Виды планов - Концепция и виды планирования в организации

Оглавление:

Планирование является важнейшей частью современной экономики, которая решает проблемы эффективного использования ограниченных производственных ресурсов для максимально возможного удовлетворения материальных потребностей общества и достижения целей предприятия.

Как экономическую категорию, планирование можно рассматривать с точки зрения экономики и бизнеса.

С экономической точки зрения, это способ определения пропорций совместной деятельности, наряду с рыночным механизмом. Но если на рынке основным регулятором является закон стоимости, то есть цена, которая определяет рентабельность производства, методы, объемы, то на уровне отдельного предприятия ценовой механизм заменяется сознательными действиями и авторитарными решениями предпринимателей и руководителей.

Внутренняя природа фирмы базируется на системе плановых решений, согласно которым участники внутренней деятельности теряют свободу действий, характерную для независимых и взаимозависимых субъектов рынка, а их поведение контролируется руководителями предприятия.

С точки зрения менеджмента, планирование является важнейшей базовой функцией, которая определяет цели системы и пути их достижения. Основное влияние на объект управления происходит через планирование.

Исходя из этого, можно сказать, что планирование является средством постановки бизнес-целей и координации совместной деятельности заинтересованных сторон.

Целью данного документа является изучение текущего планирования в организации. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

Дефинировать концепцию и типы планирования в организации;
Дефинировать концепцию и содержание текущего планирования.

Практическая важность предмета обусловлена тем, что ни одна организация не может обойтись без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно распределения ресурсов, координации деятельности между отдельными подразделениями, координации с внешней средой (рынком), создания эффективной внутренней структуры, контроля над деятельностью, развития организации в будущем и т.д..

Эта тема играет очень важную роль на практике. В будущем это поможет мне правильно использовать полученную информацию для создания успешного стратегического плана для моего бизнеса.

Концепция и виды планирования в организации

Планирование — это «управленческая функция, представляющая собой процесс выбора организационных целей и способов их достижения», т.е. функция, связанная с определением целей и задач организации и ресурсов, необходимых для их достижения. Планирование, по сути, является одним из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое руководство всеми членами организации для достижения ее общих целей. То есть посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единообразие целей для всех членов.

Планирование является центральным компонентом управления и олицетворяет собой организующее начало всего процесса реализации целей организации.

Суть планирования заключается в установлении целей и путей их достижения, выявлении комплекса задач и видов деятельности, а также эффективных методов и приемов, выявлении ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установлении их взаимодействия.

Первые общие принципы планирования были сформулированы А. Файолем. Наиболее важными принципами планирования являются принцип единства, принцип участия, принцип преемственности, принцип гибкости и принцип точности.

Принцип единства заключается в том, что организация является целостной системой, компоненты которой должны развиваться в едином направлении, то есть планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.

Партисипативное планирование означает, что каждый член организации становится участником деятельности по планированию, независимо от его позиции, т.е. в процессе планирования должны участвовать все, кого это касается. Планирование участия называется планированием участия.

Принцип преемственности означает, что процесс планирования в фирмах должен осуществляться непрерывно, что необходимо в связи с тем, что внешняя среда организации является неопределенной и меняющейся, и, соответственно, фирма должна корректировать и уточнять планы с учетом этих изменений.

Принцип гибкости призван обеспечить возможность изменения планов в зависимости от непредвиденных обстоятельств.

Принцип точности гласит, что любой план должен быть максимально точным.

Часто эти принципы представлены принципом сложности (зависимость развития организации от сложной системы плановых показателей — уровня развития технологии, технологии, организации производства, использования человеческих ресурсов, мотивации труда, рентабельности и других факторов), принципом эффективности (разработка такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях ресурсов обеспечивает наиболее эффективную работу), принципом оптимальности (необходимость выбора оптимального варианта n

Планирование можно разделить на разные области:

Различие проводится в зависимости от степени охвата сфер деятельности:

общее планирование (планирование всех направлений деятельности компании);
Частное планирование (планирование конкретных направлений деятельности).

Различают в соответствии с содержанием (типами) проектирования:

стратегическое планирование (поиск новых возможностей, создание определенных условий);
операционный (реализация возможностей и контроль за текущим ходом производства);
Текущее планирование (планирование, в котором согласованы все направления деятельности компании и работа всех ее структурных подразделений на предстоящий финансовый год).

Различают по объектам функции:

Планирование производства;
Планирование продаж;
Финансовое планирование;
Стафф-планирование.

По периодам (охват периода) можно различать:

краткосрочный или непрерывный (от одного месяца до одного года)
средний срок, (от 1 до 5 лет)
Длительное планирование (более 5 лет).

Различают в зависимости от возможности внесения изменений:

жесткая (не содержит изменений);
гибкость (при таком планировании возможны изменения).

Многие авторы делят весь процесс планирования на три основных этапа: процесс стратегического планирования, процесс оперативного планирования и текущий процесс планирования.

Стратегическое планирование — это «создание системы управления, обеспечивающей долгосрочное конкурентное преимущество организации в области управления». То есть стратегическое планирование призвано обеспечить комплексное научное обоснование проблем, с которыми компания может столкнуться в предстоящий период, и на этой основе разработать показатели развития бизнеса на плановый период. Стратегическое планирование определяет направление деятельности организации и позволяет ей лучше понять структуру маркетинговых исследований, процессы исследования потребителей, планирование продукции, рекламы и продаж, а также планирование цен.

Оперативное планирование обычно охватывает период в пять лет, так как это наиболее удобное время для обновления производственного оборудования и ассортимента продукции и услуг. Они «формулируют основные задачи на определенный период времени, например, производственную стратегию компании в целом и каждого подразделения в отдельности; сбытовую стратегию услуг; финансовую стратегию кадровой политики; определяют объем и структуру необходимых ресурсов и формы логистики. Такое планирование предполагает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, поставленных в долгосрочной программе развития.

Текущее планирование осуществляется посредством детальной подготовки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и отдельных подразделений, в частности, маркетинговых программ, планов научных исследований, производственных планов, логистики.

Текущее планирование в организации

Текущее планирование осуществляется путем детальной подготовки оперативных планов как для компании в целом, так и для отдельных бизнес-подразделений на международном уровне на срок до одного года, в частности, маркетинговых программ, планов научных исследований, производственных планов, логистики.

Основными составляющими текущего производственного плана являются календарные планы (ежемесячные, ежеквартальные, полугодовые), в которых детально прописаны цели и задачи, поставленные в долгосрочных и среднесрочных планах. Календарные планы предусматривают затраты на реконструкцию существующих объектов, замену оборудования, строительство новых объектов, обучение обслуживающего персонала. Таким образом, текущее планирование воплощено в краткосрочных и оперативных планах, которые увязывают всю деятельность организации и ее департаментов на предстоящий период.

Краткосрочные планы на уровне компании разрабатываются в виде производственных программ на период от нескольких недель до года. Они относятся к объему производства, логистике, использованию завода и т.д. В случае изменения спроса, сбоев в поставках, перебоев в производственном процессе, программы могут быть скорректированы.

Производственная программа базируется на прогнозе продаж, который основывается на полученных заказах, уровне продаж за прошедший период, оценке рыночной конъюнктуры и т.д., а также на имеющемся персонале, производственных мощностях, запасах сырья и материалов. Он является основой текущих оценок (бюджетов) потребления ресурсов с учетом имеющихся у них резервов, ожидаемых поставок и маневренности.

По сути, производственные программы содержат решения по управлению технологической системой компании в ответ на изменяющийся рыночный спрос с целью обеспечения производства требуемой продукции и услуг при минимальных затратах.

Операционные планы — это собственные производственные программы, задания отделам и командам, то есть формируются отделами на основе той части программы, которая их касается. Элементы такого плана чаще всего определяются следующим образом:

Календарный план, определяющий порядок и сроки внедрения, обработки и производства каждого вида продукции и ее партий по дням недели; маршруты их перемещения, использование оборудования; потребности в оснастке и т.д;
записи о ежедневной смене, содержащие информацию об объеме конкретных видов продукции, которая будет производиться в данных и связанных с ними мастерских;
План — график движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса.

Кроме того, многие источники указывают на то, что текущее или операционное планирование — это то, чем менеджер занимается в бизнесе ежедневно. Речь идет о планировании работы предприятия на небольшой период времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полгода или даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей компании.

Текущее планирование, как правило, вызвано необходимостью реагировать на многие факторы. Например, реакция менеджера на возникновение форс-мажорного обстоятельства, которое может привести к гибели людей, должна быть незамедлительной. К ним относятся стихийные бедствия (наводнения, пожары, землетрясения и т.д.). Забастовки также считаются форс-мажорными. Менеджер должен быстро реагировать на чрезвычайные ситуации, изменения во внешней или внутренней среде компании, чтобы предотвратить нежелательные последствия или максимизировать выгоды для компании. Это может также включать в себя решение текущих проблем и задач, например, конфликтов.

В нынешнем планировании, в отличие от стратегического, нет существенного временного разрыва между фиксацией действия, которое должно быть осуществлено на уровне сознания, и реализацией этого действия в реальном режиме. Руководитель должен знать, что реакция оперативного планирования и действий может иметь очень важные стратегические последствия. Он должен иметь возможность продлить последствия оперативного решения, текущего планирования и оперативной деятельности на будущий период. В противном случае для компании могут возникнуть очень опасные явления или ситуации.

В этом случае текущий процесс планирования состоит из нескольких этапов:

Открытие проблемы;
определение возможных действий;
Преференциальный выбор одного из определенных возможных действий;
Анализ возможных последствий;
окончательный выбор действия.

А менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий период. Другими словами, менеджер должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.

То есть ключом к нынешнему планированию является его взаимозависимость со стратегическим планированием. Основополагающие ценности и миссии компании должны учитываться при текущем планировании, однако реакция на текущее планирование и оперативную деятельность может также иметь очень важные стратегические последствия. Кроме того, как только стратегическая цель достигнута, она должна быть заменена следующей стратегической целью, а текущее планирование должно быть организовано соответствующим образом.

Успешное стратегическое планирование неразрывно связано с текущим планированием, то есть с детальной работой по конкретизации стратегии. Ежедневная работа руководителя состоит из постоянной серии решений, каждое из которых сопровождается процедурой текущего планирования его реализации.

Бизнес-план и его характеристики

Функционирование любого предприятия предполагает взаимодействие и совместную работу нескольких звеньев (людей, отделов, подразделений и т.д.). Для того чтобы их деятельность была эффективной и скоординированной, необходимо определить четкую задачу для каждого звена, т.е. план, разработанный на основе миссии и целей компании.

В экономической литературе авторы дают различные определения термина «планирование».

Планирование — это непрерывный процесс постановки или уточнения и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (идентификации) ресурсов.

Планирование — это систематическая подготовка решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных направлений действий в ожидаемых условиях.

Планирование — это не одно действие, а сложный многофазный, многосоставной процесс, ряд последовательных шагов в поиске оптимального решения. Эти шаги могут осуществляться параллельно, но скоординированно, под общим руководством.

Планирование — это, прежде всего, процесс, в ходе которого принимаются решения, обеспечивающие эффективное функционирование и развитие компании в будущем и уменьшающие неопределенность. Как правило, эти решения образуют сложную систему, в которой они влияют друг на друга, поэтому они требуют некоторой координации для обеспечения их оптимального сочетания в целях улучшения конечного результата. Решения, обычно называемые плановыми, связаны с постановкой целей, разработкой стратегии, распределением, перераспределением ресурсов, определением стандартов, по которым компания должна действовать в предстоящий период.

Планирование как базовый процесс управления включает в себя разработку и осуществление влияния: Концепция, прогноз, программа, план.

Каждый из бичевателей имеет свои особенности и условия использования. Планирование предполагает систематическое понимание ситуации, более четкую координацию, постановку четких целей и современные методы прогнозирования.

Планирование в узком смысле сводится к разработке специальных документов — планов, которые определяют конкретные направления деятельности компании для достижения ее целей на предстоящий период.

План — это официальный документ, отражающий прогнозы развития компании в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели компании и ее отдельных подразделений; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов.

План тесно связан с конкретностью, то есть выражается определенными показателями, определенным значением или параметрами.

План становится основой деятельности предприятия всех форм собственности и размеров, поскольку без него невозможно обеспечить слаженную работу подразделений, контролировать процесс, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую деятельность работников. Сам процесс планирования позволяет более четко сформулировать цели предприятия и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование усиливает взаимодействие руководителей различных служб. Планирование в новых условиях — это постоянный процесс использования новых путей и способов улучшения деятельности предприятия за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не могут быть предписывающими, а должны меняться в зависимости от конкретной ситуации.

В плане разрабатываются задачи для всех видов деятельности, для каждого соединения или для одного вида работ.

Поскольку план является перспективным документом, для его разработки сформулированы следующие требования:

Строгость стратегических и текущих планов;
Социальная ориентация:
Ранжирование объектов в соответствии с их значимостью;
Адекватность запланированных показателей;
соответствие внешним параметрам окружающей среды;
Вариант;
Уэйдж;
Экономическая осуществимость;
Автоматизация системы планирования;
Адекватность планируемых целей по отношению к системе прогрессивных технико-экономических стандартов;
Поддержка источников;
Наличие развитой системы учета, отчетности, контроля, ответственности за внедрение.

Классификация типов планирования

Планирование является важнейшей функцией управления, которая, как и управление, меняется в процессе экономического развития.

Централизованная система экономического планирования соответствует адекватной системе национального экономического планирования. Поэтому переход к рыночному подходу к управлению потребовал пересмотра всех элементов планирования.

Система управления экономикой в нашей стране развивалась под влиянием ряда специфических факторов:

Монополия государственных предприятий в связи с преобладанием государственной собственности;
Жесткая система установления экономических отношений между компаниями;
Ограничение независимости бизнес-единиц;
Концентрация производства, ориентация специализации производства не на самосохранение, а на экономическую эффективность;
Закрытие единого национального экономического комплекса страны.

Планирование как форма государственного влияния на экономику существует почти во всех странах. Она органично интегрирована в рыночный механизм управления экономикой. Важно определить, что и как должно планировать государство, а что — сами предприятия (темы планирования).

Для решения этой проблемы необходимо рассмотреть виды планирования.

По содержанию и форме внешнего вида различаются следующие виды (формы) планирования и типы планов.

По отношению к обязательным целям:

Директивный;
индикативное планирование.

При директивном планировании принимаются решения, которые являются обязательными для объектов планирования. Вся система социалистического экономического планирования носила исключительно директивный характер. Поэтому руководители предприятий привлекались к дисциплинарной, а иногда и уголовной ответственности, если они не достигали запланированных целей. Директивные планы, как правило, были ориентированы на достижение целей и характеризовались чрезмерной детализацией.

Ориентировочное планирование является наиболее широко используемой во всем мире формой государственного планирования макроэкономического развития. Ориентировочное планирование является антиподом планирования политики, поскольку ориентировочный план не является обязательным. Как правило, ориентировочное планирование носит руководящий, консультативный характер.

В процессе деятельности индикативное планирование используется при подготовке долгосрочных планов, а директивное планирование — при текущем планировании. Оба процесса планирования должны дополнять друг друга и быть органически связаны друг с другом.

В зависимости от периода, за который составляется план, и уровня детализации расчетов плана, принято различать:

Долгосрочное планирование (перспективное);
Среднесрочное планирование;
краткосрочное планирование (продолжение).

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15 и 20 лет. Такие планы призваны определить долгосрочную стратегию компании, включая социальное, экономическое, научное и технологическое развитие.

Заблаговременное планирование следует отличать от прогнозирования. Формально это один и тот же процесс, но с точки зрения содержания они разные. Прогнозирование — это процесс прогнозирования, который строится на вероятностных, научно обоснованных суждениях о перспективах развития предприятия в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет определить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов планирования на будущее.

Без этого атрибута предвидение было бы больше догадкой, чем научным предвидением.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 до 5 лет. В некоторых компаниях среднесрочное планирование сочетается с текущим планированием. В этом случае подготавливается так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год подробно описан на уровне текущего плана и является, по сути, краткосрочным планом.

Текущее планирование охватывает период до одного года, включая полугодовое, квартальное, ежемесячное, еженедельное (десятидневное) и ежедневное планирование.

Проводится различие в соответствии с содержанием предусматриваемых решений:

стратегическое планирование;
тактическое планирование;
Оперативное планирование календаря;
Бизнес-планирование.

Стратегическое планирование обычно основывается на долгосрочной перспективе и определяет основные направления развития компании.

Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить коммерческую деятельность, создать новые направления бизнеса, стимулировать процесс для удовлетворения потребностей клиентов, какие усилия необходимо предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках работать, какие продукты или услуги предлагать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.

Основной целью стратегического планирования является создание потенциала для выживания фирмы в динамически изменяющейся внешней и внутренней среде, которая создает неопределенность в будущем.

Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривается как поиск новых возможностей для компании, то тактическое планирование следует рассматривать как процесс создания условий для реализации этих новых возможностей, а операционное и календарное планирование — как процесс их реализации.

В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития предприятия, который представляет собой программу производственной, экономической и социальной деятельности предприятия на соответствующий период.

Тактическое планирование включает в себя краткосрочное и среднесрочное планирование. Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть очень разными. Следует соблюдать одно правило: Единственный способ сделать процесс тактического планирования управляемым — это планировать только самые важные продукты и затраты, то есть важнейшие функции. Однако, если структура планов будет отличаться, то должна быть соблюдена зависимость: «затраты — производительность — цена прибыли». Иначе тактическое планирование становится непрактичным.

Оперативное — календарное планирование. Операционно-терминальное планирование (ОКС) является завершающим этапом планирования хозяйственной деятельности предприятия. Главной задачей ОКП является определение показателей тактического плана организации систематической ежедневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

В процессе планирования операций и календаря выполняются следующие функции планирования:

Устанавливает время выполнения отдельных операций по производству сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления времени сопряжения для передачи изделий магазинами-поставщиками своим потребителям;
Приготовка к производству путем заказа и доставки на рабочую площадку материалов, заготовок, инструмента, крепежа и другого оборудования, необходимого для выполнения производственного графика;
Систематический учет, контроль, анализ и регулирование производственного процесса, предотвращение или устранение его отклонений от плана.

Оперативно-календарное планирование объединяет все эти элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т. д.

Бизнес-планирование. Бизнес-план используется для оценки осуществимости конкретного вида деятельности. Особенно это касается инноваций, для внедрения которых требуются большие инвестиции.

Для обоснования разработан бизнес-план инвестиционного проекта:

Текущее и перспективное планирование развития бизнеса, развитие (выбор) новых видов деятельности;
возможности получения инвестиционных и кредитных средств и погашения заемных средств;
предложения для совместных предприятий и иностранных компаний;
Жизнеспособность мер по государственному финансированию.

Теория и практика планирования могут также различать другие виды планирования, охватывающие как первичные, так и вторичные аспекты процесса.

В частности, планирование можно разделить на следующие категории.

В зависимости от степени покрытия:

общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;
частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры;

Планируя объект:

Целенаправленное планирование, которое относится к определению стратегических и тактических целей;
планирование ресурсов, под которым понимается определение средств для достижения поставленных целей (планирование таких возможностей, как оборудование, персонал, финансы, информация);
Планирование программ, которое относится к разработке и реализации конкретных программ, таких как программы производства и сбыта;
Планирование промо-акций, например, специальных продаж, рекрутинга;

По области планирования:

планирование продаж (цели продаж, программы действий, затраты на продажи, развитие продаж);
Планирование производства (производственная программа, подготовка производства, ход производства);
Планирование персонала (потребности, набор, переподготовка, увольнения);
Планирование приобретений (спрос, покупка, продажа излишков);
планирование инвестиций, финансов и т.д.

Глубоко планируя:

дезагрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование семинара как суммы производственных площадей;
Детализированное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или установки;

О координации частных планов во времени:

последующее планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой длительный, скоординированный, последовательный процесс, состоящий из нескольких этапов;
одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном акте планирования;

При записи изменений данных:

Жесткое прекращение;
гибкое планирование;

В порядке времени:

упорядоченное (текущее) планирование, когда после завершения одного плана разрабатывается другой план (планы чередуются);
прокрутка планирования, при которой после определенного периода планирования план продлевается на следующий период;
внеочередное (условное) планирование, когда планирование осуществляется по мере необходимости, например, когда предприятие перестраивается или реорганизуется.

Факторы, влияющие на выбор формы планирования

На практике предприятия используют различные виды планирования, как правило, даже их комбинацию. Совокупность различных видов планирования, используемых одновременно в данном хозяйственном субъекте, называется формой планирования.

Решение о той или иной форме планирования зависит от многих факторов. Доминирующее положение среди них занимает специфика предприятия. Например, предприятие, занимающееся производством одежды, планирует свою продукцию не более чем на 1-2 года, а судостроительный завод — не менее 5-10 лет.

Среди множества факторов, влияющих на форму планирования, можно выделить три основных.

Специфические для фирмы факторы (концентрация капитала, степень механизации и автоматизации управления фирмой, географическое местоположение фирмы и т.д.).

Здесь содержание плана принимает различные формы, в зависимости от общих условий воспроизводства, научно-технического развития, методов и особенностей управления компанией.

Важнейшим определяющим фактором внутрифирменного планирования является концентрация капитала. Например, минимальный размер производственных основных фондов в ряде американских отраслей промышленности составляет сотни миллионов долларов. Концентрация капитала усиливается процессами диверсификации и интернационализации капитала.

Влияние научно-технического прогресса на производственный процесс и управление им выражается в возрастающей сложности разделения труда и выпускаемой продукции и, как следствие, усложнении организационно-технической структуры предприятия и объединения.

В структуре крупнейших предприятий десятки научных лабораторий, сотни производственных подразделений, комплексная система материально-технической поддержки и сбыта готовой продукции, в том числе торговые представительства и технические сервисные компании для потребителей их продукции. Это влечет за собой жесткие требования к координации действий участников производства и необходимость планирования их совместных усилий.

Не менее важным является тот факт, что во многих странах темпы роста платежеспособности населения в последнее время значительно отстают от темпов роста производственного потенциала.

Это обстоятельство приводит к усилению роли продаж в деятельности предприятий. В этом случае маркетинг становится основным объектом планирования в компании.

Значительное влияние на процесс внутреннего планирования оказывает механизация и автоматизация управления, что отражается в формах и методах планирования. Так как это позволяет повысить степень согласованности и сбалансированности планов различных функциональных направлений производственно-хозяйственной деятельности и структурных подразделений предприятия, то повышается общая культура планирования работы и т.д.

Экологические факторы.

Внешняя среда влияет на форму планирования через две группы факторов: прямые и косвенные.

В группу факторов прямого влияния входят такие факторы, которые определяют непосредственное влияние на планируемые решения в виде различных условий и ограничений. Субъектами такого влияния могут быть поставщики и потребители, конкуренты, профсоюзы, центральные и местные органы власти и др.

В группу косвенных эффектов входят факторы, не оказывающие явного влияния на планируемое решение.

Тем не менее, они могут повлиять на выполнение решения, косвенно затрагивая интересы участников выполнения решения, изменяя условия его выполнения и т.д. К ним могут относиться состояние экономики, международные события, политические факторы, научно-технический прогресс, социально-культурные факторы и др.

Количество факторов, на которые фирмы должны реагировать, а также степень изменчивости каждого фактора, обусловливают сложность внешней среды, которая может иметь различную динамику изменения.

Экологическая мобильность — это скорость изменения бизнес-среды. Для разных бизнес-единиц эти изменения могут отличаться. Например, для предприятий электронной, фармацевтической и химической промышленности внешняя окружающая среда меняется быстрее, чем для кондитерской промышленности или компаний, которые производят запчасти для автомобилей.

Критерии, основанные на особенностях процесса планирования.

В каких бы хозяйствующих субъектах процесс планирования не осуществлялся, он всегда имеет одинаковую структуру, должен соответствовать типичным требованиям, что относится и к выбору конкретных форм планирования.

Следующие критерии, например, могут играть решающую роль в выборе формы планирования:

комплексность планирования, что означает, что при подготовке плана должны быть учтены все события и факторы, имеющие отношение к принятию решения. Наличие таких условий позволяет создать полноценный план в сочетании с системой частных планов.
гранулярность планирования, т.е. необходимость достаточно детально определить все планируемые показатели.
точность в планировании, которая должна быть достаточно высокой для достижения цели.
Эластичность и гибкость планирования. Эти требования означают способность плана адаптироваться к изменяющимся условиям. В противном случае существует риск того, что он окажется оторванным от реальных условий, в которых реализуется план.

Критерием эффективности внутреннего планирования является также степень его использования на практике в качестве руководства к действию.

Многие руководители и профессионалы часто отмечают, что бизнес-планы «не работают». Тщательный анализ показывает, что они не работают и не могут работать. В основном это связано с тем, что планы охватывают слишком длительный период времени, охватывают очень большие системы и сталкиваются с большим количеством случайных процессов и событий. Поэтому в системе внутреннего планирования компании необходима организационная структура, обеспечивающая постоянную адаптацию планов к изменениям внешней среды и внутренних условий.

Таким образом, рассмотренные факторы оказывают существенное влияние на методологию и организацию внутреннего планирования, что проявляется в следующем.

Становится очевидной необходимость разделения функций в управлении и планировании деятельности компании. Разделение труда происходит в направлении отделения функций стратегического планирования от текущих работ по оперативному планированию, отделения планирования НИОКР от разработки и реализации планов производства и сбыта.

В организации планирования и контроля над выполнением планов более применимы принципы разделения труда и иерархии управления, уровни которых определяются организационной структурой управления (OSU). Организационная структура управления является ключом к пониманию методологии, целей и организации внутреннего планирования.

Возрастает сложность плана. Она становится комплексом различных показателей, мер, разных по характеру, срокам, исполнителям.

Растет период планирования, в течение которого могут быть начаты и завершены работы по разработке и освоению нового продукта, приобретению и использованию нового оборудования. В этом контексте возрастает роль долгосрочных перспективных планов и необходимость их координации со среднесрочными и текущими планами.

Планирование становится особой сферой экономической деятельности, которая может осуществляться при определенных экономических, материальных условиях. Это становится необходимым условием для функционирования фирмы при существующем уровне социализации производства. Однако растущая сложность процесса планирования приводит к тому, что его может осуществлять только крупная фирма, имеющая для этого соответствующих специалистов, методики и информацию. Услуги по внутреннему планированию становятся своего рода инструментом концентрации и контроля капитала. Таким образом, планирование, которое во многом является результатом концентрации капитала, становится важнейшим фактором централизации капитала.

Система планов в организации

Деятельность большинства организаций связана с формулированием целей, которые организация хочет достичь, и задач, которые должны быть выполнены для достижения этих целей. Именно эти мероприятия составляют содержание функции планирования. Для успешного функционирования и развития организации она должна иметь систему планов и прогнозов, определяющих цели организации как на будущее, так и на ближайшую перспективу.

Период времени, на который готовится план или прогноз, называется горизонтом планирования. Максимальный горизонт планирования организации определяется степенью предсказуемости изменений, которые могут произойти в технических, технологических, социально-экономических и нормативных условиях, в которых организация осуществляет свою деятельность. В целом, чем менее нестабильна обстановка, в которой работает организация, тем больше максимальный горизонт планирования. Другими важными факторами, определяющими максимальный горизонт планирования, являются размер организации и ее рыночная доля. Крупные организации, формирующие рынок, как правило, способны делать достаточно обоснованные долгосрочные прогнозы и планы, поскольку их политика в значительной степени определяет поведение более мелких фирм. Стратегические планы крупных фирм могут быть продлены на срок до 10-15 лет. Малые фирмы, как правило, не могут составлять обоснованные планы развития с таким длительным горизонтом планирования. Типичный горизонт планирования для средних фирм составляет до 5 лет, для малых фирм — 2-3 года.

Комплексная система планирования включает в себя следующие виды планов и прогнозов:

Прогнозы на долгосрочную перспективу, определяющие стратегические цели организации и предлагающие в совокупности основные пути их достижения. Отличительной особенностью долгосрочных прогнозов, как правило, является их изменчивость, которая является результатом неточного представления о будущем состоянии окружающей среды, в которой будет развиваться организация. В крупных организациях долгосрочные прогнозы имеют горизонт планирования до 10-15 лет.
Долгосрочные планы, определяющие стратегические задачи, которые организация должна решить для достижения своих глобальных целей. Долгосрочные планы, в отличие от прогнозов, должны четко определять последовательность целей и увязывать их с ресурсами, имеющимися в распоряжении организации. Как правило, долгосрочные планы бывают трех разновидностей — оптимистические, пессимистические и реалистичные. Типичный горизонт планирования для долгосрочных планов крупных компаний составляет от 3 до 5 лет.
Среднесрочные планы определяют последовательность и способ решения задач на относительно короткий период времени (от нескольких месяцев до 1 года). Среднесрочные планы обычно описывают пути и методы решения задач, определенных в долгосрочных планах на краткосрочный период. Традиционно готовится только один вариант среднесрочного плана.
Краткосрочные или календарные планы создаются на период от нескольких недель до нескольких месяцев. Эти планы определяют не только временные рамки и ресурсы, выделяемые на выполнение задач, но и конкретных людей, вид работы, которую они будут выполнять, а также промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты для выполнения задач, определенных в среднесрочных планах. Такие планы также называются среднесрочными программами деятельности организации.
Оперативные календари или текущие планы формируются на период от нескольких дней до нескольких недель. Эти графики определяют последовательность работ исполнителей, порядок обработки, загрузки отдельных видов оборудования, регламентируют различные профилактические и ремонтные работы и т.д. Оперативный и календарный планы также называются краткосрочными программами.

Практика планирования показывает, что на горизонты планирования различных планов в основном распространяется правило увеличения горизонтов с более краткосрочных на более долгосрочные. Типичная последовательность планов в организации обычно содержит:

Еженедельные планы;
Месячные планы;
Ежеквартальные планы;
Годовые планы;
прогнозы на три-пять лет;
Долгосрочные прогнозы на 10-15 лет.

Помимо временной организации планов внутри организации, существует и их иерархическая структура, которая определяется организационной структурой компании. В хорошо развитой системе планирования в крупной организации, помимо планов для организации в целом, должны существовать планы функционирования и развития ее отдельных подразделений, которые дезагрегируют задачи, указанные в организационных планах, на отдельные подзадачи для их подразделений. Как правило, планы, охватывающие период не более одного года, т.е. среднесрочные и краткосрочные планы, дезагрегируются.

В рамках организации могут существовать отдельные планы по крупным научно-исследовательским и производственным и инвестиционным проектам, которые определяют координацию деятельности различных подразделений в достижении их целей.

Подфункции планирования

В рамках функции планирования выделяются следующие подфункции:

Постановка целей — комплекс мероприятий, связанных с формированием целей организации.
прогноз — комплекс мероприятий, позволяющий определить, какое состояние получит организация при реализации измененных тем или иным образом условий функционирования организации.
планирование (собственное) — комплекс мероприятий, увязывающих цели организации с имеющимися ресурсами (без детализации).
программирование — подробное описание процесса достижения сформулированных целей.

Выполняемые подфункции планирования тесно связаны друг с другом, а также с выполнением других макрофункций организации. Взаимосвязь подфункций планирования друг с другом и с другими макрофункциями.

Взаимодействие плановых подфункций.

Можно выделить следующие основные взаимосвязи между подфункциями планирования и другими макрофункциями:

Объективная установка с функцией анализа, так как цели организации формируются на основе оценки состояния, в котором находится организация;
Прогноз с функцией анализа, выраженный в использовании информации о тенденциях во внешней среде и внутренней ситуации в организации, полученной из анализа условий функционирования организации, при формировании прогноза;
Программирование с организационной функцией (звено С), которое определяет передачу плановой системы мероприятий (программы) органам управления, которые должны обеспечить подготовку производственного процесса.
Программирование с функцией управления операцией (отношение D), определяющее определение (плановых) стандартов контроля для управления операцией; это отношение абсолютно необходимо, если схема управления операцией реализована по принципу отклонения от плановых значений.
объект с функцией оперативного управления (соединение Е), которая реализуется в структуре оперативного управления по принципу отклонения от максимально возможного результата.

Типы и содержание внутреннего планирования

Внутрифирменное планирование занимает центральное место в рыночной экономике. Это позволяет объединить взаимные интересы государства, предприятий и домохозяйств в единую экономическую систему. В странах с развитыми рыночными отношениями главной задачей государственного регулирования является поддержание равновесного состояния экономики, обеспечение экономического роста и повышение качества жизни людей. Внутрифирменное планирование также направлено на развитие производства материальных благ, удовлетворение различных потребностей людей и получение прибыли. В условиях рыночной экономики государство и предприятие являются основными самостоятельными субъектами планируемой производственно-хозяйственной деятельности.

Внутрифирменное планирование является неотъемлемой частью системы свободного рынка, его главным саморегулятором. Это позволяет найти ответы на фундаментальные вопросы рыночной экономики, которые по существу определяют основное содержание внутреннего планирования и всей рыночной экономики и заключаются в следующем:

какие продукты, товары или услуги будет производить компания?
сколько продукции или товаров выгодно компании для производства и какие экономические ресурсы должны быть использованы для этой цели?
как должна быть произведена эта продукция, какая технология должна быть использована и как должно быть организовано производство?
кто будет потреблять произведенную продукцию, по каким ценам она может быть продана?
как компания может адаптироваться к рынку и как она будет адаптироваться к изменениям на внутреннем и внешнем рынке?

Из этих базовых вопросов следует, что основным объектом внутреннего планирования является целостная система планово-экономических показателей, характеризующих процесс производства, распределения и потребления товаров и ресурсов. В настоящее время все производители и предприниматели, исходя из рыночного спроса на товары, работы и услуги, самостоятельно планируют свою предстоящую производственно-хозяйственную деятельность, определяют перспективы расширения производства продукции и развития предприятия.

В отечественной планово-экономической литературе и экономической практике всегда было принято различать два основных вида планирования: технико-экономическое планирование и оперативно-производственное планирование.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития технологий и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. На этом этапе планирования оптимальные объемы производства обосновываются на основе взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, подбираются необходимые производственные ресурсы и определяются рациональные нормы их использования, определяются окончательные рациональные нормы их использования, окончательные финансово-экономические показатели и так далее.

Оперативное и производственное планирование — это последующая разработка и завершение технико-экономических планов компании. На этом этапе планирования определяются текущие производственные задания для отдельных цехов, мест и рабочих мест, реализуются различные организационно-административные эффекты для корректировки производственного процесса и т.д.

Все внутреннее планирование предусматривает необходимое развитие того или иного производства, экономических систем или предприятия в целом. Поэтому в условиях развивающейся рыночной экономики роль внутризаводского планирования на всех предприятиях значительно возрастает. Высокая степень экономической свободы и планирование деятельности предполагает не только расширение практической работы на всех предприятиях, но и развитие научных знаний и совершенствование самой теории внутреннего экономического планирования. В частности, необходимо расширить существующую классификацию систем, типов, принципов и методов планирования. Все виды внутреннего и корпоративного планирования могут быть систематизированы по основным классификационным признакам, таким как содержание планов, уровень управления, методы обоснования, сроки проведения мероприятий, объем, этап разработки, степень точности и т.д.

Бизнес-план компании должен быть составлен в письменном виде. На самом деле, можно иметь ментальный и вербальный план, как контур будущего. Однако, в то время как план одного человека может быть в его голове, план нескольких человек должен иметь устную форму, выраженную в письменной форме, что необходимо для его лучшего понимания исполнителями. Кроме того, такой план легче контролировать в будущем.

Поэтому, с точки зрения удобства использования, мы можем говорить о форме плана как:

набор обязательных документов;
структура, которая отражает внутреннюю логику конструкции;
Список исполнителей с их дифференцированными задачами;
Перечень действий, необходимых для выполнения запланированных задач;
Даты исполнения устанавливаются в соответствии с последовательностью необходимых действий;
Смета расходов;
Расчет экономического эффекта как численное выражение поставленных целей.

План внутренней деятельности предприятия содержит целую систему экономических показателей, которые представляют собой общую программу развития всех производственных подразделений и функциональных служб, а также отдельных категорий персонала. План является одновременно конечной целью деятельности предприятия, руководством по поведению персонала, перечнем основных видов выполняемых работ и услуг, передовыми технологиями и организацией производства, необходимыми средствами и экономическими ресурсами и др. Планирование характеризует картину будущего, описывая ближайшие события с определенной ясностью, в соответствии с ясностью плана, а далекие события представлены более или менее расплывчато. Таким образом, план является предсказуемым и подготовленным на известный период времени программой социально-экономического развития предприятия и всех его подразделений.

Планирование деятельности — важнейшая функция управления производством в любой компании. Планы отражают все принятые управленческие решения, содержат обоснованные расчеты объемов производства и продаж, обеспечивают экономическую оценку затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства.

Процесс планирования осуществляется в соответствии с внутренними законами согласно логике обоснования показателя, т.е. методологии планирования. Методология планирования — это доктрина набора основных принципов, методов, системы применяемых показателей, мер (и действий), необходимых для реализации плана, а также его мониторинга.

При создании планов руководители всех уровней управления составляют общую программу своей деятельности, определяют основную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, интегрируют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех плановиков и вырабатывают решения по общему направлению поведения в работе в процессе реализации принятых планов. При разработке свободного плана и выборе линии поведения для всех сотрудников необходимо не только обеспечить соблюдение определенных правил и принципов планирования, но и обеспечить достижение принятых планов и выбранных целей в будущем.

Первые общие принципы планирования были сформулированы А. Файолем. Он перечислил пять принципов: Необходимость, Единообразие, Непрерывность, Гибкость и точность как основные требования к разработке программы действий или плана предприятия.

Основные принципы планирования направляют все наши предприятия и компании на достижение наилучших экономических результатов. Многие принципы очень тесно взаимосвязаны и переплетены. Некоторые из них, такие как эффективность и оптимальность, работают в одном направлении. Другие, гибкость и точность, работают в разных направлениях.

В настоящее время наши экономисты-менеджеры имеют в своем распоряжении широкий спектр существующих принципов планирования. Помимо рассмотренных основных принципов, необходимо обратиться к двум другим фундаментальным положениям нового метода интерактивного планирования, разработанного Р.Л. Акоффом: принципу участия и принципу холизма.

Основные принципы планирования

Принцип единства, т.е. холизм, который означает, что показатели, используемые при планировании, должны быть обоснованы в их единстве с учетом теоретической и практической взаимозависимости. Разработка плановых показателей должна осуществляться в направлении одного вектора цели. Соблюдение принципа требует координации и интеграции действий служб и подразделений системы, что отражается в соответствующих плановых показателях. Планируемое изменение показателя-фактора обязательно приводит к запланированному изменению зависимого показателя эффективности.

Принцип преемственности определяет процесс планирования как непрерывный процесс, в котором один реализованный план заменяется другим новым планом, а второй — третьим, и так далее. Принцип в основном касается планов на различные периоды: краткосрочный план является частью среднесрочного плана, а последний, в свою очередь, — частью долгосрочного плана. Это понимание также включает в себя связь плана с прогнозом, когда план является производной от прогноза. Этот принцип также определяет цикл и последовательность этапов планирования. Однако их порядок важен только для разработки одного показателя и календарного периода. Фазы планирования показателей различных планов в системе могут выполняться одновременно или поочерёдно.

Принцип гибкости означает способность плана изменять свою направленность в изменяющихся экономических условиях и иметь определенные резервы. Принцип требует наличия механизма изменения плановых значений, т.е. их возможной адаптации к изменяющимся экономическим условиям. Кроме того, гибкость в планировании означает наличие определенных резервов или «надбавок безопасности», которые должны самокорректироваться в случае ухудшения условий ведения бизнеса.

Принцип точности требует обоснования, детализации и спецификации отображения плана. Под действительностью плана в числовом выражении понимается его соответствие имеющимся ресурсам, в том числе нормальным возможностям и трудозатратам исполнителей. Так называемый строгий план, превышающий этот стандарт, не оставляет никаких резервов на случай ухудшения обстоятельств, а так называемый заниженный план создает условия для неадекватного продвижения сотрудников по службе без необходимости прилагать усилия. Необходимость детализации и уточнения плана в долгосрочной перспективе менее очевидна, чем в краткосрочной перспективе. Эффект этого принципа возрастает по мере приближения времени планирования.

Принцип участия означает, что к разработке метрик планирования должны быть привлечены все специалисты объекта бизнеса и, при необходимости, внешние эксперты и деловые партнеры. Участие будущих исполнителей в разработке планового документа является обязательным. Это повышает уровень их участия в процессе работы и создает чувство сопричастности. Во время такого участия профессионалы вносят свои идеи, предлагают свое видение решения проблем, что обогащает и уточняет содержание плана и позволяет создать действительно необходимый и реальный документ, который объединяет перспективу позиций структурных подразделений компании. В ходе такого участия создается система мер, в реализации которых будут задействованы реальные исполнители.

Это основные требования или принципы рыночного планирования в современном производстве. Они являются основой для разработки и формирования в процессе практической деятельности всех существующих общенаучных методов планирования, которые представляют собой процесс поиска, обоснования и подбора необходимых плановых показателей и результатов.

В зависимости от основных целей или базовых подходов, используемой исходной информации, нормативной базы, способа определения и согласования определенных показателей конечного планирования, принято различать следующие методы внутрикорпоративного планирования: научный, экспериментальный, нормативный, балансировочный, системно-аналитический, программно-ориентированный, экономико-математический, инженерно-экономический, конструктивно-вариантный и др. Каждый из этих методов, судя по названию, имеет несколько преобладающих характеристик или требований приоритета для основного планируемого результата.

Например, научный метод основан на широком использовании глубоких знаний предмета планирования, экспериментальный — на анализе и синтезе экспериментальных данных, нормативный — на применении исходных стандартов и др. В процессе планирования ни один из рассмотренных методов не применяется в чистом виде. Эффективное корпоративное планирование должно основываться на системном научном подходе, основанном на комплексном и последовательном изучении состояния предприятия, его внутренней и внешней среды.

Еще одним элементом методологии планирования является система мер (действий), необходимых для выполнения плана. План — это реальный мерило действий. И действия плана нуждаются в их обосновании. Без него план никогда не станет реальностью. Надежды на то, что намеченная цель будет достигнута, маловероятны. Достижение цели требует целенаправленных, умышленных и ответственных действий. Поэтому действия, предусмотренные планом, включают в себя:

детальное описание необходимых действий, которые должны быть выполнены;
Поддержка источников;
перечень задействованных субъектов (услуг) и определение их дифференцированных задач;
сроки выполнения оценочных показателей.

Действия по достижению запланированных целей требуют обоснования с организационной, технологической, маркетинговой, кадровой и других сторон. Типичные меры (действия) по выполнению запланированного показателя предусмотрены для различных направлений деятельности — в области основных фондов, в области персонала, управления, оборотных средств, в области рационализации производственных и оборотных затрат и т.д.

Разработка мероприятий по реализации плана также включает в себя задачи для исполнителей — сотрудников отделов и служб, специалистов. Эти задачи включают в себя основные подзадачи, т.е. задачи для исполнителей. Меры по осуществлению должны включать сроки осуществления и смету расходов. Он может быть разработан:

для отдельных подразделений;
для компании в целом по блоку запланированных задач;
Для исполнителя одного плана;
на отдельное задание по плану.

Необходимо в обязательном порядке подготовить общекорпоративную смету расходов на весь проект. Спецификация сметы расходов не должна влиять на определенную степень свободы исполнителей плана в выполнении своих задач.

Механизмы планирования

Последовательность действий в рамках функции планирования называется механизмом выполнения функции.

Существует несколько типичных механизмов планирования. Исторически первым механизмом планирования является так называемое традиционное планирование (планирование по достигнутым результатам). При внедрении этого механизма происходит следующая последовательность действий по планированию.

Процесс начинается с реализации подфункции «Прогноз». Создается экстраполяционный прогноз, определяющий состояние, которое может быть достигнуто, если условия функционирования организации останутся неизменными. Результаты прогноза фиксируются как цели организации. Исходя из сформулированных целей, она переходит к подготовке долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, т.е. к реализации подфункции «планирование».

На этом этапе проверьте, располагает ли организация достаточными ресурсами для достижения целей, сформулированных с учетом нынешних тенденций. Если ресурсов достаточно, то приступайте к формированию дезагрегированных краткосрочных планов (программ). Если составление плана показывает, что организация не располагает достаточными ресурсами для достижения поставленных целей (например, из-за высокого износа оборудования, неадекватного укомплектования кадрами и т.д.), то приступайте к корректировке прогноза.

Когда при программировании (детализация и дезагрегация плана) обнаруживается нехватка ресурсов, традиционное планирование прибегает к планированию подфункций.

Одним из преимуществ традиционного механизма планирования является его относительная простота. Этот механизм достаточно эффективен на крупных и средних предприятиях, которые производят традиционные виды продукции на сравнительно небольшой площади в стабильных социально-экономических условиях и при медленном развитии научно-технических процессов.

Еще одним механизмом планирования является так называемое консолидированное планирование или планирование снизу. Такой механизм планирования характерен для многопрофильных (диверсифицированных) организаций, состоящих из большого числа подразделений (филиалов), каждое из которых является относительно самостоятельным.

Первым этапом комплексного планирования является выполнение подфункции «Определение целей», которая определяет стратегические и краткосрочные цели для всей организации. Сформулированные цели доводятся до сведения бизнес-подразделений. Каждое подразделение готовит свои долгосрочные и среднесрочные планы действий. Программы передаются в головной офис для подготовки консолидированного плана. При составлении сводного плана проверяется, достаточно ли ресурсов организации для удовлетворения потребностей отдельных подразделений.

Если ресурсов недостаточно, планы возвращаются в департаменты, и определяется, сколько ресурсов может потребоваться каждому из них. В случае бережливости ресурсов приступают к формированию прогноза состояния организации (стрелка «в»), которого она достигнет при реализации сформированных планов. После составления прогноза может потребоваться корректировка целей организации.

Механизм консолидированного планирования эффективен в многопрофильных организациях, работающих в неоднородной среде, например, когда одни виды продукции быстро развиваются, а другие относительно медленно, или когда продукция фирмы продается на рынках, которые сильно отличаются друг от друга по своей динамике.

Механизм целевого планирования. В рамках механизма планирования, ориентированного на достижение целей, отправной точкой для формирования планов является постановка целей. На основе сформированных целей определяются ресурсы, необходимые для их достижения. Прогнозируется возможность получения таких ресурсов. Затем сравнивается количество достижимых ресурсов с количеством ресурсов, необходимых для достижения цели (стрелка «а»). Если ресурсов недостаточно или имеется значительный избыток, возвращается процесс постановки целей (стрелка «h»). Если ресурсов достаточно, программа переходит к программированию (стрелка «e»). Если дезагрегированные планы и программы показывают, что ресурсов все еще недостаточно, то планирование и постановка целей меняются на противоположные (стрелка «f»).

Механизм целевого планирования достаточно эффективен для крупных компаний, производящих наукоемкую продукцию в относительно стабильных социально-экономических условиях. В процессе реализации типичны проектно-ориентированные планы в компании.

Адаптивное планирование предполагает непрерывное, параллельное формирование прогнозов об изменениях в окружающей среде и целях организации. Прогнозы и цели сравниваются с существующими ресурсами и планами. Если выяснится, что имеющихся ресурсов достаточно для реализации целей в измененной среде, то приступайте к программированию. Если желаемые цели оказываются недостижимыми, определите, что должно стать объектом адаптации — целевое состояние (стрелка «h») или прогноз (если организация может повлиять на изменение окружающей среды).

Механизм адаптивного планирования непосредственно связан с идеей непрерывного планирования, при котором долгосрочные и среднесрочные планы корректируются именно в тот момент, когда (благоприятные или неблагоприятные) изменения происходят во внешней среде организации или во внутренних производственных процессах. Изменения в долгосрочных и краткосрочных планах происходят и тогда, когда выясняется, что планы, сформированные на предыдущих этапах, не выполняются.

Адаптивное планирование является единственным возможным механизмом осуществления функции планирования для организаций, работающих в быстро меняющихся научных, технических и социально-экономических условиях.

Как уже упоминалось, планирование — это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Планирование обеспечивает своевременность принятия решений, избегает поспешности в принятии решений, устанавливает четкую цель и четкий путь ее реализации, а также дает возможность контролировать ситуацию.

Долгосрочное планирование часто ассоциируется с чем-то устойчивым, хорошо продуманным и наиболее важным видом планирования в организации. Это подтверждается тем, что литературы по основам стратегического планирования в управлении на порядок больше, чем литературы по текущему планированию.

В действительности, однако, сегодня руководители должны уделять столько же внимания ориентации на текущую ситуацию, чтобы в большей степени реагировать на потребности своей организации. Кроме того, сама организация может более оперативно реагировать на меняющиеся потребности клиентов и быстро реагировать на их запросы, согласовывая текущие цели с будущими.

Текущее планирование представляет собой нечто большее, чем оперативное реагирование на изменяющиеся условия. Сосредоточившись на количественной информации, текущее планирование основывается на фактах, а не на предположениях. Планируется, что это, по определению, находится под влиянием рынка; в процессе взаимодействия с клиентами менеджеры вносят некоторые коррективы в деятельность своей компании.

С постепенным прогрессом появляется возможность быстро исправлять ошибки, не допуская их перерастания в катастрофу.

Документируя результаты шаг за шагом и сразу, мы можем получить опыт, необходимый для реализации новых проектов.

Сосредоточившись на потоке информации, формирующемся в процессе текущей деятельности, можно обеспечить организацию свежими идеями, своевременно корректировать ее работу, всегда быть в курсе происходящих изменений и извлекать пользу из них.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: