Виды управленческого контроля — Управленческий контроль и его виды

Управление является одной из основных функций системы управления. Управление основано на наблюдении за поведением управляемой системы для обеспечения ее оптимальной работы. На основе данных управления производится корректировка системы, т.е. принимаются оптимальные управленческие решения.

Управление — это система наблюдения и контроля за функциональным процессом и фактическим состоянием контролируемого объекта, которая реализуется со следующими целями:

• Оценка осуществимости и эффективности принятых управленческих решений.
• Оценить результаты внедрения этих решений.

Выявление отклонений в работе установки:

• из принятых решений,
• отклоняться от установленных правил и норм.

Разработать меры по устранению выявленных несоответствий.

Разработать меры по адаптации процессов управления для предотвращения деструктивных отклонений.

Устранение препятствий для оптимального функционирования системы.

Таким образом, контроль — это процесс, обеспечивающий достижение системой своих целей путем сравнения фактического состояния системы с целевым состоянием.

Контроль является одной из основных функций управления. Существует три вида контроля: предварительный, текущий и окончательный. Перед началом работ проводится предварительный контроль, в частности, проверяется качество сырья, готовность оборудования и др. Предварительный контроль проводится в трех направлениях:

• в выборе персонала. Компания приглашает сотрудников, которые максимально отвечают требованиям (рабочим заданиям). Их квалификация не должна быть ниже необходимой, потому что тогда сотрудник не сможет справиться со своими задачами, и не выше, потому что это приводит к недовольству должностью и, как следствие, к снижению эффективности;
• в разработке материально-технической базы. В этом случае разрабатываются стандарты на максимально допустимое качество сырья и продукции, на основе которых осуществляется дальнейшая деятельность. При решении финансовых вопросов составляется бюджет предприятия со всеми доходами и расходами (бизнес-план).

Управление питанием осуществляется во время выполнения работ. Это позволяет устранить возникающие дефекты уже в процессе деятельности, и является более эффективным по сравнению с другими видами контроля, так как их причины выявляются немедленно. Однако следует иметь в виду, что этот метод является самым дорогим, поэтому он приводит к значительному удорожанию.

Окончательная проверка проводится по окончании работы или производства товара. Это предотвращает попадание на рынок некачественной продукции, но бракованная продукция стоит столько же, сколько и проданный товар, и даже больше на доработку. Это увеличивает стоимость и, соответственно, цену продажи. Из этого можно сделать вывод, что все виды управления необходимы, но применительно к каждому конкретному случаю следует отдельно рассматривать возможность и целесообразность их применения. В дополнение к производственным процессам необходим также контроль в работе с персоналом. В одних случаях необходимо предотвращать недобросовестное отношение к работе одних сотрудников, в других — поощрять их. В России контроль воспринимается как средство наказания и применяется только к нерадивым сотрудникам.

Органы управления разделены на три уровня:

1. Определение запланированных показателей. Этот этап необходим для реализации целей и миссии организации, так как она развивает необходимую деятельность;
2. Сравнение запланированных результатов с фактическими. Если они не совпадают, определяется степень отклонения от заданных параметров, которая может быть значительной и незначительной. На основе этого анализа принимается решение о необходимости принятия корректирующих мер;
3. Процесс реализации корректирующих мер. В результате применения соответствующих мер контроль позволяет предприятию повысить качество выполняемых работ и не отклоняться от намеченных целей, необходимых для деятельности предприятия.

Управленческий контроль и его виды

Предварительный контроль. Данный вид контроля предшествует началу любой предпринимательской деятельности и включает в себя ряд направлений: готовность людей к выполнению соответствующей работы по своей профессии, специальности и квалификации; состояние и готовность материально-технической базы — средств и объектов труда; финансовая обеспеченность производственного процесса; предварительная оценка возможности поставок сырья, материалов, энергии, топлива и т.д.; предварительный прогноз условий реализации готовой продукции и т.п.

Предварительному контролю подлежит техническая документация и разработанная технология на соответствие требованиям стандартов, норм и правил к данному изделию.

Существует также предварительное исследование организационных и управленческих структур, знание менеджерами миссии, целей и задач, которые компания должна достичь, их готовность к работе, состояние долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, графиков, инструкций и т.д.

В ходе предварительной экспертизы определяется знание непосредственными работниками своих задач, условий труда, форм оплаты труда и гарантий социального обеспечения.

Кроме того, предварительный контроль может быть направлен на подготовку компании к текущему плановому контролю. Например, для аккредитации или получения сертификата на право осуществления определенного вида деятельности.

Текущий контроль. Существует два основных типа текущего контроля — стратегический и оперативный. Стратегические средства — выяснение эффективности использования материальных, финансовых и людских ресурсов и резервов. В этом случае основное внимание уделяется вопросам соблюдения выбранной стратегии и перераспределения имеющихся ресурсов в стратегически важные области и направления. В ходе такого вида контроля составляется база стратегических данных, на основе которой в ходе производственного процесса могут вноситься соответствующие коррективы.

Оперативный контроль включает в себя обзор текущей технико-технологической и хозяйственной деятельности предприятия: разработанные и применяемые нормы и стандарты, производственные и временные нормативы, утилизацию оборудования, машин, оборудования и механизмов, запасы сырья, материалов, комплектующих изделий и т.д. Уточнены пути устранения избыточных запасов, сокращения объемов незавершенного строительства и других производственных, кадровых и финансовых вопросов.

Окончательная проверка. По результатам предварительного и текущего контроля проводится итоговый контроль. Его суть заключается в оценке результатов деятельности предприятия в целом или его отдельных подразделений. В соответствии с полученными результатами проводится ряд мероприятий планового характера. Назначены сотрудники, ответственные за реализацию замечаний, предложений и приказов руководства, намечены сроки, пути и средства реализации запланированных изменений.

Средства управления могут быть частными, общими, внутренними и внешними. Названия этих видов контроля указывают на то, в какой степени и кем они осуществляются.

Самоконтроль также является важной предпосылкой успешной работы руководителя. С одной стороны, через компетентное и эффективное управление, с другой стороны, через сознательное отношение менеджера к своему бизнесу и задачам. В результате в компании создается хорошая морально-психологическая среда, формируется высокая организационная культура и улучшается производительность труда.

Управление в малом масштабе

Любой процесс, оставленный сам по себе, обычно не развивается так, как нам нужно. Если мы хотим достичь определенных результатов, необходимо контролировать ход и состояние желаемого процесса, дела или действия человека.

Когда речь заходит о контроле, многие неопытные менеджеры и владельцы бизнеса (но не только они) имеют слабое представление о том, что это такое. Они часто понимают контроль с точки зрения постоянного зрительного наблюдения за подчиненным сотрудником, в то время как он выполняет задачу на его глазах. Нельзя отрицать, что такой метод приемлем, но нужно понимать его ограничения. Фактически, в данном случае сотрудники являются не более чем продолжением рук и глаз руководителя и действуют не самостоятельно, а под непосредственным контролем.

Другие понимают контроль как своего рода вездесущие знания обо всех и вся, когда менеджер знает обо всем, что происходит в организации благодаря различным отчетам, камерам, микрофонам или доверенным лицам. Конечно, быть в курсе — это неплохо, но все еще далеко не все под контролем.

Управление и контроль с помощью вышеуказанных методов возможны только в очень ограниченных пределах, которые определяются физическими возможностями менеджера. Невозможно работать с несколькими объектами одновременно, поэтому из-за сложности работы визуальный контроль в конечном итоге становится неэффективным. Аналогичным образом, существуют ограничения ассимилированной информации, когда время, затрачиваемое на ее ассимиляцию, ознакомление и принятие различных решений, превышает возможности человека. Рано или поздно такие менеджеры постепенно достигают своего личного физического предела и начинают терять контроль над работой в целом, испытывая все больше трудностей.

Попытки работать в новых условиях старыми методами не приводят ни к чему хорошему. На первом этапе такой руководитель пытается заменить визуальный контроль на аудиоконтроль, то есть сотрудники постоянно ему звонят и докладывают о ходе работы. Дальнейшее усложнение работы, звонки заменяются ежедневными, а затем еженедельными отчетами.

При такой системе менеджер быстро становится заложником субъективных мнений сотрудников, которые отчитываются перед ним о состоянии дел со своей субъективной позиции, то есть в соответствии со своим пониманием и желанием. Конечно, об объективности вскоре забывают, потому что сотрудники всегда предвзяты и всегда хотят, чтобы их работа выглядела лучше и важнее, чем она есть на самом деле. Они скрывают свои ошибки или даже изображают их как какую-то заслугу. В какой-то момент контроль полностью теряется, поскольку сотрудники играют в свою собственную игру, в то время как руководство прислушивается к обнадеживающим отчетам. К тому времени, как правда выйдет наружу, будет уже слишком поздно.

Поняв и смирившись с их ограниченными физическими возможностями, следующим этапом в борьбе за контроль является назначение руководителем различных контролеров. Им даны серьезные полномочия, но с ростом их количества возникает проблема управления самими контроллерами. Круг снова замыкается, только на более высоком и дорогом уровне.

С другой стороны, сотрудники также часто ошибочно воспринимают контроль только как своего рода ограничение их свободы, как инструмент наблюдения и принуждения по отношению к ним. Контроль, действительно, отчасти связан с принуждением к повиновению, но это лишь один из многих элементов. Свести надзор к простому принуждению и мониторингу — все равно, что сказать, что основная задача менеджера — периодически «вызывать сотрудников на ковер» и делать им выговоры за различные ошибки. Обеспечение дисциплины не является исключительной обязанностью руководства.

Из моей собственной рабочей практики и работы моих клиентов я неоднократно видел, что проблема контроля подорвала не один бизнес. Неспособность установить надлежащий контроль по мере развития бизнеса приводит к увеличению проблем и потерь. Менеджер чувствует себя, как будто погружается в хаос, когда он бросается от одной проблемы к другой, но после тушения одного пожара, он должен потушить другой. Самое главное, что никаких просветлений не видно, и со временем ситуация только ухудшается.

Влияние этой проблемы особенно заметно на индивидуальных предпринимателей, которые находятся в бизнесе 10 или даже 20 лет. Можно подумать, что за такой длительный период времени можно построить солидный бизнес, но поскольку он работал практически в одиночку, он все равно работает. В лучшем случае 2-3 помощника, часто один из них — жена, а другой — сын. Все они предпринимали попытки расширить бизнес в прошлом и, как правило, добивались успеха. Однако это вызвало у них ненужный стресс, так как становится все труднее контролировать возросший бизнес старыми методами.

Не желая меняться и менять методы ведения бизнеса, они отказались от этого роста, остановились, и теперь просто работают в определенных удобных для них границах. Фактически, эти границы определяются их личной способностью контролировать. Они очень хорошо видят возможности для развития своего бизнеса, но также понимают, что они не могут воспользоваться ими, потому что у них просто нет времени физически, и нет никого, кому бы они могли доверять. И так их бизнес существует 10-15 лет, как когда-то созданная статуя. Но проблема в том, что жизнь вокруг них меняется, и их бизнес вскоре устаревает и перестает отвечать современным требованиям.

К сожалению, в настоящее время уже молодой возраст предпринимателя еще больше усугубляет проблему восприятия новых идей, и они не в состоянии ничего изменить. В таких условиях рентабельность компании постепенно снижается, и в конце концов возникает вопрос, имеет ли смысл продолжать. Единственный выход — передать его детям, которые могли бы вдохнуть в него новую жизнь, но во многих случаях дети совсем не хотят его поддерживать. Увидев с детства, как трудно вести этот бизнес, они предпочитают заниматься чем-то другим.

Грустно наблюдать, когда человек отдал много лет своей жизни, сделал огромные инвестиции и теперь не знает, как избавиться от бизнеса всей жизни. Из-за отсутствия нормальной системы контроля бизнес полностью привязан к личности предпринимателя и не может быть продан в целом. Отдельные предметы, такие как техника, транспорт и недвижимость, не стоят тех денег, которые можно было бы ожидать.

Таким образом, непонимание характера контроля и неспособность его обеспечить приводит к долгосрочному краху компании, даже если сама бизнес-идея превосходна. Абстрактный вопрос контроля оказывается наиболее важным для построения хорошо функционирующего бизнеса. Более того, практика показывает, что бизнес идей всегда достаточно, проблема скорее в способности их реализовать. Невозможно достичь результатов, не имея возможности в любой момент времени контролировать ход и состояние предприятия.

Следовательно, контроль необходим для достижения целей, поставленных руководителем.

Что такое контроль

Суть контроля заключается в периодическом получении объективной информации о ходе работы. Частота получения информации зависит от многих условий — важности работы, опыта работника, условий выполнения работ и так далее. Методы получения информации могут различаться, и визуальное наблюдение — не единственный и не самый лучший метод. Для постоянного получения информации создаются системы управления, элементами которых могут быть сам руководитель, сотрудник, другие отделы и многое другое.

Наконец, получение информации не является самоцелью. Полученная информация должна быть обработана супервайзером, выдающим корректирующие приказы, если процесс выходит за рамки нормы.

Определение сферы контроля, вероятно, является первым шагом в создании системы контроля. Невозможно захватить безбрежность, поэтому мы должны четко представлять себе, что мы контролируем и что мы намеренно выходим за рамки контроля. В идеале, каждый менеджер хочет знать все о своей компании, своих сотрудников, кто и что они делают, и т.д., но много знаний, как говорили древние. Бесконечный сбор информации и философские знания обо всем не помогают контролировать бизнес вообще.

Многие крупные бизнесмены в определенный момент создают свои собственные службы безопасности и учатся на собственном опыте. Если вы подключитесь к этой услуге, она может буквально поглотить всю компанию, высосать все деньги и ресурсы, а безопасности все равно не хватает. Глава службы безопасности напугает вас страшными предположениями и угрозами со всех сторон. Иногда я не понимаю, как нам удалось выжить до сегодняшнего дня, вокруг нас столько опасностей, и тогда никакая безопасность не защищала вас. Разумеется, растущее число угроз требует увеличения ассигнований на службу, увеличения численности персонала и, опять же, увеличения бюджета.

Когда речь заходит о надзоре, для многих начинающих предпринимателей это кажется своего рода мониторингом поведения работника. Какой-то контроллер постоянно или, по крайней мере, часто отслеживает и отмечает каждое действие сотрудника и при необходимости корректирует его или отправляет отчеты. Практически каждый малый бизнес организован таким образом, что владелец лично следит за своими немногими сотрудниками, все из которых работают в непосредственной близости друг от друга.

Когда такой предприниматель и его бизнес вырастает до приличных размеров, логическим продолжением такой системы управления является установка всевозможных камер видеонаблюдения, создание сети информаторов и т.д. Вещи.

В то же время прямой и косвенный мониторинг не является ни единственным, ни наиболее эффективным способом контроля. Если мы проведем аналогию с тем же примером эксплуатации автомобиля, то рассмотрим следующее. Автомобиль — это сложное техническое устройство, и контроль над ним начинается еще до того, как вы на нем поедете. Когда вы едете со скоростью 100 км/ч, слишком поздно проверять тормоза или давление в шинах, и даже если произойдет авария, вы ничего не сможете сделать. Каждый тип управления требует своего времени и своего способа.

Бизнес не менее сложен, и им также необходимо управлять на нескольких уровнях. Если вы поставите некомпетентного или вороватого сотрудника на мост и позволите ему управлять вашим бизнесом или его частью, вы можете только надеяться на чудо, что все обернется хорошо. В какой-то степени контроль начинается с момента приема на работу, потому что некомпетентный сотрудник может нанести серьезный ущерб компании, и никакая последующая система контроля не сможет предотвратить это после того, как он будет допущен к работе.

Когда мы говорим об определенных типах управления, мы возвращаемся к сути управления — информация о состоянии управляемого процесса постоянно передается в управление. На основании этой информации контроллер может получить представление о контролируемом процессе и о том, работает ли он в пределах нормы. При обнаружении отклонения регулятор имеет возможность его устранить.

Мы не должны забывать, что есть процессы, которые мы можем наблюдать и контролировать, но у нас нет возможности влиять на них или направлять их в правильном направлении. Например, курс рубля хорошо контролируется Банком России, который имеет соответствующие возможности, но для нас это само собой разумеется. Мы можем контролировать этот показатель и учитывать его в нашей деятельности, ничего больше. Точно так же, если вы делегируете все полномочия по решению проблемы своему сотруднику и не оставляете себе возможности каким-либо образом повлиять на него (возможно, уволить его), то это уже само собой разумеющееся дело.

Часто предприниматели сначала предпринимают действия, а потом понимают, что потеряли контроль над их последствиями. Они решают близлежащую проблему и забывают о более отдаленных последствиях. Например, для защиты своего имущества от ареста налоговыми органами они регистрируют его на имя своих близких родственников или даже отдельных сотрудников. После этого, конечно, этих сотрудников нельзя так легко выгнать, даже при наличии веских причин. Работники пользуются этим, дисциплина нарушается, и если необходимо принять меры против них, они могут просто уйти и забрать имущество с собой. В таком случае, возможность сделать что-то теряется.

Или предприниматель начинает новый, перспективный бизнес, о котором у него есть только смутное представление и о котором он ничего не знает, но который якобы обещает много денег. Он полагается на специалистов, нанимает их много и ждет результатов. Как обычно, по прошествии определенного времени нет результатов и никто не знает, что делать, а специалисты дают какие-то смутные объяснения, которые не имеют смысла.

Или, например, когда умирает владелец бизнеса, его наследники получают в свои руки готовый и функционирующий бизнес, который может поддерживать их до конца жизни. Все, что от них требовалось, — это поддерживать их существование и минимальное развитие. Но чаще всего они предпочитали избавиться от бизнеса, потому что не понимали его и не могли контролировать и развивать.

В этих случаях есть возможность действовать, но без соответствующих знаний и навыков вряд ли можно предположить, что у вас есть что-то под контролем. В жизни всегда есть такие ситуации — для одних есть море возможностей, а другие стонут по поводу ухудшения экономической ситуации.

Философски говоря, лучший способ контроля над предприятием, или, по сути, над любой вещью или процессом, — это лучше понять его. Если вы знаете что-то тщательно, контроль не вызывает серьезных затруднений, вы можете предвидеть малейшие движения контролируемого объекта и принять меры заранее. Опытный водитель может сразу же судить о состоянии своего автомобиля по звуку двигателя, вибрациям и другим признакам и не нуждается в диагностике. Ему не нужен спидометр, чтобы знать скорость и т.д., он просто чувствует и знает, что делать, чтобы держать машину в порядке, чувствует ситуацию на дороге.

Поэтому, если вы думаете в таком глобальном смысле, то лучший способ контроля — это глубокое знание и понимание объекта, который подлежит контролю. Чем больше у вас есть знаний об объекте, которым вы хотите управлять, тем меньше информации вам нужно о его текущем состоянии, чтобы контролировать его.

К сожалению, описанный метод требует много времени для обучения контроллера, что нецелесообразно в достаточно большой компании. Слишком много областей контроля, и для получения всех необходимых знаний требуется слишком много времени. Нереально стать основательным специалистом во всех элементах бизнеса, тем более, что сфера знаний и бизнеса постоянно расширяется, и за всеми нововведениями невозможно успевать. Соответственно, каждый бизнесмен сталкивается с проблемой управления бизнесом, когда он не понимает некоторые вещи полностью или, возможно, не понимает их вообще.

Многие начинающие бизнесмены являются хорошими специалистами в той или иной области и обычно открывают там свой бизнес. Например, опытный водитель открывает авторемонтную мастерскую, а хороший повар — кондитерский цех. Однако, помимо самого производственного процесса, в бизнесе есть много других вещей, таких как налоги, оборудование, люди и т.д., но, тем не менее, эти вещи также должны быть под контролем, иначе бизнес пойдет под откос.

Необходимо знать, какие параметры процесса являются существенными, как они измеряются и какие показатели являются нормой. На основе этих предположений должны быть определены конкретные способы контроля определенных процессов.

Любой контрольный показатель, взятый под контроль, должен быть измерен тем или иным способом, с допусками, установленными для отклонений в том или ином направлении. Это важно, потому что если масштаб слишком велик, проблемы могут остаться незамеченными надолго, прежде чем они станут катастрофическими. С другой стороны, если масштаб слишком мал, организация будет реагировать на очень маленькие отклонения, что является очень разрушительным и трудоемким.

Например, владелец бизнеса очень часто хочет контролировать деятельность своей компании и лично просматривать и подписывать все документы, в том числе и копейки. Понятно, что в какой-то момент у него не будет времени поднять голову. В качестве альтернативы он может передать подразделение особо доверенному лицу и перестать следить за ним, ограничившись своими отчетами. Очевидно, что он узнает о проблемах, когда их уже невозможно скрыть.

Если говорить о конкретных методах контроля, то одним из основных методов является инспектирование, т.е. непосредственное знакомство с состоянием или состоянием процесса. Проверки очень разнообразны и варьируются от проверок документов, интервью и т.д. до проверок разных типов — массовых, комплексных, выборочных, одноразовых, плановых и внеплановых.

Мы не будем здесь подробно обсуждать все эти виды, так как их классификация, на мой взгляд, является скорее плодом научной мысли, чем практической необходимостью. Для малого бизнеса, да и для инспекций в целом, гораздо важнее, чтобы инспекции просто проводились с некоторой периодичностью. Работа в малом бизнесе часто страдает именно из-за его спонтанности и восприимчивости к капризам руководителя. Стартапы очень неохотно идут на проверки, потому что все вокруг — это обычно друзья или родственники, которые начали с ними бизнес. В какой-то степени проведение проверок означает разрыв отношений с ними, чего никто не хочет.

В этих условиях в бизнес привносятся эмоции, что не очень хорошо для него. При проведении инспекций это происходит в особых случаях, вызванных серьезными событиями. Менеджер стучит кулаком по столу и, наконец, принимает решительные меры. Понятно, что его нельзя считать нормальной системой управления, реальный и постоянный контроль заменяется одноразовыми действиями, после чего все возвращается к исходной точке.

Скорее, регулярная инспекция должна стать частью бизнеса и проводиться на постоянной основе. Периодичность проверок должна зависеть от отслеживаемого показателя. Например, ежедневные графики работы следует проверять ежедневно, ежемесячно в начале каждого месяца. Контроль наличности должен осуществляться во время проведения финансовых операций и, как минимум, ежемесячно с выверкой баланса и т.д.

Осмотр объекта

Осмотр состоит из непосредственного осмотра объекта инспекции и определения его состояния. Часто и здесь возникают проблемы психологического характера, потому что многие начинающие предприниматели считают, что это может оскорбить подчиненных с недоверием. С другой стороны, подчиненные часто воспринимают объекты контроля как своего рода личные объекты. Например, сотрудник может утверждать, что документы подготовлены им лично и поэтому не подлежат контролю. Что его стол — это практически его личная территория, что содержимое его ящиков не может контролироваться и т.п.

Здесь мы должны сами решить, что работа есть работа, и все, что с ней связано, не имеет ничего общего с личной жизнью сотрудников. У сотрудников нет личной жизни на работе, или, по крайней мере, они не должны этого делать, и если кто-то этого не понимает, это должно быть им понятно. Когда некоторые вещи выдаются сотруднику на работу, в том числе столы, шкафчики и компьютеры, они не становятся собственностью сотрудника и не становятся постоянным хранилищем личных вещей и информации. Файлы, хранящиеся у сотрудника на работе, и любые документы, созданные в процессе работы, являются такой же собственностью компании, как и все остальное. Соответственно, работодатель имеет право проверять как использование вверенного работнику имущества, так и все созданные им документы и досье.

Другой метод контроля — наблюдение. Этот метод является, пожалуй, наиболее распространенным и предполагает визуальное наблюдение за действиями сотрудников. Этот метод является самым простым и поэтому наиболее часто используемым. О неэффективности и ограничениях наблюдения упоминалось несколько раз, и я не буду повторять их.

Я бы только добавил, что мониторинг является самым простым методом контроля и подходит только для очень простых контролируемых показателей, которые могут быть явно определены. Когда компания растет и усложняется, она неизбежно усложняет сами контролируемые действия, суть которых уже не может быть понята с первого взгляда. С течением времени таких действий в бизнесе становится все больше и больше, а их роль возрастает. В какой-то момент главное в бизнесе становится чем-то другим, а не внешним, и становится не только бесполезным, но и вредным продолжать контроль по наблюдению.

В качестве примера можно привести ситуацию, когда работа программистов контролируется некоторыми бывшими военными по внешнему виду и поведению. Понятно, что их работа оценивается по совершенно иным критериям, чем военная служба, и это не так легко увидеть. То же самое касается и работы бухгалтера, который, в конце концов, есть в каждой компании, а также всех других близких специалистов, таких как кадровые офицеры, инженеры и юристы.

Если сам предприниматель не имеет юридического образования, то нанимать адвоката для него, по крайней мере, бессмысленно. Наем еще одного юриста-надзирателя для наблюдения за штатным юристом — очень дорогое удовольствие, и, более того, в этом случае у предпринимателя было бы два юриста под наблюдением, что только ухудшило бы ситуацию. Выхода из этого порочного круга нет, и исторические примеры хорошо это доказали.

Попытки любых диктатур в прошлом контролировать общество всегда заканчивались одинаково. Желание знать все о каждом требовало увеличения количества проверок и, следовательно, расходов на их содержание. Следующий этап начался с борьбы контроллеров и подконтрольных, а также контролеров между собой за правильное понимание новых ценностей и чистоту контроля. Контроллеры всегда хотели расширить сферу своего управления.

Всегда были люди, которые использовали атмосферу общего подозрения в своих интересах, донося на своих соседей и тем самым устраняя конкурентов или получая материальное вознаграждение. Это привело к всеобщему осуждению, когда все сначала осуждали из инстинкта самосохранения или жадности. В какой-то момент произошла массовая вспышка репрессий в обществе, после чего каждый диктатор должен был остановиться, прежде чем окончательное разделение общества и его свержение окажутся под угрозой.

Репрессии остались, но стали избирательными, а ситуация в обществе стабилизировалась и закрепилась. Все знали правила поведения и свои обязанности и строго их соблюдали.

Однако жизнь разнообразна и постоянно меняется и поэтому не может быть зафиксирована раз и навсегда в фиксированных правилах. Через некоторое время расхождения между этими правилами и реальностью стали настолько очевидными, что их уже нельзя было игнорировать. Го сударства, в которых свобода с большей вероятностью будет гарантирована, развиваются быстрее и прогрессируют, в то время как диктатуры отстают. В какой-то момент это привело к изменению формы правления.

Все эти признаки можно легко найти в средневековой инквизиции и в недавнем сталинском и брежневском прошлом нашей страны. Нетрудно перенести все эти знаки на деятельность любой современной компании, где владелец решает последовать такому примеру.

Среди методов контроля Подготовка и обсуждение отчетов, аудитов, инспектирование отдельных производственных операций, анализ производственных показателей и др. Однако другие методы контроля в малом бизнесе используются гораздо реже, чем проверка и наблюдение. Это связано с тем, что сами малые предприятия, как правило, не имеют четкой организации и поэтому не имеют соответствующих систем контроля, которые могли бы осуществлять соответствующие меры контроля.

Управление как система

Основываясь на том, что я сказал ранее, я считаю, что контроль над любым бизнесом должен быть постоянным и построен как система. Всегда есть сотрудники, которые обычно получают результаты, и те, которые почти делают, но что-то всегда встает у них на пути. С таким саботажем может справиться только системный подход с постоянной фиксацией на достигнутых сотрудником результатах. И чем быстрее будут выявлены неэффективные сотрудники, тем лучше для бизнеса.

С другой стороны, не столько важно правильно определить объект контроля и принять необходимые правила поведения, сколько систематическая работа. Публикация самих правил является важным шагом, но недостаточным для их реализации. Я видел много случаев, когда предприниматель, прочитав много мудрых книг и признав их правильность, однажды решает работать по-новому. Он закладывает новые процедуры, даже записывает их на бумаге, и в течение недели или двух пытается честно следовать им.

Но оказывается, что главным препятствием для любых перемен является сам предприниматель, а не подчиненные. Что бы ни говорили об инерции человеческого мышления, если менеджер проявляет решительность и не сдается так быстро, подчиненные не сдаются и работают по-новому. Однако именно предприниматель сначала начинает нарушать свои правила, и постепенно все возвращается на круги своя.

Новые процедуры не отменяются, потому что предприниматель стыдится признать поражение, но на самом деле они отменяются. Бумаги собирают пыль в столе до следующей возможности, а подчиненные тактично не вспоминают об этих испытаниях и все делают вид, что ничего не случилось.

Люди проверяют каждое учреждение снова и снова, периодически приближаясь к его пределу или слегка его нарушая. Если реакция отсутствует, нарушение углубляется до фактической отмены правила. Одноразовые попытки менеджера навести порядок не дают результатов из-за их регулярности и случайности. Необходима ежедневная работа по претворению правил в жизнь.

У менеджера, как правило, нет ни желания, ни способности делать это лично, и его задачей является создание такой системы ежедневного контроля и обеспечение ее эффективности. Руководитель должен немедленно признать, что его правила нарушаются, и предоставить эффективные средства для выявления нарушений.

Рассмотрение каждого нарушения сопряжено с трудностями и требует много времени, поэтому это следует делать только в исключительных обстоятельствах. Типичные нарушения должны быть устранены заранее с применением автоматического штрафа. Такая система будет работать в основном без участия менеджера, высвобождая его время. Суть системы должна заключаться не в наказании, а в его неизбежности. Это самая важная дисциплинарная сила. Сам по себе штраф может быть минимальным, буквально около 5 — 10 рублей, но факт его применения оказывает огромное влияние.

Из своего личного опыта могу сказать, что главная проблема в контроле над другими — это самоконтроль. Если менеджер не может контролировать себя, он не может контролировать никого другого. Существует множество систем контроля, но самым важным и последним звеном в них всегда является менеджер. Если менеджер сам нарушает свои стандарты, вся система ломается. Ежедневный контроль требует много сил и самоконтроля.

Таким образом, система управления компанией соответствует личным качествам руководителя. Если менеджер дезорганизован, то все его задачи и вся работа в целом будут бессмысленны и хаотичны. В этих условиях, вместо того, чтобы самоорганизовываться, у многих менеджеров возникает соблазн купить готовую систему управления «под ключ». Существует множество книг, в которых авторы предлагают свои модели производства и управления персоналом. Существуют различные готовые программные продукты, которые якобы решают одни и те же задачи.

Я очень скептически отношусь к тому, что такие идеи могут быть реализованы. Интернет полон всевозможных электронных организаторов, не говоря уже о стандартном OutLook, которые предлагают действительно серьезные инструменты для организации работы. Тем не менее, я еще не наткнулся на компанию, которая использовала OutLook в полном объеме, а не просто как электронный ноутбук. Опять же, поскольку одна компания отражает своего создателя, модель управления другой часто просто не подходит конкретному человеку.

Есть еще одна крайность, в которой многие менеджеры мечтают полностью избавиться от рутины управления. Они хотят создать своеобразную самофункционирующую систему, работающую без их участия, чтобы контроль осуществлялся, но не влиял на них.

Я считаю, что контроль над компанией является краеугольным камнем ее организации и от него невозможно полностью избавиться. С другой стороны, невозможно контролировать все и каждого, поэтому в первую очередь необходимо решить, какие вопросы и в какой степени должны контролироваться лично руководителем. Все остальное должно быть делегировано другим для контроля. После того, как вы приняли это осознанное решение, необходимо его придерживаться.

К сожалению, именно здесь начинается проблема, потому что для любого менеджера это вопрос демонстрации власти и вторжения в сферу деятельности другого, конечно, под благовидным предлогом. Вместо того, чтобы вернуть дело тому, кто должен им заниматься, менеджер устраивает разборки и публично ставит все и вся на свои места. То, что происходит, является обычным делом — каждый знает, что делать, когда речь идет о проблемах других людей, но когда им приходится делать свою работу, все эти знания где-то исчезают. Конечно, каждый болельщик лучше знает, как должен был играть футболист, и каждый пенсионер даст президенту разумный совет, как вывести страну из кризиса.

Точно так же, каждый менеджер испытывает искушение взять на себя задачи подчиненного и тем самым доказать свое превосходство. В то же время, он выполняет эти задачи с административным ресурсом менеджера, и в таких условиях имеет известное преимущество, которое он любит демонстрировать.

Конечно, это повышает эго менеджера, но бизнес страдает. Подчиненный сотрудник, который был отнят у него без его согласия, и даже униженный им, не будет контролировать себя в следующий раз. Таким образом, вся система контроля парализована, и менеджер удивлен отсутствием инициативы своих подчиненных, которые не могут ничего сделать без него, ожидая его указаний.

Таким образом, реализация договоренностей и соблюдение самостоятельно установленных правил игры, главный принцип любой системы контроля и главная задача любого менеджера. С этой точки зрения, непоколебимое соблюдение правил гораздо важнее, чем сами правила.

Другая задача лидера — заставить подчиненных соблюдать те же правила и остановить все попытки обойти установленную систему.

Что касается вопроса о создании самофункциональных систем управления, то эта возможность также имеет свои пределы. Как я уже говорил, система контроля позволяет получать, обрабатывать и передавать информацию лицу, принимающему решение. Если еще раз сравнить его с автомобилем, то информация о низком давлении масла может прекрасно отображаться на приборной панели, но только водитель может решить, что с этим делать. Попытки дать машине собственный интеллект довольно ограничены. Независимо от того, сколько датчиков ремня безопасности установлено, всегда есть некоторые, которые обходят их, автоматика ломается, и т.д., и т.п.

Из этого следует, что система управления не может быть настроена раз и навсегда. В какой-то степени она может быть автоматизирована, но всегда должен быть человек, который вносит коррективы. Если менеджер хочет контролировать свою компанию, он должен точно настроить свою систему и оставить другие вопросы контроля другим.

Я думаю, что избавиться от контроля в принципе невозможно, и как бы ни был против этого менеджер, он должен нести часть этого. Если менеджер отказывается от контроля, это означает, что кто-то другой контролирует дело, что, на мой взгляд, нельзя считать приемлемым.

С другой стороны, если от контроля невозможно избавиться, он должен быть как-то построен и структурирован. Необходимо, чтобы контроль был полным и охватывал все необходимые аспекты бизнеса. Средства контроля не должны требовать слишком много ресурсов и должны быть как можно более простыми. Контрольные полномочия не должны дублировать друг друга, чтобы избежать споров.

Все это требует внимания при проектировании системы управления, которая должна быть спроектирована как система. Необходимо вдумчиво подходить к отдельным элементам такой системы и определять их взаимосвязи. Не существует единой справочной системы, подходящей для всех случаев, все модели должны быть адаптированы к конкретным условиям конкретного предприятия.

Ниже описаны основные элементы любой системы управления, которые, по моему мнению, должны присутствовать всегда.

При проектировании систем управления я предлагаю думать о каждом бизнесе как о машине. Машина должна работать бесперебойно, поэтому она должна своевременно получать все необходимое — ресурсы и внимание.

Прежде всего, необходимо определить сферу контроля, т.е. точки, подлежащие контролю. Тотальный контроль неэффективен и дорог, но не приносит желаемого результата. Чисто человеческое любопытство руководителей порождает предложение многих компаний установить программы скрытого видеонаблюдения, следить за экранами сотрудников, микрофонами и так далее. Инструменты, предлагаемые в то же время, работают, но только позже менеджеры понимают, что потратили много денег зря.

После использования этих вещей несколько раз, они вдруг понимают, что у них просто нет времени, чтобы следить за своими сотрудниками. У них просто нет времени часами сидеть за компьютером и смотреть или слушать записи. Постепенно они перестают использовать эти инструменты, и на этом все.

Главная ошибка здесь, на мой взгляд, в том, что объектом контроля здесь являются люди, а не бизнес как таковой. Нельзя отрицать, что люди — один из важнейших элементов бизнеса, но не единственный. Многие менеджеры рассматривают бизнес не как единое целое, как систему, а только как серию деталей. Предположительно, если вы проверите каждую деталь и убедитесь в ее качестве, то весь бизнес будет высокого качества. Но очевидно, что это далеко не обязательно.

Может случиться так, что опытный работник просто не захочет работать полный рабочий день, и вы не сможете заставить его работать против его воли. Также нереально признать этот факт, потому что он очень хорошо знает, как это скрыть, благодаря своей квалификации. С другой стороны, преимуществом многих предприятий является не качество материалов или используемых людей, а то, что многие успешные предприятия построены на заведомо дешевых материалах или неквалифицированной рабочей силе. Тем не менее, они успешны.

Многие предприниматели на ранних стадиях своего бизнеса часто неправильно понимают контроль. Они стараются контролировать компанию не как систему, а как простую сумму всех элементов. Они стараются все увидеть своими глазами, все отследить и все оптимизировать. Понятно, что таким образом можно управлять только очень простым бизнесом, состоящим из небольшого количества деталей и людей.

Таким образом, основой системы контроля должно быть безличное и дистанционное отношение к субъекту контроля. Что-то вроде поведения датчика при передаче информации. Он просто передаёт и всё. Аналогичным образом, решения принимаются на основе этой информации. Параметры показателей и действий, разрешенных в каждом случае, определяются заранее. После этого эти действия просто выполняются.

Кажется, что все очень просто, но проблема опять-таки уходит корнями в личность самого менеджера. Он первый нарушитель идеально спроектированной системы. Конечно, все это объясняется бессердечием системы и особой человечностью менеджера, который ставит себя в положение исполнителя и находит для него оправдание нарушениям.

Это происходит потому, что менеджер неправильно понимает свою задачу и роль в управлении организацией. Руководство должно обеспечить достижение определенного результата минимальными средствами. Человечество связано со всем этим только в тот момент, когда оно ставит цели и определяет приемлемые средства их достижения. То есть, человечество должно быть встроено в саму систему управления в момент создания. Тогда ясно, что бесчеловечный контроль бесчеловечными средствами приведет к бесчеловечным результатам.

Речь идет о случае, когда система контроля обнаруживает нарушение, но реакция на него не делается под видом гуманности. Предположительно, исполнитель — хороший человек, имеет заслуги, его жалеют, были какие-то респектабельные обстоятельства и т.д. Его строго предупредили, но это все. Здесь необходимо избегать идентификации управления и наказания.

Действия руководства могут быть достаточно неприятными для сотрудника — понижение в должности, ограничение навыков и т.д.. Но главное, чтобы управление всегда было направлено в будущее для достижения поставленной цели. Наказание, наоборот, является возмездием за действие в прошлом.

Как видим, это противоположные направления, но исполнитель объединяет их в одно, манипулируя менеджером. Вопрос управления, то есть принятия мер по предотвращению подобного в будущем, заменяется вопросом наказания, и здесь всегда есть веские причины. И на этом всё. Даже если наказание является самым суровым, это не гарантирует, что ситуация не повторится в будущем, потому что действия были предприняты на сотрудника, а не на общую ситуацию.

Система должна содействовать достижению бизнес-целей, а не просто выявлять нарушителей, чтобы привлечь их к ответственности. Отклонения должны включать соответствующие механизмы для возвращения процессов в нормальное русло. Только в этом случае будет рассматриваться вопрос об ответственности виновных.

Более того, такие механизмы должны быть задействованы даже в том случае, если в них вообще нет виновного. Например: несмотря на все усилия сотрудника, он не в состоянии справиться со своими обязанностями. Нет смысла наказывать его, но необходимо принять другие меры — обучение, назначение на другую работу или что-то еще.

Таким образом, хорошо функционирующая система управления встречается так же редко, как и талантливые люди. Менеджер должен обладать несколькими качествами, чтобы сбалансировать множество элементов и заставить систему работать так, как она должна работать. К ним относятся сильное логическое мышление, стратегическое видение и личные качества. И, наконец, самое главное, как только система контроля будет создана, строго придерживаться понимания ее цели и задач.

Это не совпадение, что сборные решения извне, если не созданы или приняты лидером, не работают и быстро превращаются в их противоположность. Как и любой другой инструмент, контроль можно легко превратить из инструмента развития бизнеса в инструмент удовлетворения собственных амбиций.

Роль контроллеров с системе управления

Если говорить о системе управления, то нельзя не упомянуть о роли контроллеров в ней. Самое сложное в любой системе управления — это контролировать поведение самих контроллеров. Лица, наделенные особыми полномочиями, всегда жаждут еще больших прав и возлагают обязанности только на подчиненных. Мы вновь сталкиваемся с несовершенством человеческой природы, которое не можем исправить.

Пока компания маленькая, предприниматель лично все контролирует, а контролеров нет. По мере роста компании появляется много единомышленников, конкурирующих друг с другом за контроль и влияние.

Еще одним сложным вопросом является вопрос о субъекте контроля. Общим стремлением любой бюрократической структуры является ее рост не только в размерах, но и в сфере деятельности. Каждый контроллер стремится не только к большему количеству прав, но и к большему количеству областей (предметов, дел), которые должны быть подконтрольны.

Плоды этого процесса можно увидеть на примере состояния, которое действительно пытается охватить безграничность. Он хочет вторгнуться буквально в каждую сферу и контролировать все и вся. Каждое мероприятие в стране воспринимается как необходимость взять под контроль какой-то другой вопрос, принять новый закон и создать еще один новый орган с персоналом и бюджетом.

Периодические попытки уменьшить размер государственного аппарата на 5% в дальнейшем успешно преодолеваются, а количество работников из года в год увеличивается. Реорганизация остается единственным радикальным средством борьбы с этим явлением. Не случайно, чем сильнее шатается государственный аппарат, тем сильнее постоянно происходит ликвидация, слияние и разделение институтов. В этом нет никакой логики, но это только на первый взгляд.

Действительно, верхние эшелоны государства уже не в состоянии справиться со всей полнотой этой мега-машины. Продолжительность работы бюрократов и короткие сроки пребывания у власти высокопоставленных политиков способствуют решению этой проблемы. У них просто нет времени на то, чтобы приспособить существующую организацию к своим потребностям, выкорчевать функционеров и т.д. Легче все сломать и перестроить, поставить своих людей на ключевые позиции и перераспределить власть.

Понятно, что в таких условиях управление подменяется борьбой за контроль, а для чиновников более низкого ранга — борьбой за выживание. Как правило, он не достигает целей государственного существования. Парадоксально, но, как ни парадоксально, но многолетний диктатор может оказаться более эффективным, чем череда наиболее демократично избранных президентов.

Ситуация в частной компании более стабильная, хотя и с теми же проблемами. Тем не менее, владелец может формировать контроль, как он хочет, определяя области, полномочия, права и полномочия всех вовлеченных людей. После этого он может остаться предельным арбитром и избавителем первоначальных инструкций о цели каждого элемента системы. Важно лишь то, что он сам не забывает о своих принципах и придерживается их. Поэтому система управления должна быть представлена на бумаге в виде инструкций, предписаний и т.п.

Следовательно, одним из элементов системы контроля является набор правил и процедур контроля. Эти правила должны предусматривать все возможные отклонения от всех процессов и действий сотрудников в данном случае, чтобы вернуть его в нормальное русло. Обычно не существует единого свода правил, а правила разбросаны по различным внутренним документам каждой компании. Это не имеет значения, пока рассматриваются все возможные случаи.

Для малого бизнеса характерно отсутствие предписанных процедур, поэтому все зависит от личного усмотрения руководителя. Конечно, память менеджера не идеальна, поэтому одни и те же дела решаются по-разному, что приводит к спорам и жалобам. Часто сами менеджеры не хотят определять четкие процедуры контроля — им удобнее принимать решения по мере необходимости в тот или иной момент времени. Однако это приводит к неуверенности среди сотрудников, которые боятся сделать что-то ненужное из страха наказания.

Еще одним важным элементом системы управления является система датчиков, которые контролируют состояние требуемого процесса и передают эту информацию на контроллер. Существует несколько типов датчиков, в том числе те, которые могут быть выполнены соответствующим сотрудником. Для каждого индикатора разработан отдельный датчик, который должен иметь возможность отображать информацию в той или иной форме. Это может быть стрелка устройства, график индикатора или звонок клиенту в определенное время.

Важно, чтобы датчики могли вовремя обнаружить отклонения и передать информацию о них нужному человеку. В некоторых случаях возможно управление процессом непосредственно самим датчиком. Это в большей степени относится к механическим системам, где, например, датчик температуры сам включает и выключает обогрев. Когда речь заходит о контроле человека, обычно требуется человек, который принимает информацию от датчика и решает, что с ней делать.

Для небольших компаний характерно отсутствие четких линий связи, поэтому наиболее сложно, когда роль датчиков берут на себя люди. Каждый работник, в условиях нечеткого распределения задач, считает своим долгом решать любую проблему, которая приходит ему на ум. Он/она немедленно сообщает свое мнение об отклонениях или нарушениях руководителю, что считается нормой. Кроме того, сотрудники и сам руководитель видят в этом нечто позитивное — человек как-то заботится об этом.

Следует отметить, что такая система слишком дорогая для компании. До тех пор, пока количество сотрудников невелико, предприниматель все равно может ответить каждому лично. Однако из 5 сотрудников это становится затруднительным — они просто отнимают время. Кроме того, он занимается посторонними вопросами, сотрудник не выполняет свои обязанности, и ему нельзя что-то сказать — ведь он является сторонником компании и, кажется, предлагает что-то полезное.

Это похоже на футбол на заднем дворе, где обе полные команды бегают вместе и гонятся за мячом. Игра профессиональной команды характеризуется четким разделением ролей, а защитники никогда не заменяют нападающих, а поддерживают их. Каждый игрок знает свое место и зону на поле, никто не бежит в стае, но если мяч находится в твоей зоне, ты должен его взять.

Точно так же он должен быть в хорошо организованном рабочем процессе, где у каждого своё место. Если это ваша проблема, вы единственный, кто должен ее решить, и замена может быть сделана только в крайнем случае. Забота о деле не дает вам права заменять кого-то без уважительной причины.

Другой элемент системы управления — приборная панель. По аналогии, это что-то вроде приборной панели автомобиля, где расположены важнейшие индикаторы. Одного взгляда достаточно, чтобы водитель знал, что с машиной все в порядке. Конечно, приборная панель не говорит вам о зазорах клапанов и многом другом, но если вы будете соблюдать интервалы обслуживания, шансы на отказ минимальны.

Что-то подобное должно быть в бизнесе. Всегда есть несколько ключевых показателей, состояние которых сразу же показывает общее состояние компании. Достаточно отслеживать эти несколько показателей ежедневно, а остальные — периодически, чтобы в значительной степени избежать проблем.

Для создания приборной панели необходимо выбрать несколько показателей, которые отражают суть компании или ее результаты. Из этих показателей должно сразу же видно общее состояние. Как правило, это могут быть показатели прибыли, общего объема продаж, количества произведенной продукции и так далее.

Как и в автомобиле, панель управления должна быть как можно более четкой, поэтому представление данных имеет важное значение. Они должны восприниматься с первого взгляда. Числовые показатели дают представление о количестве, но этого недостаточно. На мой взгляд, лучше предоставлять данные в виде графиков, из которых можно легко понять динамику и сразу же понять, куда идет компания.

Наконец, последним элементом системы контроля является регулирование регулярных контрольных действий. Регламент определяет последовательность и сроки проведения регулярных контрольных мероприятий — что-то вроде сроков прохождения техосмотров и их типов для вагона.

Регулярные проверки должны быть регулярными, но универсальные ежедневные проверки слишком дороги, отнимают много времени и отвлекают людей, а также способствуют нарушениям. Если вы открываете двигатель каждый день и осматриваете его каждый день, то скорее всего, вы приведете к поломке, чем предотвратите ее. Аналогичным образом, если вы проверяете производительность сотрудника «от» до «выше» каждый день, это, вероятно, только ускорит их увольнение.

Регламент контрольных мероприятий должен определять группы контрольных мероприятий, которые должны выполняться ежедневно, еженедельно и ежемесячно. На мой взгляд, в большей периодичности нет необходимости. Один раз в год можно организовать общий обзор всех бизнес-систем для их усовершенствования, и этого достаточно для нормальной работы.

Когда все вышеперечисленные предварительные работы выполняются в компании и создаются все элементы системы управления, управление становится простым и незаметным. Это не занимает много времени, но позволяет всегда быть в курсе основных показателей бизнеса. Это позволяет заблаговременно выявлять негативные тенденции и принимать меры. При отсутствии системы контроля контроль напоминает хирургическую процедуру, при которой организм открыт для определения состояния здоровья.

Наконец, последним элементом системы управления является корректирующее вмешательство контроллера в процесс. Вся предыдущая работа должна привести к тому, что контроллер будет получать достоверную информацию о ходе процесса, в соответствии с которой он должен принять какое-либо решение:

• нечего делать, когда всё в норме.
• исправьте отклонение, если оно есть.
• Пересматривать стандарты отклонения по мере изменения обстоятельств.

Поэтому система управления должна включать в себя механизмы коррекции процесса, т.е. возможные действия контроллера по приведению процесса в норму. Система управления, которая не может исправить серьезные отклонения до того, как они перерастут в серьезные проблемы, бессмысленна. Это означает, что информация о результатах контроля важна только в том случае, если она доходит до тех, кто имеет право вносить изменения на этой основе.

В малом бизнесе контроль обычно не удается из-за страха предпринимателя делегировать реальные полномочия своим работникам, опасаясь злоупотреблений. Прекрасно собранная информация ждет появления предпринимателя на работе, только он может отдавать необходимые распоряжения. При малейшем нарушении — болезни, длительной командировке и т.д. — вся система рухнет за несколько дней.

Распределение полномочий по решению определенных проблем должно быть заранее определено в системе, а обязанности всех уполномоченных лиц должны быть четко определены. Следует понимать, что настройка возможна только при наличии реальной возможности, то есть у менеджера есть все права так или иначе решить проблему, главное — привести процесс в нормальное русло.

На практике это означает, что всем руководителям должны быть предоставлены контрольные права и полномочия, их пределы, перечень возможных и допустимых действий, процедуры, которым необходимо следовать и т.д.

Чем сложнее бизнес, тем более подробными и четкими должны быть все контрольные процедуры.

Нормы (стандарты) пересматриваются, когда их очень трудно выполнить, что делает бессмысленным стремление сотрудников к достижению поставленных целей и разрушает мотивацию.

Иногда сами стандарты могут быть нереалистичными, потому что они основаны на планах, а планы — это лишь прогнозы на будущее.

При пересмотре планов следует также пересмотреть стандарты.

Например, выход из строя оборудования нарушает производственный график, и нет смысла удерживать его на прежнем уровне, наказывая работников за его снижение.

Выбранные элементы управления

В этой главе я хотел бы обсудить контроль над определенными сферами деятельности компании, которые, по моему мнению, являются наиболее важными для ее существования и развития.

Тема денег разнообразна и неисчерпаема, ее можно рассматривать под разными углами зрения. Деньги — это кровь любой организации, и как только их поток прекращается, они умирают. В целом, контроль за денежными средствами сводится к поддержанию их бесперебойного потока внутри организации, устранению заторов во всех областях и обеспечению их наличия в нужных местах и в нужное время. Так же, как и технологический процесс производства продукта, можно хорошо описать процесс движения денег и выявить все важные моменты.

Наиболее важным средством контроля над финансовыми ресурсами является бюджет (текущий финансовый план), который также позволяет осуществлять функцию планирования.

В нормальном рабочем режиме деньги поступают от клиентов, и полученная сумма должна отслеживаться еженедельно или даже через более короткие промежутки времени. На некоторых этапах развития компании могут финансироваться за счет учредителей или кредитов, но понятно, что такая ситуация не может длиться долго.

Деньги, получаемые компанией, должны отслеживаться на всех этапах ее движения. В частности, места, где хранятся деньги — счета, наличные деньги, резервы и т.д. — должны тщательно отслеживаться. Угрозы существуют повсюду — счета могут быть конфискованы, средства могут быть списаны налоговыми органами, наличные могут быть украдены и так далее.

Необходимо особенно внимательно следить за тратой денег. Как известно, все меньше и меньше людей хотят зарабатывать деньги, чем те, кто хочет их потратить. В то же время причины расходов всегда будут убедительными, а покупка вещей жизненно необходима.

Деньги — это настолько важный вопрос, что менеджер должен посвящать свое личное время его ежедневному отслеживанию. Менеджер должен постоянно знать, какие деньги имеются в наличии и где они находятся. Многие менеджеры понимают это и начинают свой день с просмотра выписок с банковских счетов и отчета главного бухгалтера о состоянии счетов. На мой взгляд, такой контроль неадекватен и предназначен для уже перегруженной памяти менеджера. А также на формирование у менеджера чувства, что все в порядке, а не точных знаний.

Я думаю, что каждый менеджер, и не только я, не раз убеждался в том, что информация, представленная на счетах, часто не соответствует действительности. Я думаю, что каждый менеджер, а не только я, неоднократно убеждался в том, что предоставляемая информация часто не соответствует действительности. То есть не для того, чтобы сказать, что информация намеренно скрывается, а для того, чтобы она просто куда-то уходит.

В других вопросах вы можете это терпеть, но не тогда, когда речь идет о деньгах. Информация должна быть как можно более точной, потому что только тогда можно будет принимать правильные управленческие решения. Достичь такой точности — непростая задача, и менеджер должен приложить серьезные усилия.

По собственному опыту могу сказать, что бухгалтерия не предоставляет такой информации. Он предназначен для других целей, определяемых государством, например, для подготовки различных отчетов. Понятно, что цели государства и экономики не всегда совпадают. Государство заинтересовано в цифровом представлении результатов деятельности, особенно с налоговой точки зрения. Менеджер должен развивать свой бизнес, а налоги — это только часть бизнеса, а не самая важная.

Бизнес — это деятельность, которая может выходить за рамки одного юридического лица. Денежные потоки могут также поступать из различных источников. Наконец, у руководителя могут быть личные средства или личный кредит. Принимая решения, руководитель должен учитывать все эти особенности своего бизнеса и смотреть на общую картину. Он должен знать общую сумму наличности, независимо от того, в каком кармане она находится.

Из этой задачи следует, что каждый менеджер, помимо обязательного по закону бухгалтерского учета, должен самостоятельно вести бухгалтерский учет. Только на начальных этапах открытия бизнеса, когда компания еще маленькая и управляемая, как на ладони, можно обойтись без такого учета. Поговорить о формах управленческого учета — тема отдельной статьи. Пока же, что касается контроля за деньгами, можно сказать, что руководитель должен установить четкий учет денег, который не ограничивается только бухгалтерским учетом.

То, как он это делает, зависит от личного вкуса и финансовых возможностей. Вначале менеджер должен вести такие записи лично, и по мере роста бизнеса, человек может быть назначен для этой цели или может быть создана служба. Потребность в личном деле возникает из-за того, что никто, кроме менеджера, не может знать всех входов и выходов из бизнеса. Только менеджер может установить явные или неявные связи, определить, что на самом деле является доходом или расходом, и, таким образом, определить фактическую прибыль или убыток бизнеса.

Только он видит бизнес в целом, потому что сам его создал. Все остальные сотрудники являются узкими специалистами в своей области и не видят леса за деревьями. Ни один бухгалтер не в состоянии рассчитать фактическую рентабельность бизнеса и обеспечить постоянный денежный поток.

Когда речь идет об инструментах бухгалтерского учета и управления денежными средствами, рынок предлагает достаточное количество программных средств. Существует множество программ по кассовому учету, от самых простых до самых сложных. На мой взгляд, чем сложнее система, тем сложнее ее использовать, а слишком большая сложность требует новых исполнителей, создавая новые проблемы.

По этой причине, чем проще система, тем лучше. Главное — регулярность, то есть система всегда должна быть аккуратной. Многие предприниматели в советское время привыкли пользоваться бумажными тетрадями. Каждому новому проекту присваивается лист в блокноте, на котором в хронологическом порядке перечислены расходы. Неоспоримо, что эта система бухгалтерского учета лучше, чем ничего. Но неоспоримо и то, что этот ноутбук не прост в использовании.

Я считаю, что дни бумажных тетрадей закончились, и что нет пути назад против прогресса. Каждый уважающий себя менеджер должен выучить хотя бы одну программу по кассовому учету. Не нужно покупать никаких ярких программ, подойдет любая программа с минимальным набором функций. Каждая транзакция должна иметь возможность назначать несколько реквизитов, где вы можете делать ссылки на проект, людей и других. Далее фильтр позволяет найти каждый платеж по его атрибутам или собрать нужную группу платежей (например, все расходы по проекту). Все программы персонального финансового учета поддерживают такие возможности и идентичны в этом смысле. Некоторые различия в представлении данных и дополнительных услугах не имеют особого значения.

Поэтому каждый менеджер должен лично вести кассовые книги, если он хочет следить за своими финансами. Уровень детализации может варьироваться в зависимости от размера бизнеса. Пока это малый бизнес, нет смысла следить за каждым платежом, так как в день их бывает всего несколько, часто ни одного. Даже в среднем и крупном бизнесе я не вижу особых преград для такого учета, дело не в количестве сделок, а в желании это делать.

Ввод транзакций в программу занимает буквально секунды. Если сделок много, они могут быть заранее сгруппированы секретарем или кем-то еще в соответствии с определенными типами — налогами, зарплатами и т.п.

Речь вовсе не идет о внедрении параллельного учета для контроля бухгалтерского учета. Это совершенно другой учет и для разных целей. К сожалению, используемые сегодня программы, особенно 1С, не подходят для такого учета. Они используются для облегчения отчетности, но не для контроля над бизнесом. В этой связи нам необходимо закрыть этот пробел и создать свою собственную систему управления.

Личный опыт с тестовым выставлением счетов оставил только самые благоприятные впечатления. Необходимость регистрировать каждую финансовую операцию поначалу раздражает, но вскоре она проходит. Формируется привычка. Конечно, не всегда возможно ввести данные в середине рабочего дня, поэтому лучше использовать время до или после работы.

Чтобы не обременять память ненужной работой по запоминанию дат и объемов, используйте принцип материализации информации. Каждая финансовая операция регистрируется на листе бумаги, который лежит на вашем столе или в вашем кармане до тех пор, пока она не будет введена в систему. Затем лист уничтожается. Для облегчения работы вполне возможно потребовать от бухгалтера изготовления такого листа, как только платеж будет представлен на подпись. После подписания платежа лист остается у менеджера. То же самое происходит, когда другой человек подписывает платеж — лист с транзакцией передается менеджеру в входящую папку.

Главное в этой системе — регулярность ввода данных. Лучше делать это каждый день, потому что через 2-3 дня трудно разобраться в операциях, а на вход в них уходит в два раза больше времени. Всего через 1 — 2 месяца менеджер почувствует первые результаты обслуживания системы. Он перейдет от мнений и предложений, основанных на шаткой памяти, к точным знаниям.

Способность всегда знать свое финансовое положение вплоть до копейки не имеет себе равных. Ускоряется процесс принятия решений, он становится более точным, устраняются ошибки, связанные с ненужными переводами средств. Однако, это не единственное преимущество. После того, как информация собрана, ее можно обрабатывать и извлекать из нее новые знания. Эта информация хорошо подходит для анализа финансовых показателей компании в целом.

Я уверен, что многие менеджеры считают такой чек ненужным, достаточно беспокоиться о том, чтобы добровольно обременять себя другим. Мы делали это в прошлом и так далее. Никаких споров, есть способ обойти это! Как я уже неоднократно говорил, каждый менеджер создает компанию по своему образу и подобию. Контроль возможен там, где есть самоконтроль.

Если менеджеру не хватает контроля, это отразится на его бизнесе, и контроль будет болезненным местом в этом бизнесе. Если менеджеру не хватает самоконтроля, никакая система не будет работать должным образом. Все предприятия, вместо линии холодной сборки, будут следовать методу тушения пожаров с менеджером в качестве главного пожарного. Как говорится, вместо того, чтобы проложить путь раз и навсегда, мы выступаем в роли вездеходов. Также метод, пусть и другой, со своими преимуществами и недостатками.

Офисная работа

Если говорить об офисной работе, то наиболее распространенным случаем является контроль за выполнением различных задач. Другие виды работ, которые имеют некоторые количественные показатели, легче контролировать. Не случайно на всех заводах-изготовителях устанавливаются производственные стандарты для рабочих, а инженеры получают зарплату. То, чем они занимаются большую часть времени, остается тайной даже для руководства.

Не случайно у многих менеджеров, часто вполне справедливо, складывается впечатление, что результаты работы таких сотрудников неадекватны, но они ничего не могут с этим поделать. Между тем, контроль должен давать ответ на этот вопрос даже в таких сложных ситуациях.

Самый простой способ контролировать деятельность сотрудника — это планирование. Регулярное планирование позволяет следить за работой сотрудника, ее изменениями и перемещениями. Конечно, планы должны отражать реальную работу, а не желаемое мышление, как это было в советское время, поэтому их содержанию следует уделять достаточное внимание. Процедуры планирования должны включать подготовку планов до определенных пунктов.

Необходимость строить планы на конкретные даты сама по себе является дисциплиной. Однако отсутствие планов является симптомом дисфункционального процесса и возможностью для принятия мер. Отсутствие плана показывает, что сотрудник понятия не имеет, что делать, и означает, что работа выполняется хаотично, как только она поступает. Обычный рабочий процесс требует, чтобы сотрудник знал, что он собирается делать сегодня, до того, как он начнет, даже в отсутствие руководителя.

Другая форма контроля заключается в том, что сотрудники отмечают планы и указывают причины незавершенных дел. Это позволяет отслеживать ход выполнения планов и своевременно выявлять проблемы в работе сотрудника.

Мониторинг зрения для офисной работы неэффективен. Сотрудник может всматриваться в монитор с серьезным взглядом, но ничего не делать, или даже выполнять неправильные приказы. Как я уже говорил, за работой нужно следить, а не за сотрудником. С этой точки зрения, все попытки контролировать сотрудника, устанавливать камеры видеонаблюдения, сканировать экраны и т.д., бесполезны. Нам не нужна грязь на сотрудника, нам нужна работа. Если сотрудник не хочет работать, его следует уволить независимо от наличия или отсутствия компрометирующих доказательств.

Визуальный контроль может быть полезен только в некоторых случаях, например, для проверки связи сотрудника с клиентом, его поведения в некоторых ситуациях и так далее. В этом случае можно проверить правильность действий сотрудника и их соответствие корпоративным стандартам, но не более того.

Мы также знаем, что сотрудник может формально выполнить все предписанные действия, но результата может не хватить. Контроль имеет свои пределы, и мы должны это понимать. Можно только контролировать действия, но не мысли сотрудника. И если сотрудник твердо решил не делать что-то, это означает, что он не будет делать этого, с наиболее убедительными причинами для этого.

Как правило, у сотрудников должны быть планы на все время работы. Планы позволяют ему знать, что делать, не обращаясь к начальнику. В идеале исполнитель работает самостоятельно и ставит собственные задачи на основе плана. Опять же, планирование работает, когда менеджер сам планирует свою деятельность.

Многие менеджеры определенно не планируют свою работу, полагая, что это дает им свободу. Не спорю, но мы говорим о компании и ее системах, которые должны работать как часы. Предоставление значительных свобод каждому звену в системе создает неуправляемую систему, поскольку пробелы в каждом звене накапливаются. В функционирующей системе все пробелы и пределы свободы каждого звена должны быть устранены и каким-то образом зафиксированы. Если планирование происходит в голове каждого члена, то о планировании можно вообще забыть. Каждый будет делать то, что хочет, но не то, что действительно необходимо.

Поэтому следует четко контролировать планы работы, их содержание, а также их наличие в установленные сроки. Для того чтобы планы не превратились в ритуал, необходимо следить за фактическим выполнением планов. Оценка не должна занимать слишком много времени. На мой взгляд, достаточно, чтобы работник пометил выполненные задания в письменной копии плана маркером и указал причину невыполнения до того, как невыполненные задания будут выполнены.

В дополнение к мониторингу графиков работы, я считаю эффективным мониторинг основной задачи дня. В день каждого сотрудника всегда есть самое важное, что определяет успех или неудачу дня.

Сама формулировка такого дела дисциплинирует сотрудников, заставляя их определять его в начале каждого дня и наблюдать за его исполнением в конце дня. Печальная реальность регулярной работы — это бездумное отношение, когда сотрудник выполняет работу в своего рода автоматическом режиме. Это не означает, что сотрудник вообще не работает или работает неправильно, речь идет о приоритетах.

В нормальной ситуации у каждого работника всегда больше работы, чем он может сделать в тот день. Нормальный человек никогда добровольно не выберет более сложную задачу. Он всегда будет выбирать то, что знает и уверен в своих силах. Он никогда не доберется до трудной вещи после серии легких.

Таким образом, более простые вопросы всегда выполняются первыми, а более сложные — задерживаются. Понятно, что простые вопросы обычно относятся к категории повседневных, в то время как сложные вопросы носят более стратегический характер и не оказывают немедленного пагубного воздействия на организацию. Однако, если мы будем постоянно пренебрегать стратегией в пользу тактики, мы решим сегодняшние проблемы за счет завтрашнего дня. Рано или поздно это разрушит бизнес.

Формулирование основной цели помогает определить реальные приоритеты в начале каждого дня и найти баланс между долгосрочными и краткосрочными целями.

Практически, это выглядит так: В начале дня каждый сотрудник формулирует основную задачу, которая должна быть действительно важна для компании. Основная задача материализуется в виде носителя информации — контрольного листа на доске объявлений или отправляется через Интернет на электронный адрес управления. Супервайзер имеет право изменить основную задачу, если ему кажется, что это слишком просто, или если есть более срочные задачи. В конце дня сотрудник должен отчитаться о выполнении основной задачи таким же образом.

По собственному профессиональному опыту могу сказать, что обычно для того, чтобы понять, все ли у сотрудника нормально, нужно посмотреть на его основное дело. Если дело слишком простое, то это сразу указывает на то, что сотрудник может не видеть реального главного дела, которое приемлемо для неопытных сотрудников и им нужна помощь. Однако, когда это происходит с опытным сотрудником, это — красный флаг. Скорее всего, у сотрудника действительно нет серьезной задачи, или он не знает, как выполнять поставленные задачи, так как они слишком сложны для него. В любом случае, необходимо немедленно взять на себя планы работника и при необходимости изменить их.

Среди прочего, результаты основного дела вполне поддаются оценке, и по ним можно выплатить часть зарплаты в качестве бонуса. Оценка осуществляется по установленным показателям в соответствии с балльной системой, например, по важности и сложности дела, полноте исполнения и т.д.. Каждое присвоенное очко оценивается в определенной сумме, которая суммируется в конце месяца. Таким образом, устанавливается прямая связь между работой и ее результатами, даже в такой области, как канцелярская работа.

Работа с клиентами

Другим важным направлением работы является работа с клиентами. Клиенты вдыхают жизнь в компанию, наполняют смыслом всю работу, и от них исходит денежный поток. Конечно, эта сфера должна быть под контролем, чтобы компания ни в коем случае не оказалась без клиентов.

Деятельность, связанная с клиентами, направленная на их привлечение и удержание, должна контролироваться. Сюда входит ведение баз данных клиентов, отслеживание контактов с клиентами, определение их потребностей, разработка новых продуктов и услуг, реклама и т.д. Конкретные вопросы, подлежащие мониторингу, будут зависеть от текущего состояния бизнеса и планов его развития.

В любом случае, клиенты — это богатство компании, а клиентская база — это самое главное. Каждая компания должна иметь процедуры и механизмы, обеспечивающие включение каждого клиента в базу данных.

Монополия одного сотрудника на информацию о клиенте неприемлема. Часто именно угроза того, что клиент находится с ключевым сотрудником, мешает настройке работы так, как это должно быть. Как правило, любой контакт с клиентом должен быть оформлен в виде справки или, по крайней мере, записи. Помимо данных о потребностях заказчика, в них должны быть отражены требования и пожелания к услугам компании. Только после предоставления этой информации решается вопрос об оплате работнику.

Таким образом, факты контакта с клиентом, предъявления сертификата и записи должны контролироваться по-разному в зависимости от специфики деятельности компании. Вся дальнейшая работа с клиентами уже базируется на базе, поэтому вопрос о ее безопасности должен быть рассмотрен. Периодически, по крайней мере 1-2 раза в год, следует проверять.

Говоря о контроле в малом бизнесе, нельзя игнорировать такой деликатный вопрос, как присутствие родственников и друзей в компании. Когда бизнес только начинается, у предпринимателя обычно не хватает средств для найма сотрудников и он вынужден прибегать к помощи родственников и друзей. Отношения с ними значительно отличаются от отношений с другими сотрудниками, поэтому я хотел бы подробнее остановиться на этом.

На момент создания компании перечень обязанностей и полномочий четко не распределен, поэтому сотрудники обычно нанимаются не на конкретную должность или на конкретную задачу, а в целом. Конечно, при приеме на работу для них определяются некоторые должности или обязанности, но все это считается довольно предварительным. Главная задача близких — не выполнять свои обязанности досконально, а помочь предпринимателю вести свой бизнес, следить за этим бизнесом.

Понятно, что просто делать свою работу довольно скучно и неинтересно, поэтому каждый из них стремится взять контроль в свои руки, где все гораздо веселее. Так в магазине появляется жена хозяина, сидящая там целый день, якобы заботясь обо всех и раздражая продавцов своими разговорами. Вообще-то, особой необходимости в ее присутствии нет, но дома ей скучно, а предприниматель в то время не смог подавить эту навязчивость.

В более крупных организациях есть кланы родственников, которые следят за всеми остальными сотрудниками. С помощью своего влияния, они фактически меняют все процедуры в свою пользу, чтобы получить больше власти и влияния. Все остальные сотрудники таких организаций знают, что помимо официального приказа существуют жесткие неформальные нормы, которые ни при каких обстоятельствах не должны нарушаться. Не дай Бог, чтобы ты не приветствовал каждого обычного, но не связанного с ним сотрудника, потому что ты не видишь бонуса. И так далее.

Как видим, реальные цели контроля приносятся в жертву личным целям, в дополнение к необходимым процедурам добавляется много новых, которые нужны только самим контроллерам для отстаивания своей власти. Все это делает контроль более дорогим, увеличивает его и препятствует нормальной работе бизнеса.

Каждый из них считает своим долгом дать практический совет местному жителю, например, рассказать ему о своих сомнениях в честности тех или иных сотрудников, их поведении и надежности. Информировать бизнесмена о различных фактах, чтобы он не был обманут нечестными сотрудниками. Они обращают пристальное внимание на некоторые высказывания сотрудника с очевидным выводом о том, что он, возможно, предал свои интересы.

Если такие практики не будут предотвращены, а тем более, если мы пойдем с ними, то других работников, кроме близких родственников и друзей, не будет. Понятно, что если присмотреться к человеку (и даже с помощью другого человека), то всегда можно найти в нем много недостатков.

Когда бизнес начинает расти, предприниматель не хочет отказываться от привычной модели контроля, но уже не в состоянии справляться со всем самостоятельно. И снова к нему на помощь приходят члены семьи и близкие друзья. Они становятся продолжением предпринимателя, его глаза и уши, которым он доверяет больше из-за их особой близости. Опять же, в систему управления станком вводятся эмоции, в результате чего одна часть информации считается более достоверной, чем другая. Понятно, что с ростом бизнеса количество ошибок в такой системе увеличивается.

Очевидно, что родственники не всегда имеют самую достоверную информацию. Кроме того, они часто не обладают необходимой квалификацией для правильной оценки ситуации. Среди прочего, именно родственники и близкие друзья чаще всего превращают компанию в место столкновения личных интересов. Ведь их работа в первую очередь связана с тесными отношениями с менеджером, а не с успехом самой компании. Не случайно ссора с женой, которая также является бухгалтером и владеет всеми его секретами, часто заканчивается плохо для бизнесмена.

На определенном этапе предприниматель становится заложником такого бизнеса, где каждый — друг и никого нельзя трогать. Наступает определенное равновесие, которое нельзя назвать истинным регулированием, а скорее балансировкой по краю, и не надолго.

Логика каждого бизнеса и рынка неумолима; в первую очередь важна эффективность, а не личная лояльность. Все клановые системы оказываются неспособными противостоять окружающему миру. История изобилует примерами, когда самые сильные и могущественные империи, государства или корпорации терпели крах и не могли защитить себя. Попытки изолировать себя от внешнего мира не приводят ни к чему хорошему, рано или поздно реальность вторгается в этот мир и ставит все на свои места.

Связи этой системы сами ломают ее. Они пользуются своим особым положением, выходят из-под контроля и сразу же начинают злоупотреблять доверием. Злоупотребления принимают различные формы — взлом и увольнение нежелательных лиц, притязания на привилегии и, наконец, простое воровство. Менеджер, создавший саму систему, попадает под ее контроль.

Он видит все допущенные нарушения, но ничего не может с этим поделать. Любая попытка восстановить порядок встречается с открытой конфронтацией, которая трансформируется в личные отношения для маскировки своей сущности. Санкции за нарушения рассматриваются не в контексте рабочих отношений, а на различных семейных мероприятиях и неформальных встречах. Таким образом, доступ посторонних лиц, не являющихся родственниками, там ограничен. Кроме того, изменяются критерии оценки — личная преданность, родственные связи и длительность дружбы становятся основными критериями.

Предприниматель фактически сталкивается с дилеммой: либо все исправить, либо потерять всех своих родственников и друзей и лишиться их поддержки. При отсутствии какой-либо другой системы контроля угрожает потеря бизнеса, и ему приходится со всем этим мириться.

Очевидно, что такие системы управления неэффективны и не могут длиться долго в нормальном бизнесе. Такая система контроля паразитирует на основной деятельности, высасывает из нее сок и в итоге оказывается слишком дорогой. И чем дальше, тем дороже становится, даже до смерти компании. Длительное существование клановых структур возможно только там, где бизнес принадлежит кому-то другому — правительству или крупным корпорациям, или есть какой-то другой источник средств от кого-то другого — природные ресурсы, юридические льготы, бюджетные средства и т.д. В своем бизнесе предприниматель должен платить за этот контроль из своего кармана и своими силами. Конечно, он не потерпит этого долго.

Таким образом, в какой-то момент каждая компания должна принять нормальную, машиноподобную систему управления, которая свободна от личных отношений и в которой личное участие менеджера сведено к минимуму.

Цена контроля — сколько стоит контроль, как сделать это дешевле.

Как и за все в этой жизни, необходимо платить за возможность в любой момент узнать состояние необходимой продукции. Вопрос только в том, что оплата не должна быть чрезмерной. Оплата за возможность контроля выражается не только в денежных эквивалентах, но и в затратах времени, умственных и физических усилий.

Необходимо соблюдать некоторые простые принципы, чтобы контроль не становился самоцелью, а фактически способствовал развитию компании. В целом, стоимость контроля (как денежного, так и иного) не должна превышать определенного процента от общих затрат на ведение бизнеса.

Должно быть ясно, что сначала идет бизнес, и только потом контроль. Соответственно, если затраты на контроль слишком высоки, они отвлекают ресурсы от самого бизнеса и замедляют его развитие. Практическим выражением этого является создание чрезмерного числа надзорных органов и подразделений, внедрение сложных процедур и т.д. Мы видим все это на примере государства, где много контроллеров, но это не приносит пользы, а затраты превышают все разумные пределы.

Исходя из вышесказанного, стоимость мер контроля должна быть ничтожно мала по сравнению с размерами самой компании. На мой взгляд, для нормального контроля стоимость ресурсов на его реализацию не должна превышать 5-10% от общих затрат. Понятно, что этот процент может варьироваться для разных должностей, а для топ-менеджеров затраты на контроль могут составлять до 50% их рабочего времени.

Таким образом, необходимо одновременно совместить два противоречивых требования — полноту и минимальность контроля, его цену и качество. В идеале контроль должен быть простым и недорогим, а все процедуры контроля должны быть простыми в выполнении. Сложные контрольные процедуры, как правило, приводят к тому, что выполнение других управленческих функций затруднено.

Имеет смысл отслеживать только несколько ключевых показателей, но делать это систематически и эффективно. Для того чтобы управление было эффективным, оно должно быть экономичным, а преимущества системы управления должны перевешивать затраты на эксплуатацию.

Наиболее сложной частью системы управления является сбор и обработка информации. Мне часто приходилось сталкиваться с ситуациями, когда неопытные предприниматели не могли организовать сбор такой информации или ее анализ и сознательно отказывались от контроля вообще. Например, предприниматель чувствует, что его сотрудники воруют, но не знает, что с этим делать. Должны ли мы установить камеры, ввести нормальный учет или провести аудит? Все это слишком неудобно и слишком дорого для него, и он предпочитает ничего не замечать до тех пор, пока кража не выходит за разумные пределы.

В других случаях он получает кредит в банке и чувствует, что банк злоупотребляет его правами, налагая на него всевозможные штрафы. Однако, чтобы справиться с этим, ему просто не хватает знаний. В этих условиях он предпочитает сосредоточиться на том, чтобы зарабатывать деньги, а не контролировать свои расходы.

В определенной степени это имеет смысл, так как затраты на контроль должны, по крайней мере, амортизироваться. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль. Мы должны понимать, что целью контроля является увеличение прибыли, а не определение того, что именно происходит на самом деле.

В заключение следует отметить, что объект контроля очень обширен и сложен, и полностью охватить его в такой короткой статье невозможно. Фактически, каждая компания существует благодаря контролю, потому что ее создатель постоянно следит за ее развитием и вносит коррективы на неизбежные отклонения. И если не удается избежать контроля, то это должно быть сделано хорошо.

К сожалению, многие бизнес-проекты потерпели неудачу из-за отсутствия надзора. Слишком часто деловые люди полагаются на свою интуицию и думают, что они профессионалы, которые знают людей с первого взгляда. Они думают, что все, что им нужно сделать, это посмотреть на человека и сразу же узнать, можно ли им доверять или нет. Проходит немного времени, и даже предприниматель интуитивно меняет свое мнение на противоположное, потому что его глаза открыты (или ему помогли открыть глаза) на ранее скрытые недостатки работника.

Понятно, что такой отдых с одной точки зрения на другую не годится бизнесу, люди не знают, чего ожидать завтра. Вместо нормальной и систематической работы преобладают произвол и субъективизм. Всем известно, что независимо от того, как вы работаете, все зависит от настроения менеджера и от того, как ему преподносят дело.

Только хорошо отлаженная система контроля позволяет избежать перехода на личности, потому что контролируется не сам работник, а его работа.

Существует множество подходов к классификации видов управленческого контроля. Наиболее популярной является типология, использующая следующие виды управленческого контроля:

• Пока что,
• Течение,
• Итог.

Временный контроль

Предварительные проверки находятся в начале каждого вида деятельности и охватывают широкий спектр областей:

• Готовность сотрудников выполнять работу в соответствии с их профессией, специальностью и квалификацией;
• Состояние и степень готовности материально-технической базы, состоящей из объектов и рабочего оборудования;
• Финансовая сторона обеспечения производственного процесса;
• -Инвентаризационный анализ вариантов поставок материалов, сырья, энергии и т.д;
• Предварительный прогноз условий реализации продукции и т.д.

Также может быть проведен предварительный обзор организационной структуры, знания менеджментом миссии, целей, которые должны быть достигнуты компанией, готовности к работе, состояния долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования и т.д.

В ходе предварительной проверки будут уточнены условия труда, уровень знаний прямых отчетов о своих задачах, форма оплаты труда и методы социальной защиты.

Кроме того, предварительный контроль может быть направлен на подготовку компании к осуществлению запланированного в настоящее время контроля. Например, для аккредитации или получения лицензии на осуществление деятельности.

В организации предварительный контроль осуществляется с точки зрения трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

В области людских ресурсов предварительный отбор осуществляется в организации путем тщательной проверки профессиональных и деловых навыков и знаний, необходимых для выполнения конкретных рабочих задач, и отбора более подготовленного и квалифицированного персонала. Для того чтобы сотрудники могли выполнять возложенные на них обязанности, необходимо установить минимальный уровень опыта или выслуги лет в конкретной области, а также проверить документы или рекомендации, предоставленные потенциальным кандидатом при найме на работу.

Очевидно, что из некачественного сырья невозможно производить высококачественную продукцию. Поэтому на промышленных предприятиях вводится обязательный предварительный контроль используемых материальных ресурсов. Такой контроль осуществляется путем разработки стандартов на минимально приемлемый уровень качества и проведения физического контроля на соответствие поступающего материала этим требованиям. Методы предварительного контроля материальных ресурсов включают обеспечение достаточных запасов во избежание их нехватки.

Важным средством предварительного контроля над финансовыми ресурсами является бюджет, который также обеспечивает функцию планирования. Бюджет устанавливает потолки расходов и не позволяет организации в целом или ее отделам исчерпать все свои денежные ресурсы.

На практике существует два основных вида контроля над энергетикой — стратегический и оперативный.

Стратегический контроль подразумевает анализ эффективности использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Основное внимание уделяется вопросу соблюдения выбранной стратегии и перенаправления имеющихся ресурсов на стратегически важные направления. В процессе такого контроля осуществляется подготовка стратегической базы данных, по которой могут быть внесены соответствующие коррективы в производственный процесс.

Оперативный контроль подразумевает оценку текущей технико-экономической и технологической деятельности предприятия:

• Разработаны и применяются стандарты,
• Предварительные стандарты и производственные стандарты,
• Загрузка машин, устройств, механизмов,
• Запасы сырья, компонентов и т.д.

Будут также оценены возможности сокращения сверхнормативных запасов, ликвидации объектов незавершенного строительства и другие общие производственные, кадровые и финансовые вопросы.

Для реализации управления потоком, устройству управления нужна обратная связь, т.е. данные о достигнутых результатах. Самый простой пример обратной связи — это когда руководитель говорит подчиненным, что их работа неудовлетворительна, когда он видит, что они совершили ошибку.

Система обратной связи позволяет руководителю выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать подход таким образом, чтобы организация не отклонялась от наиболее эффективного способа решения задач.

Специфика систем с обратной связью в процессе управления током такова:

• Имеют свойства цепей;
• Применить внешние ресурсы;
• Сокращение внешних ресурсов для внутреннего использования;
• Провести анализ значительных отклонений от намеченной цели;
• Исправьте такие отклонения для достижения поставленных целей.

Заключительный контроль

По результатам предварительного и текущего контроля должна быть проведена итоговая проверка, суть которой заключается в оценке результатов деятельности предприятия или его отдельных подразделений. По результатам заключительного контроля осуществляется ряд мероприятий планового характера. Назначаются сотрудники, ответственные за процесс устранения замечаний, приказов и предложений руководства, указываются дата, метод и средства осуществления запланированных изменений.

Рассмотрим другие классификационные признаки управленческого контроля.

В отношении сферы охвата субъектов контроля и ее объема в руководстве организации.

Обычно включает в себя все основные направления, направления, области деятельности (контрольная область) одного (организация, область сотрудников) или одновременно нескольких (контрольная область) объектов.

Особый контроль со стороны субъекта контроля касается только одного направления, определенной линии или стороны организации (подразделения, сотрудника); особый контроль может осуществляться также соответствующими подразделениями аппарата управления (кадрами, финансами и т.п.).

Самоконтроль направлен на собственную деятельность субъекта контроля; он является необходимым условием для эффективной деятельности работника

В зависимости от того, являются ли блоки управления частью системы управления или нет.

Внешними (не ведомственными) рассматриваются представители вышестоящей организации — материнской компании, структуры управления холдинга и т.д., а также органов государственного контроля, общественных организаций, международных структур.

Внутренний (ведомственный) контроль осуществляется должностными лицами, на которых возложены полномочия по контролю ex officio или которые делегированы соответствующими субъектами управления (руководителями организаций и филиалов, руководителями и работниками подразделений, в отношении которых контроль является служебной обязанностью).

По направлению управления

Стратегия направлена на решение соответствующих задач организации и непосредственно связана со стратегическим планированием и управлением, предполагает оценку и регулирование деятельности организации с точки зрения реализации долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой.

Тактический (или административный) — это обеспечение систематического отслеживания выполнения текущих задач, программ, планов.

Эксплуатация осуществляется с частотой, характерной для оперативного планирования, в большинстве случаев на ежедневной основе. Его задача заключается в том, чтобы обеспечить достижение запланированных целей на постоянной основе.

По видам деятельности

Финансовые мероприятия в форме бюджетного контроля, анализа рентабельности, анализа относительных показателей эффективности, анализа использования инвестиций и др.

Производство включает в себя контроль последовательности операций, контроль использования мощностей (распределение работ), контроль графиков производства и т.д.

Маркетинг основан на анализе возможностей сбыта, доли рынка, взаимосвязи между маркетингом и затратами на сбыт и т.д.

Согласно темам: Контроль технологии, организации процесса, условий труда, информационных и документационных потоков и т.д.

В зависимости от стадии жизненного цикла объекта: контроль во время подготовки объекта к эксплуатации, пусконаладочные работы, ликвидация объекта и др.

С учетом стадии производственного процесса: входной контроль, эксплуатационный контроль, готовая продукция, транспортировка или хранение продукции и т.д.

Средства управления могут быть: частными, общими, внутренними и внешними. Название этих типов управления указывает на область применения и того, кем оно осуществляется.

Важной предпосылкой успешной работы руководителя является самоконтроль. С одной стороны, через компетентное и эффективное руководство, а с другой стороны, через сознательное отношение менеджера к своему делу и своим задачам. В результате в компании создана хорошая морально-психологическая среда, высокая организационная культура, повышается эффективность работы.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

• Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

1. Подходы к измерению влияния культуры
2. Управление денежными потоками организации
3. Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента
4. Целеполагание и мотивация
5. Эффективность управленческих решений
6. Метод отдельных приращений
7. Подходы к организационным структурам
8. Европейская модель менеджмента
9. Британский стиль управления
10. Управление информационными проектами