднику, его роль в производственных процессах также возрастает,
Значение персонала возросло в связи с изменениями в механизмах контроля за персоналом и возросшей важностью самоконтроля. Повышение профессионализма и внедрение современных технологий приводят к тому, что строгий контроль подчиненных со стороны начальства становится менее важным. Таким образом, каждый отдельный сотрудник или руководитель получает свою роль, перестает быть «песчинкой». Поиск новых эффективных инструментов для достижения финансовых и стратегических целей — это творчество, а не рутинная работа. Невозможно контролировать рождение идей, которые могли бы укрепить конкурентные позиции компании,
Потребительский спрос меняется, и конкуренция усиливается. Компаниям необходимо быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Когда макроэкономические условия в компании меняются, сотрудники должны быстро принимать решения. Если решение продумано до мелочей, но затянуто, то результаты зачастую хуже, чем если бы оно было реализовано вовремя, исходя из знания окружающей ситуации и интуиции. Поэтому важно постоянно обучать сотрудников, развивать их творческий потенциал, мотивировать на самосовершенствование,
Меняются формы организации труда. В современных реалиях необходимо не только быть специалистом, но и уметь работать в команде, быть готовым к компромиссам. «Одинокие», какими бы профессиональными они ни были, не реализуют крупные проекты. Соответственно, возрастает роль так называемых «мягких» навыков, которые не имеют прямого отношения к экспертным знаниям,
Возрастает общая культура общества и, соответственно, культура сотрудников. Работа превращается из источника средств к существованию в область, где вы можете проявить себя и свои таланты в решении сложных задач. В связи с развитием общества, потребности трудящихся возрастают, все чаще это является этапом самовыражения. В этом процессе объективные карьерные факторы (социальный статус, материальное благополучие) уступают место лидерству субъективных (чувство удовлетворенности своей работой),
Процесс демократизации идет полным ходом. В современных организационных структурах размываются классовые различия, возрастает роль горизонтальных связей,
Вопреки заявлению о том, что нет незаменимых людей, потеря ключевых людей может оказать сильное влияние на финансовые результаты компании. Поэтому компании предлагают высококвалифицированным менеджерам не только высокие зарплаты, но и дополнительные льготы и бонусы.

Роль менеджера в стратегическом процессе

Одним из проявлений влияния человеческого фактора на стратегический процесс является влияние личности менеджера, которое отражается в особенностях разработки управленческих решений. Человеческий фактор включает в себя ряд элементов:

Делегирование полномочий подчиненным,
Коммуникация, обеспечение обратной связи с сотрудниками и внешней средой (клиентами, поставщиками, контролирующими органами),
Организационная культура,
Особенности поведения лидера,
Стиль реализации лидерства,
Распределение ответственности между начальством и подчиненными при разработке и принятии управленческих решений,
Методы работы персонала,
Инструменты управления персоналом,
Система предотвращения конфликтов.

Степень, в которой менеджеры и руководители способны организовать и мотивировать сотрудников и обеспечить их участие в процессах принятия управленческих решений, играет важную роль. Коллективные и коллегиальные решения более эффективны, чем индивидуальные. Поэтому важно, чтобы руководитель не только сам принимал решения, но и умело руководил подчиненными и следил за тем, чтобы они реализовывали организационные цели. Компетентное делегирование полномочий обеспечивает процесс принятия коллективных управленческих решений, а в его отсутствие — индивидуальных решений.

При делегировании полномочий руководитель может столкнуться с различными трудностями. Чаще всего руководители не хотят делегировать полномочия по следующим причинам:

Им кажется, что они сами справятся лучше. Но если супервайзер не позволит даже отремонтированному сделать что-то новое, что требует дополнительных навыков, он не будет совершенствовать свои навыки,
Они слишком поглощены своей повседневной работой. В процессе они пропускают общую картину. Они становятся неспособными воспринимать долгосрочную перспективу и осознавать роль разделения труда между людьми,
Они не доверяют своим подчиненным. Если начальник не доверяет подчиненным, подчиненные реагируют соответствующим образом. Они теряют инициативу, склонны передавать работу другим или координировать каждый шаг с начальником,
Они боятся рисковать. Менеджеры несут ответственность за своих подчиненных. Поэтому они опасаются, что после делегирования им придется решать проблемы,

Неэффективность механизмов контроля. Дополнительные полномочия могут потребовать дополнительных.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: