Виртуальная структура организации: плюсы и минусы - Цели и структура виртуальных организаций

Оглавление:

Виртуальная организация является новейшей и потенциально наиболее важной формой организации бизнеса, которая появилась в последние десятилетия. Новая модель стала возможной благодаря развитию передовых технологий, наиболее значимой из которых является Интернет. Современные технологии создают новые экономические формы взаимодействия с потребителями. Это организации, которые должны управляться группой А+ и в которых управление имеет первостепенное значение. Первые компании, серьезно изучившие электронную торговлю, потерпели неудачу (Woolf 1999, Portenger 2002) из-за плохого управления и финансирования. В этой среде B2B (business-to-business, поддержка между компаниями) становится очень влиятельным.

Виртуальные организации обладают многими из тех же характеристик, что и традиционные организации: Им нужны финансы, им нужен персонал, состоящий из людей. Но виртуальные организации обладают огромным потенциалом, и для того, чтобы в полной мере его использовать, виртуальные менеджеры нуждаются в гораздо большем профессионализме, чем менеджеры традиционных компаний.

Виртуальные организации не следует рассматривать как форму легкого успеха — это сложная идея, к которой следует подходить очень осторожно. Не думайте, что просто приняв новую модель, вы сможете автоматически сократить расходы и увеличить прибыль. Основная цель эссе — показать, что такое виртуальные организации, каковы их характеристики и в чем заключаются подводные камни. Итак, давайте начнем.

Существует несколько определений этого термина, и каждое из них является правильным, так как характеризует определенный аспект виртуальных предприятий:

Это один из новых типов компаний, появившихся на основе сетевых технологий.
Это логическое завершение существующих тенденций в стратегии и инновациях.

Следует подчеркнуть, что точное определение того, что такое виртуальные организации, намеренно не дается — во избежание жесткой иерархии и бюрократизации.

Однако есть некоторые общие характеристики, которые присущи многим виртуальным предприятиям.

Небольшая физическая структура — она гораздо менее развита, чем в традиционных компаниях. Как правило, это отдельные, децентрализованные объекты, которые гораздо дешевле содержать. Как отмечает исследователь Блейкер, «виртуальные организации определяются не стенами или физическими местами, а взаимосвязанными компьютерными сетями». Впоследствии была разработана идея о том, что организации могут полностью существовать в киберпространстве из-за связи между компьютерными системами.

Доверие к коммуникационным технологиям — виртуальные организации представляют собой новую организационную модель, использующую технологию для динамического подключения активов, людей и идей. И в каком-то смысле это правда. Действительно, современные информационные и коммуникационные технологии являются технологическим ядром любой виртуальной организации. Но следует подчеркнуть, что они только облегчают функционирование организации, но они не являются организацией — точно так же, как и главное офисное здание компании — это не сама компания.

Мобильность на работе — физическое расположение больше не имеет значения. Нет необходимости в том, чтобы люди вступали в физический контакт. Команда проекта может состоять из людей, которые живут в разных странах. Это очень полезная особенность виртуальных организаций, так как она действительно позволяет значительно снизить стоимость аренды помещений, офисов и т.д.

Смешанные альянсы — Goldman рассматривает виртуальные предприятия как «смешанные альянсы людей, объединяющие основные компетенции, ресурсы и возможности для обслуживания клиентов». Такие альянсы могут создаваться на короткий период времени для проектов с высокой стоимостью или на длительный срок, как виртуальные цепочки поставок.

Отсутствие границ и вовлеченности — виртуальные организации не ограничены в том, как мы воспринимаем традиционный бизнес. Они способны объединить поставщиков и дистрибьюторов таким образом, чтобы было трудно понять, где одна компания, а где другая.

Гибкость и отзывчивость — виртуальные организации (даже крупные) способны относительно быстро перестраиваться в соответствии с требованиями рынка. А поскольку эксплуатационные расходы низки, риски и затраты снижаются при радикальном изменении курса.

Цели и структура виртуальных организаций

Как и традиционный бизнес, виртуальный бизнес имеет 2 характеристики: Цель и структура. Настройка каждой из них так же важна для виртуальных организаций, как и для традиционных. Чтобы найти правильную структуру бизнеса, необходимо определить цель и задачи, которые должны быть достигнуты, а затем попытаться понять, какая структура будет достигать поставленных целей.

Стоит отметить, что организациям сложно существовать на 100% в киберпространстве, поэтому задача менеджеров по-прежнему заключается в развитии организации, в которой реализованы как виртуальные, так и реальные элементы. Эти компоненты должны быть собраны воедино для того, чтобы достичь своих целей.

Виртуальные компании существуют частично в виртуальном пространстве. Если взглянуть на это утверждение с технологической точки зрения, то виртуальные организации используют интеллектуальные и технологические конструкции для представления определенных их аспектов, которые существуют в традиционных организациях на физическом уровне (офисные здания, производственные базы и т.д.). Таким образом, суровые реалии становятся изящными сетями.

Однако ошибочно утверждать, что виртуальное пространство создается информационно-коммуникационными технологиями. Они разрешают его только строить, но его создатели — это люди: это они его придумали, а потом построили его с помощью технологий. И из этого следует важный принцип, который необходим для создания виртуальной организации: Сначала нужно построить виртуальное пространство, в котором оно будет существовать, и только потом оборудовать его новейшими IT. Любое виртуальное пространство состоит из 3-х компонентов: воображаемого пространства, технологического пространства, культурного пространства.

Организации с развитым пространством воображения могут наиболее эффективно использовать передаваемые знания. Они характеризуются умными, хорошо обученными и высококвалифицированными сотрудниками с сильной способностью к творчеству. Именно первоначальное представление вносит свой вклад в организацию, так как действия менеджеров и сотрудников направлены на расширение или улучшение созданного пространства. Этот процесс жизненно важен для любой виртуальной организации, он не может быть механическим. И после этого этапа начинает формироваться технологическое пространство.

В пространстве воображения все организации образуют пространство технологий — каждая в отдельности. Это пространство создается с помощью технологических сетей организации, которые характеризуются 2 параметрами:

Длина и долговечность сетей (пропускная способность и надежность)
Уровень квалификации персонала, оказывающего поддержку и работающего в сетях.

Очень важно наладить скоординированную работу этих двух элементов. Технологическое пространство должно быть выровнено с воображаемым пространством. Если воображаемое пространство больше технологического пространства, то воображаемое пространство необходимо модернизировать, иначе компания просто не сможет нормально функционировать. Но вы не должны делать технологическую систему слишком громоздкой, иначе ресурсы будут потрачены впустую на ее обслуживание.

Это особое пространство, в котором определяются потоки знаний и наиболее простые в использовании виды знаний. Ее существование требует, чтобы все сотрудники имели целостное представление об организации: У них должны быть общие ценности. Важно подчеркнуть, что пространство культуры — это не сумма взглядов и ценностей всех ее членов, а место, где они сходятся в одной точке. Это самый сложный аспект построения виртуальной организации: как создать культурное пространство, в котором люди «живут» в одном ментальном пространстве и могут эффективно работать в команде. Есть 3 характеристики, по которым можно построить хорошее культурное пространство:

Сотрудники должны иметь возможность представить себе организацию как внутри, так и снаружи, осознать свою собственную роль и то, как она соотносится с другими.

Сотрудники, как индивидуально, так и в команде, должны уметь управлять технологиями и использовать их на уровне, удовлетворяющем потребности организации, для поддержки контекстов и управления своими собственными знаниями.

Члены команды должны разделять ценности и распорядок дня, чтобы работать вместе как можно гармоничнее и эффективнее.

Если хотя бы 1 из этих функций не реализована должным образом, виртуальное пространство начинает разрушаться.

Виртуальное пространство любой организации неизбежно ограничивается присущим ей сводом знаний. Чтобы максимально использовать концепцию виртуальной организации, необходимо постоянно приобретать или создавать новые знания. Это порождает концепцию организаций обучения, которую мы обсудим позже. Проще говоря, знание — это «жизненная кровь» организации, и если оно не циркулирует (знание поддерживается и распространяется), то организация просто высыхает и в конечном итоге перестает существовать.

Типы технологий, используемых виртуальными организациями, разнообразны, но их можно разделить на несколько классов, о которых мы поговорим ниже.

Сегодня Интернет и современные широкополосные технологии составляют основу большинства виртуальных организаций. Коммуникационные технологии особенно важны для распространения знаний и обмена ими. Коммуникационные связи образуют «паутину», которая соединяет различные узлы в организации, обеспечивая контроль и координацию со стороны центрального офиса и связывая взаимодействие и работу сотрудников различных отделов.

Эти технологии, такие как базы данных или архивы данных, являются еще одной существенной особенностью виртуальных организаций. Хранение данных является важным аспектом бизнес-операций. Хранилища данных позволяют хранить приобретенные или созданные знания и, следовательно, потенциал для дальнейшей деятельности. Знания представляют собой самый важный «актив» таких фирм. Для некоторых организаций знание иногда является единственным продуктом.

Этот тип технологии используется для изучения среды, в которой работает организация, с целью сбора и оценки информации. Иногда это делается из соображений корпоративной безопасности. Этот тип сбора данных особенно важен для реализации «цикла обратной связи», когда данные о производительности организации постоянно влияют на производительность, чтобы сделать возможным улучшение процесса. Такие системы используются для сбора информации от организации о себе с целью выявления ошибок и анализа внешней среды.

Технологии анализа предназначены для глубокого анализа наборов данных и предоставления информации в каталогизированном виде. Они являются важным связующим звеном между необработанными данными и реальной информацией. Системы управленческой информации позволяют извлекать сохраненные данные и их анализ для составления прогнозов и оказания помощи руководителям в принятии решений.

Эти технологии еще не получили широкого распространения, но это сложное программное обеспечение, которое позволяет менеджерам создавать модели систем для их изучения и анализа, а также модифицировать их для изучения альтернативных результатов решения. Системы виртуальной реальности используются для разработки продуктов и различных связанных с ними «трюков»; более сложные системы, такие как «микроволновые миры», используются для изучения рынков и экономии средств и прогнозирования ситуационных результатов. Основная цель этих систем — помочь менеджерам моделировать различные сценарии для бизнес-среды и рынков.

Комбинации различных типов технологических систем

Большинство виртуальных организаций используют комбинацию технологических систем, потому что использование только одного типа просто неэффективно. Примеры наиболее распространенных из них объясняются ниже.

Простые системы связи предназначены, прежде всего, для обмена информацией и координации. Они основаны на коммуникационных технологиях, хотя иногда для них требуются технологии хранения информации. Примерами таких систем являются электронные журналы, виртуальные обучающие сети и телеграфные агентства. Следует отметить, что системы связи являются лишь частью организаций. Они, как правило, образуют сложные интрасети внутри конкретных организаций («мини-Интернет»).

В системах обратной связи используются технологии мониторинга и сканирования, а также коммуникационные технологии для сбора и передачи информации руководителям и другим лицам, ответственным за принятие решений. Эти системы поддерживают «цикл обратной связи». В качестве примеров можно привести электронные системы пунктов продажи и системы рыночной информации. Опять же, системы обратной связи не составляют всю организацию, а лишь ее часть.

Сетевые системы являются гибридом коммуникационных систем, в которые встроены другие технологии, когда необходимы сетевые ресурсы и функции. На простом уровне системы связи объединяются с системами обратной связи и некоторыми аналитическими технологиями для проведения группового анализа и принятия решений. Распределенные сетевые системы растворяют физический фокус и предназначены для использования коммуникационных технологий с целью частичной замены материальных структур, таких как офисные здания и т.д., и обеспечения возможностей удаленного управления. Многие банки предпочитают форму распределенных систем, состоящих из кредитных центров, обработки заказов клиентов и др. Сетевые системы также используются при создании виртуальных цепей поставок.

Такие системы сочетают в себе технологии хранения и анализа данных, моделирования и коммуникации для облегчения управления знаниями. Основная цель таких систем — организовать знания таким образом, чтобы их можно было быстро извлекать и использовать.

Новые возможности для организаций

Наличие и развитие различных классов технологий и технологических систем предоставляет организациям ряд новых возможностей. Бизнес больше не зависит от концентрации капитала: Она может быть выделена и использована в различных типах организаций — сложных, часто гибких, иногда со структурой, которая не до конца понятна.

Это самая простая форма виртуальной организации; столица таких организаций сконцентрирована в разных географических точках. Эта форма была впервые использована международными торговыми компаниями.

Сегодня, с внедрением технологий связи последнего поколения, таких как электронная почта, распределенные рабочие процессы стали нормой для большинства предприятий любого масштаба. Организации могут распределять свой капитал, человеческие ресурсы и т.д. туда, где он наиболее необходим и оказывается наиболее эффективным, вместо того, чтобы концентрировать его в одном конкретном месте для осуществления контроля.

Организации обучения объединяют технологии коммуникации, управления данными, обратной связи и анализа. Это организации, которые учатся, а не преподают. Такие организации должны иметь возможность превращать свои знания в ценность. Сегодня таких организаций практически нет, однако последние события во Всемирном банке реконструкции и развития, связанные с созданием интенсивной глобальной системы управления знаниями, указывают в правильном направлении.

Это самая сложная и инновационная форма, где, как голограмма, каждый элемент организации отражает всю организацию в миниатюре. Таким образом, каждое бизнес-единица, будь то проектная группа или отдел, представляет все основные функции компании в меньшем масштабе. Такие организации можно легко реконфигурировать и перестроить, используя технологические сети в качестве основы организации, в то время как другие элементы могут быть перепроектированы в соответствии с новыми потребностями. Некоторые ритейлеры в США приняли эту форму организации.

Один из парадоксов виртуальных организаций заключается в том, что чем выше уровень технологий, тем более важной становится роль человеческого фактора. Виртуальные организации зависят исключительно от людей, без которых их системы и технологии становятся безжизненными артефактами. Важность людей в виртуальной организации заключается в их роли как производителей, передатчиков и пользователей информации. Объем знаний в виртуальных организациях невероятно высок. Таким образом, для создания и распространения знаний и управления артефактами, в которых могут храниться эти знания, требуется высокий уровень вовлеченности сотрудников. Ничто не может заменить людей в виртуальных организациях.

Основной предпосылкой балансирования между людьми и технологиями в виртуальных организациях является то, что технологии должны позволять людям выполнять свою работу творчески (Творчески-С), легко (ЛегкоЕ), в соответствии с высокими стандартами (Стандарт-С), своевременно (Своевременно-Т) и ответственно (Ответственно-А).

C- Технология должна помочь людям творчески подходить к работе и адаптироваться к инновациям, так как она улучшает возможности работы и параметры продукции. Когда технология тормозит творчество, обычно случаются две вещи: Во-первых, способность создавать добавленную стоимость в организации ограничена, а капитал больше не работает в полную силу; во-вторых, сотрудники начинают чувствовать, что их «сбивают с пути», возникает раздражение, основанное на ощущении, что «вы можете сделать больше, но система вам не позволит».

Электронные технологии должны облегчать, а не препятствовать коммуникации, управлению знаниями и другим формам работы. Здесь мы можем наблюдать еще один парадокс: Техническая система становится все более полезной, чем более сложной. Следовательно, система, которая «облегчает» работу, часто сама по себе должна быть очень сложной с точки зрения проектирования и поддержки. Это, в свою очередь, приводит к тому, что на систему расходуется больше ресурсов, чем хотелось бы.

S-Quality продолжает оставаться важной проблемой для виртуальных организаций, и многие компании, занимающиеся электронной коммерцией, испытали это на себе. Технологические системы необходимы не только для оптимизации качества с самого начала, но и для того, чтобы помочь сотрудникам контролировать качество собственной работы. В идеале, при реализации такого типа «виртуального управления качеством», задачи поддержки качества должны рассматриваться как основная часть рабочего процесса, а не как ряд дополнительных задач, отвлекающих от основной работы.

T- Помимо облегчения работы, технология должна также ускорить ее. Технологическая система, выполняющая ту же задачу дольше, чем предыдущая, может считаться пустой тратой ресурсов.

А- Технические системы должны позволять сотрудникам выполнять свою работу «прозрачно», особенно если есть вопросы доверия с внешними заинтересованными сторонами (клиентами, инвесторами и т.д.). Системы должны быть настроены на прозрачность во время работы, а не на подотчетность после выполнения задачи, поскольку это дополнительный объем рутинной информации.

Человеческий капитал. Человек, согласно традиционным представлениям, означает материал, и в этой материальной форме человек вносит свой вклад в производство, которое раньше называлось трудом. Однако работа человеческого мозга является нематериальной, и именно когнитивные навыки и мыслительные процессы принадлежат к нематериальному человеческому капиталу. Ученый Дэйли рассматривал человеческий капитал как инвестиции, которые организации делают в развитие потенциала своих сотрудников. Развитие почти всегда происходит на ментальном уровне, а это означает, что инвестирование в человеческий капитал означает повышение «коллективного интеллекта» организации, ее научной рабочей силы.

Человеческий капитал и капитал знаний неразрывно связаны. Так как знание требует активных действий, чтобы распознать что-то полезное, то без знания человеческий мозг является пустым сосудом, содержащим только основные инстинкты.

Организационный капитал. По определению американского ученого Тремблея, «организационный капитал — это капитал, воплощенный в индивидах (а не в технологиях или машинах)», и он считал, что этот капитал не может проживать в одном индивиде. Таким образом, организационный капитал является специфическим и всеобъемлющим; в идеале он должен отражать общую сумму знаний и человеческого капитала, накопленных в организации. Уорнер и Витцель приравняли организационный капитал к общему руководству — они видят роль генерального директора в содействии приобретению, созданию, применению и распространению знаний внутри организации. Таким образом, одной из основных задач генерального директора является управление организационным капиталом.

Капитал знаний. Питер Друкер (Peter Drucker) определил знания как «информацию, которая что-то или кого-то меняет — либо спровоцировав действие, либо создав возможности для различных и более эффективных действий». На практике капитал знаний формируется в форме различных патентов и товарных знаков организаций. Взаимосвязь между этими тремя нематериальными активами и ролью топ-менеджера. Организационный капитал, представленный здесь как нематериальная структура организации, задает параметры знания и осуществляет процесс его трансформации. Человеческий капитал состоит из отдельных элементов, функционирующих внутри фирмы, которые, в свою очередь, интерпретируют и используют капитал знаний; последний может быть приобретен из внешних источников или создан внутри фирмы.

Повышенная сложность управления виртуальными организациями требует в дополнение к предыдущей концепции управления (планирование, организация, мотивация, контроль) дополнительного каталога задач. Эти 4 задачи могут быть выражены концепцией CALV (коммуникация, оценка, обучение, оценка).

С-коммуникация обеспечивает эффективный и постоянный поток знаний, который связывает все элементы организации друг с другом, с поставщиками, инвесторами, клиентами и т.д. Коммуникация играет ключевую роль в превращении знаний в ценность. Она также объединяет различные части организации и помогает сотрудникам оставаться мотивированными и вовлеченными в работу. Менеджерам виртуальных организаций придется потратить много времени, чтобы эффективно настроить этот компонент.

А-оценка в данном случае означает сравнение целей организации с ее формой и структурой в динамике, а также совершенствование этой структуры. Навыки оценки включают планирование, в том числе когнитивное планирование, анализ, прогнозирование, дизайн и конфигурацию компании, а также командное лидерство.

L- здесь под обучением понимается пополнение капитала знаний организации посредством таких видов деятельности, как обучение и образование, научные исследования и разработки, сканирование окружающей среды и т.д. Задачи обучения являются частью процесса трансформации знаний. Навыки обучения являются ключевым элементом виртуального управления.

Оценка представляет собой непрерывную и динамичную переоценку активов знаний при расчете их текущей и будущей стоимости для компании.

Интеграция виртуальных компонентов с физическими: матрица создания стоимости

Менеджеры должны развивать организации, состоящие как из физических, так и из виртуальных компонентов. Эти компоненты должны работать вместе, чтобы сформировать «креативную» организационную форму, которая, в свою очередь, соответствует целям компании и способу их достижения. Это вызов нового десятилетия для менеджеров в сложной экономике. Прежде чем принять решение о структуре организации, компания должна ответить на некоторые вопросы:

Какова природа продуктов/услуг, которые она производит? Являются ли эти продукты материальными или нематериальными, основанными на знаниях?
Каковы отношения между компанией и ее клиентами? Нужны ли им близкие отношения или общение может быть осуществлено через интернет (телефон)?
Каковы отношения между компанией и ее поставщиками?
Каковы взаимоотношения между организационными элементами компании? Как их можно укрепить?
Какие виды работ выполняются в компаниях? Могут ли они быть изменены, чтобы сделать их более эффективными?
Каковы отношения между менеджерами и сотрудниками? Как их можно улучшить?

Для каждого параметра необходимо отметить позицию на стрелке. Сумма всех этих данных формирует матрицу добавленной стоимости. При интеграции виртуальных компонентов с реальными компонентами всегда следует помнить, что конечным результатом является создание ценности; из всех доступных вариантов выбирается тот, который создает максимальную ценность для клиентов и заинтересованных сторон.

Виртуальные компоненты или реальные компоненты: выбор в инновациях.

Традиционно научно-исследовательские отделы являются основным источником инноваций и ищут сконцентрированные места. Такие гигантские корпорации, как IBM, поддерживают несколько научно-исследовательских центров по всему миру, но такие инвестиции очень и очень дороги.

Виртуальные системы коммуникации и координации значительно облегчают и удешевляют распространение знаний на расстоянии. Теперь нет необходимости концентрировать инновации в одном месте. Исследовательские, опытно-конструкторские и проектные группы могут быть укомплектованы людьми, работающими в разных офисах или даже в городах, но все они внесут свой вклад в проект.

Одним из способов привлечения интереса виртуальных организаций является вера в то, что они снижают затраты, особенно за счет сокращения инфраструктуры, и гораздо более эффективны, когда речь идет об управлении знаниями. Однако обе эти льготы имеют свои ограничения. Сокращение расходов должно быть компенсировано увеличением инвестиций в виртуальную инфраструктуру, особенно в коммуникационные технологии. При определении наиболее эффективного набора физических и виртуальных систем концепция эффективности должна рассматриваться на двух уровнях. Недостаточно сделать каждый процесс максимально эффективным, но необходимо, чтобы каждый из них способствовал эффективности работы всей организации.

Файол разделил управление на 7 различных областей ответственности, известных сегодня по аббревиатуре POSDCRB (Планирование, организация, наполнение, руководство, координация, отчетность, бюджетирование).

П. В веб-организациях организационное ядро невелико, а в некоторых моделях его вообще нет; поэтому возникает вопрос о том, кто планирует и берет на себя ответственность за него. Кроме того, учитывая, что границы виртуальных организаций изменчивы, возникает вопрос о том, какие элементы на самом деле планируются. Вопрос о границах является одним из самых сложных, в основном потому, что члены виртуальной организации часто занимаются другой деятельностью за пределами компании. И не всегда легально, надо сказать. Планы, разработанные для организации, могут противоречить планам и интересам членов. Эту проблему можно решить, установив с самого начала четкую ответственность за планирование.

O — Построение организации в киберпространстве требует, прежде всего, сосредоточения внимания на целях. Члены организации должны четко представлять себе свои цели и свою роль в своей деятельности. В процессе виртуальной организации необходимо также учитывать стоимостные факторы. Виртуальные предприятия — это более дешевые формы бизнеса с точки зрения снижения операционных издержек, ускорения потока знаний и т.д. Однако они не являются полностью бесплатными: есть расходы на обучение и технологическую поддержку. Установка виртуальной организационной структуры в одном месте может быть дорогостоящим делом.

S-Не каждый может работать в виртуальной организации, но многие молодые специалисты вступают в этот новый мир труда, так как традиционные формы занятости подвергаются все большему давлению. Только у некоторых людей есть навыки для такого рода работы. Люди по своей природе социальны, и многие сотрудники различного уровня квалификации обнаруживают, что они демотивированы и неспособны эффективно работать, когда нет похвалы со стороны руководителей, находящихся в прямом личном контакте.

Когда компании переходят на виртуальные операционные модели, у них есть два варианта: а) они нанимают сотрудников, которые обладают навыками и желанием работать виртуально. б) они стараются обучать тех, кто уже работает в компании. В первом случае возникает проблема выбора: как компания выявляет необходимые черты и навыки у потенциальных сотрудников? Какие знания и инструменты необходимо приобрести для реализации возможностей? Второй вариант касается обучения.

Проблемы управления и контроля виртуальной организации являются одними из самых сложных и длительных. В виртуальных компаниях большая часть ответственности делегируется командам и группам; они выглядят относительно менее иерархичными и более «демократичными», чем традиционные компании.

Проблемы возникают тогда, когда организация больше не в состоянии воодушевлять своих сотрудников. Когда это происходит, «демократические» виртуальные организации могут попасть в тот же водоворот проблем, что и при развитии демократической политической системы, включая фракционизм и самоуправление. В первом случае сотрудники встают на чью-либо сторону и начинают продвигать интересы своей группы, вмешиваясь при этом в работу конкурирующих фракций. 2 Такие проблемы затрагивают виртуальные организации в большей степени, чем традиционные, поскольку сотрудники, отвлеченные внутренними конфликтами, уже не могут регулировать процесс прохождения знаний через организацию, что приводит к ее быстрому упадку.

С — что координация на расстоянии сложнее — это аксиома. Технологии связи могут решить многие проблемы на расстоянии, но не все. Системные ошибки или сбои являются наиболее распространенной причиной сбоев координации, и эти сбои могут быть вызваны как технологией, так и людьми. Системы координации должны быть надежными и способными справиться с неожиданными ситуациями. Однако успех этих систем зависит не столько от их сложности, сколько от навыков людей, которые их реализуют и управляют ими.

R-Reporting является как частью задачи, так и частью решения. В недавнем прошлом проблемы с отчетностью рассматривались как критический фактор неудач в бизнесе. Но отчетность — это не только контроль. Отчетность содержит знания, жизненно важные для функционирования виртуальных организаций. Из этого следует, что виртуальные предприятия должны быть прозрачными и что знания должны не только свободно циркулировать внутри предприятия, но и даже распространяться. Отчетность необходима для активизации процесса трансформации знаний. Когда знания распространяются в форме докладов, важно обеспечить их организованное и доступное хранение. Таким образом, правильно организованная отчетность может значительно улучшить системы управления знаниями.

B — если возникает необходимость, финансовые менеджеры должны быть впереди остальных в организации в способности мыслить виртуально, потому что они уже давно используют виртуальные миры в своей работе и мышлении. Для эффективной работы в виртуальной среде профессионалы в области управления финансами должны стать более знающими, гибкими и открытыми для инноваций. Другая проблема — регулирование в этой области. Правительства, как правило, не любят виртуальный мир: они не могут его полностью контролировать и облагать налогами. Компании, работающие в виртуальной среде, подвергаются все большему давлению со стороны национальных и международных органов власти, стремящихся обеспечить прозрачность своих финансовых операций. И именно здесь финансовые менеджеры играют ключевую роль, привнося эластичность в виртуальные операции.

Особенности виртуального управления

Различия в навыках. Общепринято считать, что менеджеры в виртуальных организациях нуждаются в новом наборе навыков, который полностью перекрывает предыдущие. Фактически, этот набор должен дополнять традиционные. Основная потребность в новых навыках связана с управлением знаниями. Важность технических навыков вторична.

Различия в сетях. Виртуальная организация (и особенно организации, которые полностью существуют в киберпространстве) — это сеть, и ее следует рассматривать как таковую. Она уже требует новых подходов к организационному проектированию, поскольку не похожа на традиционные статические иерархии.

Различия в управлении знаниями. Хотя знания часто обсуждаются с точки зрения управления, они редко обсуждаются как ценное качество. Однако в виртуальных организациях необходимо именно такое понимание знаний. Знания являются жизненной силой любой виртуальной организации и поэтому должны рассматриваться как основополагающее качество организации, имеющее жизненно важное значение для организации и требующее эффективного управления.

Различия в границах. Иерархический взгляд на компании создает границы, которые часто ограничивают возможности. Размывание границ виртуальных организаций позволяет соединить элементы, не входящие в состав традиционных компаний.

Все «традиционные» организации имеют виртуальное измерение, в котором действует дистанционная/международная коммуникация и циркулируют знания. И наоборот, верно и то, что большинству «виртуальных организаций» требуется некое физическое пространство, в котором выполняются определенные операции, даже если это пространство рассеяно. Кроме того, виртуальные организации нуждаются в двух других материальных компонентах: технологии или оборудовании, которое поддерживает существование виртуального пространства, и людях, которые создают виртуальное измерение, используя воображаемое пространство и технологии, о которых мы уже говорили.

Когда мы говорим об управлении виртуальными организациями, мы имеем в виду огромное разнообразие различных комбинаций навыков и задач, сценариев и подходов к выбору, а также гибридных моделей. Если есть искусство виртуального управления, то это умение выбрать правильную комбинацию элементов, умение настроить организацию так, чтобы она лучше всего соответствовала стратегии.

Построение виртуальной организации происходит не бесплатно. Это требует больших инвестиций. Это невозможно сделать без технологии, составляющей техническую основу виртуального пространства. Кроме того, требуется время и ресурсы для планирования, правильной структуры организации и обеспечения того, чтобы инвестиции в технологии были на должном уровне. При переходе к виртуальной форме организации существует риск того, что даже если бизнес-лидеры адаптируются к новой среде, клиенты, поставщики и инвесторы могут не захотеть присоединяться к виртуальной среде.

Но есть и положительные моменты:

Более низкие операционные расходы
Более низкие операционные расходы
Большая гибкость
Лучшее управление знаниями
Большие возможности для создания ценности.

В заключение, хотя эта форма организации на данный момент не очень популярна, в основном из-за того, что многие компании обанкротились из-за крупных инвестиций в эту сферу, у этого вида бизнеса есть будущее, это неоспоримый факт. Компании обанкротились, потому что поступили в поле, не изучив его должным образом. На самом деле, она открывает большие перспективы для бизнесменов и, на мой взгляд, является потенциально новой и многообещающей темой для исследований.

Характер, цель и значение виртуальной организации

Виртуальная организация — система организаций, команд и людей, объединенных целью выполнения рыночных заказов и единой информационной системой и обладающих необходимыми для этого ключевыми компетенциями.

Целью виртуального бизнеса, как и любого другого, является получение прибыли за счет удовлетворения потребностей клиентов. Основные различия между виртуальной организацией и другими рыночными структурами:

Сосредоточение внимания на выполнении конкретной работы или удовлетворении потребностей конкретного клиента, а не рыночного сегмента;
Увеличить скорость и качество обработки заказов за счет объединения ресурсов различных партнеров в единую систему.

Виртуальная организация отличается от других практическим подходом к предоставлению ресурсов. Приобретение ресурсов в виртуальной организации осуществляется путем поиска новых партнеров, обладающих необходимыми навыками, знаниями и способностями для совместной организации производственной деятельности и удовлетворения потребностей заказчиков. Такой подход позволяет получить гибкие конкурентные преимущества и использовать их в соответствии с ситуацией.

Как правило, партнерство в рамках виртуальной организации имеет предопределенную продолжительность, которая может быть выражена в виде периода времени или заканчивается, когда достигается определенный результат (завершение работы). Партнерство ограничено во времени, и новые партнеры могут быть добавлены или существующие партнеры могут быть исключены в течение производственного цикла.

Основным преимуществом виртуальной организации является умение подбирать лучшие ресурсы, привлекать наиболее компетентных специалистов в условиях выполнения конкретного заказа. Функции ресурсного обеспечения позволяют компании выполнять заказы клиентов с высочайшим качеством и наименьшим количеством времени.

Это приводит к другим преимуществам использования виртуальной организационной структуры. Виртуальные организации могут удовлетворить потребности потребителей быстрее, чем компании с традиционной структурой. Привлекая партнеров по мере необходимости, виртуальные компании могут эффективно использовать ресурсы и снизить общие затраты на производство продукта или предоставление услуги. Прямой и активный контакт с клиентами, сфокусированный непосредственно на их потребностях, позволяет идентифицировать и удовлетворять их в полной мере. Быстрая и эффективная мобилизация ресурсов позволяет снизить или преодолеть барьеры для входа в новые сегменты рынка и начать новый вид деловой активности.

Виртуальные организации представляют собой наиболее гибкую организационную структуру, позволяющую быстро и экономически эффективно адаптироваться к изменениям внешней среды.

Виртуальные организации, как и любая другая организационная структура, имеют ряд недостатков, связанных со спецификой их деятельности. Виртуальная организация основана на партнерских отношениях, что ставит ее в чрезмерную зависимость от действий партнеров. Каждый из партнеров является высококвалифицированным, но узкоспециализированным, что может привести к трудностям во взаимоотношениях.

Отсутствие стандартных трудовых отношений и долгосрочных форм сотрудничества способствует снижению лояльности партнеров виртуальной организации из-за отсутствия социальных и материальных бонусов и будущей безопасности. Кроме того, расхождения в целях партнеров и их неоднородность в целом могут вызвать трудности в управлении виртуальной организацией. Все эти характеристики виртуальной организации вызывают повышенные временные и репутационные риски, которые не могут быть покрыты стандартными инструментами управления.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: