Виды организационных изменений - Методы и этапы организационного изменения

Оглавление:

Совершенствование управления осуществляется посредством организационных изменений. Организационное развитие — это постоянное целенаправленное изменение в управлении и функционировании организации. Новые организационные структуры, методы принятия управленческих решений, изменения в системе стимулирования труда — все это деятельность по обновлению управления в организации. Средствами такого преобразования являются замена одних элементов на другие или добавление новых элементов к уже существующим.

Не все изменения сознательно вносятся руководством. Организация — это живой организм, способный к усовершенствованию, подчиняющийся закону эволюции (подробно рассматривается в разделе II). Кроме того, многие изменения происходят спонтанно: непредвиденные последствия управленческих решений, случайные события, влияние внешних факторов.

Но даже среди решений, которые сознательно принимаются руководством, не все инновации являются инновациями в полном смысле этого слова. Например, постепенное увеличение объемов производства, повышение качества продукции, ремонт и замена оборудования не являются инновациями. В то же время изменения в организационной структуре, качественное обновление оборудования, реализация инвестиционных проектов — это, безусловно, инновации.

Инновация — это целенаправленное изменение, которое вводит новые, относительно стабильные элементы в среду реализации (организацию). Инновации предусматривают переход системы от одного государства к другому. Следует подчеркнуть, что речь идет об изменениях, которые инициируются и контролируются руководством.

Жизненный цикл инноваций состоит из следующих этапов:

определить цель поправки;
развитие инноваций;
внедрение (включая тестирование, мастеринг);
распространение инноваций;
умирание (через физическое или моральное истощение).

Изучением инновационной деятельности, ее организацией и управлением занимается зарождающаяся новая область научного знания — инновация, получившая свое название на основе термина инновация (инновация, новаторство), который в XX веке был введен в научный оборот австрийским экономистом Я.А. Шумпетером.

Инновации изучают процесс поступательного развития социально-экономического объекта, переход социально-экономической системы из одного стабильного состояния в другое, характеризующегося более высокими ключевыми параметрами функционирования.

Предмет инноваций — принципы, законы и модели инновационных процессов в социально-экономических системах, модели и методы описания, исследования, организация и управление инновационной деятельностью на макроуровне (национальные инновационные системы), мезоуровне (промышленные и региональные инновационные системы, инновационные кластеры) и микроуровне (стратегии инновационного развития отдельных предприятий и организаций).

Однако следует отметить, что не все изменения являются инновациями. Хотя само слово «инновация» означает инновацию, новизна, инновация, под инновацией понимается использование инноваций в виде новых технологий, видов продукции и услуг, новых форм организации производства и труда, услуг и управления. Инновация — это не какая-либо инновация или новинка, а только та, которая серьезно повышает эффективность существующей системы.

Можно выделить наиболее важные виды нововведений (новинки):

техническое и технологическое (новое оборудование, новые технологии).
продукт (новый продукт).
социально-экономическое, в том числе:

экономические (новые материальные стимулы, показатели, системы вознаграждения);
организационно-управленческая (новые формы организации труда, изменения в организационной структуре, изменения в системе разработки и принятия управленческих решений, изменения в системе контроля и т.д.);
Социальные (изменения во взаимоотношениях между людьми в организации, такие как изменения в организационной культуре, формирование самоуправляемых команд, наставничество, создание общественных объектов);
правовой (изменения в трудовом и экономическом законодательстве).

Следует отметить, что изменения, как правило, носят комплексный характер. Например, нововведения в продукции обычно сопровождаются технологическими (внедрение новых технологий), а инвестиционные проекты по производству новой продукции и внедрению новых технологий автоматически предполагают ряд экономических и организационных изменений.

Реализация любого организационного изменения требует создания организационных, экономических и социально-культурных условий для данного нововведения. Наконец, это подразумевает взаимодействие департаментов и организаций, подготовку и переподготовку сотрудников, планирование и развитие системы мотивации.

Социальные инновации являются наиболее сложными, поскольку они связаны с человеческим поведением, обществом и культурой. Все материальные инновации вызывают социальные изменения, например, изменение бизнес-процессов означает организационную реструктуризацию. Социальные инновации наиболее рискованны, потому что реакции людей часто непредсказуемы.

Социальные изменения тесно связаны с культурой общества, так что одно и то же нововведение вызывает разные реакции в разных странах, разных обществах.

Особенностью социальных изменений является отсутствие фазы производства, невозможность тестирования. Этап разработки (проектирования) обычно занимает мало времени и требует мало ресурсов (по сравнению с техническими проектами), но оборотная сторона медали заключается в том, что последствия социальных инноваций часто непредсказуемы, социальные изменения происходят под большим стрессом, так как они затрагивают интересы людей.

Иногда экономические, организационные, правовые инновации группируются под названием «управленческие». Однако сама по себе классификация инноваций на группы не столь важна, ведь подавляющее большинство инноваций носит сложный характер.

Классификация основных видов организационных изменений:

Специально:

создать эффективный механизм управления;
повышение конкурентоспособности и адаптируемости организации;
повышение эффективности управления;
изменения в основных направлениях деятельности;
обеспечение финансовой стабильности, инвестиционной привлекательности и т.д.

по объекту изменения:

Изменения в организационной структуре;
изменения в технологии;
изменения в системе управления;
изменения в организации и условиях труда;
изменения в культуре, стиле и методах руководства;
изменения в системе стимулирования и т.д.

в зависимости от степени изменения тока:

которые затрагивают организацию в целом;
осуществляется на уровне устройства;
которые касаются отдельных работников (групп работников).

в зависимости от степени интенсивности реализации:

эволюционный (реформы);
революционный (разрыв, разрушение старой системы).

по способу реализации:

Принуждение (используется в случае нехватки времени, значительного сопротивления со стороны членов организации);
адаптивный (требует большого резерва времени, постепенного осуществления изменений).

Методы и этапы организационного изменения

Выделяются следующие типы изменений:

технологический (изменения в технологиях труда, рабочих местах, взаимоотношениях между работниками, материальных условиях труда);
организационные (реорганизация структуры, изменения в распределении функций, положениях, нормах, стандартах);
методы убеждения (объяснить, убедить, объяснить работникам, какую пользу приносят вносимые изменения);
административные (приказы, распоряжения);
экономические (создание материальных стимулов для работников, чтобы они были заинтересованы в переменах).

Классификацию, предложенную Куртом Левином во время его работы в Массачусетском технологическом институте в 1940-х годах, можно считать классической: он разделил весь процесс управления организационными изменениями на три основные фазы: «размораживание», «перемещение», «замораживание».

Джон Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса и всемирно известный эксперт по управлению изменениями, опубликовал в 1995 году статью под названием «Почему не удается изменить?», в которой он обобщил свой опыт работы с более чем сотней компаний различного профиля и размера в Америке и Европе. Он выявляет восемь распространенных ошибок, допущенных лидерами большинства компаний:

не создает достаточно сильного чувства срочности.
не создание достаточно сильной коалиции, чтобы возглавить перемены.
Недостаток зрения.
отсутствие сильной передачи видения сотрудникам компании.
препятствия на пути к новому видению не устраняются.
отсутствие систематического планирования для достижения краткосрочных побед.
Победа объявлена слишком рано.
изменение не закреплено в корпоративной структуре.

Основываясь на анализе этих ошибок, Коттер предлагает строгую последовательность шагов по организационным изменениям. Нарушение этой последовательности или отказ от любого из них приводит к иллюзии быстрого изменения, но отталкивает от желаемого результата. Так что, по словам ученого, это необходимо:

Создать атмосферу оперативности (путем изучения ситуации на рынке, конкурентной позиции компании; выявления и анализа реальных и потенциальных кризисов, возможностей);
формировать влиятельные команды реформаторов (объединять усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; продвигать деятельность участников сформированной команды);
Создать видение (создать картину желаемого будущего для повышения вовлеченности сотрудников; разработать стратегию для достижения видения);
продвижение нового видения (через доступность презентации, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов);
Способствование реализации нового видения (устранение препятствий, блокирующих новое поведение; изменение структур и обязанностей, противоречащих новому видению; поощрение творчества и принятие риска);
Планирование немедленных результатов (планирование обязательных первых шагов, вознаграждение и поощрение первых успехов);
Консолидация достижений и расширение масштабов преобразований (укрепление доверия к новым подходам, осуществление кадровых изменений и реструктуризаций, а также распространение успешного опыта в рамках всей Организации);
Институционализация новых подходов (формализация правил поведения, построение взаимосвязи между результатами и вознаграждениями, создание условий для развития новых качеств сотрудников).

Кристиан Фрейлингер и Йоханнес Фишер определяют 10 шагов, или фаз, в правильном процессе изменения:

возникновение неопределенности.
укрепление коллективного осознания проблемы.
создание коалиций лидеров.
видение и цели.
донесение видения перемен до сотрудников.
обеспечивать управление проектом.
поощрение всех сотрудников.
планирование краткосрочного успеха.
закрепление в организационной культуре.
предложить циклы обратной связи.

Следует отметить, что процесс организационных преобразований очень сложен, намного сложнее, чем это обычно бывает в начале проекта реформы бизнеса.

Факторы, влияющие на процесс организационных преобразований, можно хорошо проиллюстрировать с помощью метода DICE, разработанного консалтинговой фирмой BCG.

Эта методология позволяет выявить следующие факторы, оказывающие наибольшее воздействие на осуществление проекта организационных преобразований.

Продолжительность — время между этапами проекта. Важна не столько общая продолжительность проекта изменений (хотя общая тенденция заключается в том, что энтузиазм теряется с течением времени), сколько длительность промежутка времени между этапами. Раз в две недели считается оптимальным. Если проект не рассматривался в течение восьми недель — энтузиазм падает почти до нуля.

Целостность — качество изменений зависит от навыков исполнителей. Для осуществления организационных изменений должна быть сформирована команда под руководством руководителя, состоящая из инициативных и квалифицированных специалистов.

Обязательства — Поддержка перемен. Существует две группы сотрудников, которые должны поддерживать изменения:

группа С1 — менеджеры, влиятельные сотрудники;
Группа P2 -Сотрудники, на которых повлияли изменения.

Усилия — новые обязанности сотрудников в связи с изменениями, которые не влияют на оперативную работу. Дополнительная рабочая нагрузка сотрудников должна быть рассчитана и не должна превышать 10%. Сотрудники, играющие ключевую роль в осуществлении преобразований, должны быть частично освобождены от оперативной работы. Для сокращения рабочей нагрузки сотрудников на время осуществления проекта по внесению изменений целесообразно использовать временный персонал.

Каждому фактору присваивается число от 1 (благоприятное) до 4 (маловероятное). Проекты с DICE от 7 до 14 являются лучшими (в диапазоне успеха), от 14 до 17 — рискованными (в диапазоне беспокойства), и выше 17 — очень рискованными (в диапазоне бедствия).

Сопротивление организационным изменениям

При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление. Большинство людей по природе не любят новое, склонны «идти по течению», опасаются негативных последствий реформ. Объективно, это связано с законом о самосохранении: Система хочет защитить себя, сохранить себя.

Как писал Никколо Макиавелли, «следует понимать, что нет ничего более сложного в реализации и более сомнительного в успехе, нет ничего более опасного в управлении, чем установление нового порядка вещей». Это связано с недоверчивостью человеческой природы, которая верит во что-то новое только тогда, когда это действительно переживается.

Для осуществления изменений необходимо сформировать у большинства членов организации понимание того, что изменения необходимы, готовность к их осуществлению. Это происходит как на рациональном уровне (логическое обоснование необходимости перемен), так и на эмоциональном (создание психологической атмосферы, формирование новых ценностей). Поэтому некоторые эксперты считают, что для активизации изменений необходимо не только признать существующие недостатки действующей системы, но и стимулировать рост недовольства работников, в том числе и «искусственную организацию страданий».

Существует два вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.

Пассивное сопротивление — это скрытое нежелание меняться, которое проявляется в отсутствии инициативы, игнорировании задач, снижении производительности и желании сменить работу.

Активное сопротивление выражается в форме открытой оппозиции изменениям, например, явным отказом от внедрения инноваций, забастовок, протестов.

Одной из наиболее распространенных классификаций причин сопротивления является классификация Коттера и Шлезингера, которые определяют следующие основные причины сопротивления изменениям:

Узкий корыстный интерес. Желание не потерять что-то ценное: Позиция, власть, материальная выгода, комфорт, знакомое окружение, политическая выгода, неформальные связи.
недоразумения и недоверие. Обычно это происходит тогда, когда недостаточно усилий и времени было вложено в построение отношений с теми, на кого повлияло изменение и/или когда изменение не было достаточно объяснено и обосновано.
низкая устойчивость к изменениям. Люди сильно отличаются друг от друга по своей готовности к переменам. В то время как некоторые в целом позитивно относятся к переменам, для других даже незначительное нарушение привычных отношений представляет собой кризис, требующий чрезмерных затрат энергии для восстановления контроля и адаптации к новым условиям.
разная оценка ситуации. Сопротивление возникает здесь потому, что люди не могут по-настоящему понять выгоды, связанные с изменениями, или видят больше потерь, чем выгод, не только для себя, но и для организации в целом.
Давление сверстников. В условиях, когда никто не располагает достоверной информацией, люди подвержены давлению со стороны сверстников. Довольно слабое индивидуальное сопротивление изменениям может усиливаться, когда люди объединяются и убеждают друг друга в том, что изменения являются реальной угрозой. Когда сопротивление изменениям становится общей причиной, его очень трудно преодолеть.
Сменить усталость. Когда проект изменения следует за проектом изменения, изменение постоянно происходит, и цели изменения неясны, люди чувствуют, что это «изменение ради изменения». Люди устают, теряют энтузиазм и начинают игнорировать перемены. В экстремальных случаях, когда усталость достигает максимума, возникает активная форма сопротивления изменениям, которая проявляется в желании избавиться от инициаторов изменений.
предыдущий неудачный опыт перемен. Если люди каким-либо образом пострадали от предыдущих изменений, неизбежно возникает недоверие к последующим предложениям и проектам. Будет достаточно сложно убедить сотрудников в том, что негативный опыт предыдущих изменений связан с плохим управлением, планированием или организацией.

Первые четыре причины — это сопротивления, которые проявляются на индивидуальном уровне, следующие три — сопротивления на коллективном, групповом уровне.

Такой подход к классификации причин сопротивления довольно распространен. Ansoff, например, различает индивидуальное и групповое сопротивление, в то время как Hentze и Kammel описывают личные и структурные барьеры.

Личные барьеры включают в себя:

Боязнь неизвестного, когда знакомый предпочитает знакомое;
необходимых для безопасности, особенно когда чья-то работа находится под угрозой;
следствия необходимости перемен и страха значительных потерь (например, сохранение заработной платы на прежнем уровне при росте затрат на рабочую силу);
угроза социальным отношениям, установившимся на старом рабочем месте;
Вовлечение тех, на кого повлияли изменения;
недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что препятствует изменениям, которые не могут быть реализованы «посередине».

Препятствия на организационном уровне:

инерционность сложных организационных структур, сложность переосмысления в связи с установленными социальными нормами;
зависимость подсистем, что означает, что несинхронное изменение препятствует реализации всего проекта;
Сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в существующем «балансе сил»;
Предыдущий негативный опыт, связанный с проектами изменений;
Сопротивление трансформационным процессам, навязываемым внешними консультантами.

Организационное сопротивление имеет три варианта:

сопротивление децентрализации;
Инерция сложных организационных систем;
Сопротивление изменениям, навязанным извне.

Сопротивление делегированию полномочий вызвано тем, что изменения часто приводят к изменениям в управленческой команде. Менеджеры, которые теряют свой авторитет, все испробовать, использовать свой вес и влияние, чтобы предотвратить такую передачу.

Инерционность сложных организационных систем (принцип инерции) обусловлена тем, что организация представляет собой сложный социальный организм, в котором все процессы взаимосвязаны. Чем больше организация, тем труднее инициировать процесс изменений, менять старые нормы, традиции, методы работы.

Кроме того, любые организационные изменения требуют отвлечения ресурсов (финансовых, временных, людских) от прямых операций. Поэтому многие организации начинают менять свою деятельность, когда сталкиваются с очень трудным выбором: менять или идти на дно. Этот факт действительно опасен, поскольку во время кризиса объем ресурсов, которые могут быть использованы в процессе преобразований, сильно ограничен.

Как правило, выражается индивидуальное сопротивление:

в несоответствии между квалификацией сотрудников и новыми требованиями;
боязнь нового и неизвестного;
из страха потерять работу;
из страха потерять знакомые социальные контакты.

С.С. Фролов выделяет следующие типы причин изменения сопротивления.

Технические причины. Они связаны с последствиями так называемых технических условий организации, т.е. с тем, как в организации сочетаются людские и технические ресурсы. Среди причин этого типа:

Недостаток ресурсов и коммуникаций для внедрения инноваций;
внутренняя фрагментация организации;
Боязнь неизвестности;
отсутствие планов и неясные цели;
Не хватает лидеров;
ощущение , что организация уже успешно работает;
тсутствие системы обучения и консультирования.

Политические причины. Они связаны с перераспределением власти в структурных и культурных изменениях в организации. Это страх потери влияния и авторитета менеджеров, страх критики, страх менеджеров, связанный с тем, что изменения также меняют процесс принятия решений, страх потери власти и изменения форм влияния власти (например, вынужденный переход от власти принуждения к власти экспертов).

Культурные причины. связаны с изменением ценностных ориентаций и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся влияние прежних ценностей, сила привычек и соблюдение традиций, эффект неформального контроля за соблюдением групповых норм.

Таким образом, можно классифицировать типы сопротивления изменениям по следующим критериям:

объявлением: пассивным и активным;
по уровню проявления: личный и групповой;
по характеру причин сопротивления: технических, политических, культурных.

Методы преодоления сопротивления можно разделить на две группы — «жесткие» и «мягкие».

«Жесткие» методы основаны на принуждении. Изменение в поведении сотрудников вызвано страхом наказания, угрозой увольнения. «Мягкие» методы основаны на убеждении, желании вовлечь сотрудников в процесс изменений. Существуют также «компромиссные» методы, такие как заключение соглашений с сотрудниками, которые гарантируют, что их положение не ухудшится.

Несомненно, стабильное, устойчивое развитие организации может быть обеспечено за счет использования мягких методов, которые поддерживают корпоративную культуру, поощряют инициативу и участие сотрудников. Однако использование мягких методов, основанных на убеждении, требует больше времени. В период кризиса, когда требуется быстрое принятие решений, компании вынуждены использовать жесткие методы.

Факторы, влияющие на эффективность преодоления сопротивления:

Понимание причин сопротивления;
достаточная власть и полномочия руководства;
управленческая поддержка преобразований;
полную и достоверную информацию об изменениях;
понимание цели изменения командой.

Сопротивление изменениям отчасти является позитивным явлением; оно является показателем устойчивости и жизнеспособности организации. Организация — это саморегулирующаяся система, которая мобилизует все свои силы, чтобы защитить себя от внешнего влияния. В ответ на это влияние для поддержания системы в равновесии генерируются отрицательные отзывы. Это означает, что система ведет себя только пассивно; на самом деле она активно защищается от «угрозы». Поэтому задача менеджмента — не преодоление сопротивления, а направление энергии сопротивления в сторону организационного развития.

Организационный консалтинг

Одним из эффективных методов реализации организационных изменений является привлечение агентов изменений или консультантов по организационному развитию, специализированных компаний — консультантов по менеджменту.

Привлечение консультантов позволяет организации получить их методическую помощь в проведении изменений. Особенностью привлечения процессных консультантов является то, что деятельность по изменению осуществляется с участием сотрудников организации — от диагностики и разработки проекта развития организации до процесса его реализации. В процессе консультирования вы обучаете своих сотрудников и помогаете передать методы эффективного управления организацией сотрудникам. Одновременно создаются условия для формирования новой организационной культуры.

Консалтинг — это деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей организаций в виде консультативной, учебной и исследовательской работы по проблемам их функционирования и развития.

Давайте посмотрим на некоторые определения консалтинга.

Консультирование — это процесс, посредством которого специалист привносит свои специфические знания, навыки и опыт в систему своего клиента.

Консалтинг — это процесс, в котором клиент получает профессиональную помощь в виде консультации.

Международный совет институтов консалтинга (ICMCI) «Совокупность знаний по управленческому консалтингу» определяет управленческое консультирование как «предоставление независимых консультаций и помощи, связанных с процессом управления, клиентам на управленческих должностях».

Более точным определением является определение Европейской федерации ассоциаций консультантов по экономике и менеджменту (FEACO), согласно которому «управленческий консалтинг — это предоставление независимых консультаций и помощи по вопросам менеджмента, включая выявление и оценку проблем и/или возможностей, рекомендации соответствующих действий и помощь в их внедрении».

Управленческий консалтинг — это деятельность профессиональных консультантов, направленная на удовлетворение потребностей владельцев и руководства организаций в выявлении управленческих проблем, разработке рекомендаций по их решению и содействию их внедрению.

Целью консалтингового вмешательства является создание саморазвивающейся организации, обеспечение сотрудников эффективными и действенными инструментами для осуществления организационных изменений и последующего процесса организационного саморазвития.

К. Аргирис пишет, что консультант или специалист по организационному развитию не должен навязывать решения извне, а должен помочь организации уменьшить источники беспокойства, чтобы руководители и сотрудники могли прийти к взаимоприемлемым решениям проблем. Аргирис определяет три роли консультанта:

Помощь в генерировании точной и полезной информации;
создать среду, в которой клиенты могут принимать информированные и свободные решения;
помочь клиенту разработать внутреннее решение, с которым все согласны.

Исторически сложилось так, что управленческий консалтинг развивался параллельно с развитием менеджмента как профессиональной деятельности и как науки. Основной задачей управленческого консалтинга является внедрение в управленческую практику эффективных методов, как почерпнутых из опыта успешных компаний, так и разработанных учеными в области менеджмента.

В последние десятилетия управленческий консалтинг зарекомендовал себя во всем мире как самостоятельная отрасль; это профессиональная деятельность с высокими требованиями к качеству предоставляемых услуг.

Перечислим основные принципы профессиональной деятельности в области управленческого консалтинга:

профессионализм. Консультант должен обладать профессиональными знаниями и навыками.
консультативный характер. Консультанты не имеют права принимать решения об изменениях и осуществлять их. Они несут ответственность только за качество консультаций; клиент несет всю ответственность, вытекающую из принятия рекомендаций.
независимость. Советник должен уметь оценить любую ситуацию и дать честный совет клиенту, не задумываясь о том, как это может отразиться на его собственных интересах:

Финансовая независимость означает, что советник не заинтересован в том, как действует клиент;
Административная независимость означает, что консультант не находится в административном подчинении у клиента;
Эмоциональная независимость означает, что консультант абстрагируется от дружбы или других чувств, которые могут связать его с клиентом.
конфиденциальность информации, полученной от клиента.
Наведение. В отличие от обучения, целью которого является передача знаний, консультанты нанимаются для решения конкретных задач и достижения целей, поставленных перед организацией.
объектом влияния является организация. Целью консалтинга является не передача знаний частным лицам, а обеспечение эффективной реализации бизнес-процессов организации.
индивидуальность или персонализация. Несмотря на развитие методов консалтинга и попытки стандартизации этого направления деятельности, консалтинговый продукт всегда индивидуален. Консалтинговые услуги, предоставляемые даже компаниям одного типа, работающим в одной отрасли и сталкивающимся с аналогичными проблемами, не могут быть идентичными. Компания-клиент уникальна, ее вопросы, организация управления и корпоративная культура специфичны, сроки реализации консалтингового проекта уникальны, как и экономическая и общественно-политическая ситуация на рынке.

Рассмотреть преимущества использования консалтинговых услуг при реализации проектов организационного развития.

Высокая скорость внедрения инноваций. Консалтинг обеспечивает высокую скорость внедрения инноваций, поскольку передача знаний происходит не опосредованно — через обучение сотрудников — а напрямую — в виде внедрения эффективных технологий управления в бизнес-практику компании.

Использование внешнего ресурса. Экономия ресурсов. Поскольку речь идет об интенсивной профессиональной поддержке на ограниченной по времени основе, консультирование, в конечном счете, обеспечивает экономию ресурсов: финансовых, людских и временных.

Независимость, объективность. Консультанты приобретают значительный опыт работы с другими клиентами. Поскольку консультант по вопросам управления не зависит от организации-клиента и не зависит от ее внутренних отношений, он может представить свежую точку зрения со стороны и оставаться беспристрастным в ситуациях, когда члены организации не могут быть объективными.

Обучение через консультацию. В процессе реализации консалтингового проекта консультант и клиент совместно работают над решением поставленной задачи. Целью консалтинга является не решение задач для клиента, а создание условий для самостоятельного решения подобных задач в будущем путем предоставления технических знаний и методов выявления и изменения проблем. Консультационные задания становятся средством обучения; их цель — привнести новые знания в организацию и помочь менеджерам и сотрудникам учиться на собственном опыте.

Процесс управленческого консалтинга обычно организуется в виде проекта. В отличие от юридического и налогового консалтинга, который может предоставляться на разовой основе или на постоянной основе на основании соответствующих контрактов, работа консультанта по вопросам управления имеет четко определенный проектный характер: определяются цели консалтингового проекта, проект делится на фазы (диагностика, планирование, реализация), устанавливаются сроки начала и завершения работ.

Эффективность изменений тесно связана с готовностью руководителей и сотрудников к переменам. Многие неудачи объясняются упрощенным взглядом на задачу, нежеланием идти на просчитанный риск или отсутствием знаний и навыков в организации.

Этапы организационного консалтинга

В литературе по управленческому консалтингу описываются многие подходы к определению фаз и подфаз процесса консалтинга. Традиционно существует три основных этапа взаимодействия клиента и консультанта: преддоговорный, контрактный и постдоговорный, в рамках каждого из которых выделяется несколько подфаз.

На первом, преддоговорном этапе клиент и консультант определяют проблему (задание), обосновывают необходимость в консультациях и определяют объем и содержание работы. Результатом этого этапа является заключение консалтингового контракта.

Этап договора является наиболее значимым и длительным и фактически включает в себя процесс разработки и внедрения решений. Внутри этого этапа есть основные этапы: Диагностика проблем, разработка рекомендаций и их реализация.

Заключительный, постконтрактный этап связан с оценкой результатов сотрудничества.

В то же время разные авторы предлагают разные подходы к разграничению фаз процесса консультирования. Кольб — Модель консультирования Фромана включает в себя следующие этапы: Разведка, инициирование, диагностика, планирование, действия, оценка, завершение консультационной деятельности. Lippit — Whitson — Westley определяют этапы процесса организационных изменений: возникновение потребности в изменении, установление отношений между клиентом и разработчиком инновации, диагностика проблем, анализ альтернатив их решения, внедрение инновации, обобщение работы по внедрению инновации и ее стабилизации, прекращение отношений между клиентом и консультантом, оценка работы по внедрению инновации.

Наиболее распространенная схема процесса консультирования рассматривается в работе М. Кубры и включает пять этапов: Подготовка, диагностика, планирование действий, осуществление и заключение.

Можно выделить ряд факторов, влияющих на эффективность организационного консалтинга и определить стиль и методы консалтинга конкретной организации:

характер и степень сложности решаемых задач.
влияние первого лица и стиля управления (понимание руководством характера организационного развития и целей привлечения консультанта).
степень развития корпоративного управления, структура управления.
квалификация руководства и персонала.
квалификация консультанта.
степень готовности менеджера и сотрудников к изменениям.

Цель организационного консалтинга — помочь организации улучшить управление. Методологический акцент делается на вовлечение максимального количества сотрудников в проект организационного развития, методы групповой работы, развитие организационной культуры, стимулирование инициативы сотрудников, развитие системы делегирования и стимулирования инновационных решений.

Концепция организационного развития и организационного консалтинга направлена на активное вовлечение сотрудников, готовых к переменам, их обучение и превращение в агентов перемен. Сфера охвата проектов организационного вмешательства может быть различной — от небольших программ обучения и образования до комплексных проектов организационного развития, разработки стратегии, реструктуризации и реинжиниринга. Однако основной целью организационного консалтинга является создание в организации эффективной системы поддержки инноваций, включающей в себя как организационную культуру, поддерживающую непрерывные изменения, так и организационную структуру, способную обеспечить преемственность и качество организационного развития.

Оценка эффективности организационного развития

Рассмотрев основные понятия, модели, типы, законы, структурные особенности и процессы организационного развития, мы должны заключить с понятием эффективности. Этот термин часто использовался в предыдущих разделах. Различные подходы в управлении, поиск оптимальной организационной структуры, управление организационной культурой, организационное развитие — все направлено на поиск наибольшей эффективности.

С точки зрения общества, эффективность — это степень, в которой организация достигает своих целей, используя ограниченные ресурсы.

Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем, насколько она достигает оптимального баланса между различными видами деятельности по приобретению и использованию ресурсов. В свою очередь, каждый компонент (подразделение) организации может быть представлен как система со своими вводимыми ресурсами, процессами и адаптивными мероприятиями, которые должны быть оптимизированы для достижения общей организационной эффективности.

Можно выделить три основных подхода к определению организационной эффективности.

Первый подход связан с концепцией рациональности. Эффективность определяется как способность организации достигать своих целей. Истоки концепции рациональности были заложены М. Вебером, который уделил большое внимание эффективности, то есть нахождению наилучших доступных средств для достижения цели. В классической школе менеджмента эффективность рассматривалась как оценка достижения целей и описывалась в первую очередь с точки зрения производительности. Производительность рассматривалась как главная цель организации, а организационная структура — как инструмент для достижения этой цели.

Второй подход связан с концепцией выживания. Конечной или долгосрочной мерой эффективности организации является выживание, то есть способность организации выживать во внешней среде. Этот подход начал развиваться в конце 1960-х годов, когда люди стали рассматривать организацию как открытую систему, работающую во внешней среде. Соответственно, повышение адаптивности рассматривается в качестве основного критерия эффективности. С 1980-х годов развивается эволюционная экологическая тенденция, бросающая вызов четкой взаимосвязи между эффективностью и выживанием на рынке. Установлено, что наиболее «жизнеспособной» структурой является не та, которая оптимально адаптирована к конкретным внешним условиям, а та, которая более или менее адаптирована к различным конфигурациям внешней среды. Такая «средняя» адаптивность избавляет организацию от необходимости реагировать на все изменения внешней среды и обеспечивает сохранение идентичности организации посредством воспроизводства ее структуры.

Третий подход связывает организационную эффективность со способностью организации обеспечивать минимальный уровень удовлетворенности отдельных лиц и социальных групп в рамках организации, а также ее подразделений, имеющих свои собственные цели.

Современный уровень анализа организационной эффективности включает в себя учет фактора времени. Таким образом, критериями эффективности в краткосрочной перспективе могут быть производительность, удовлетворенность, среднесрочная — адаптивность и развитие, долгосрочная — выживание. Это обеспечивает сбалансированность деятельности организации во времени. Однако нет никаких доказательств того, что эти критерии взаимосвязаны. Например, нет никаких доказательств того, что производительность и адаптируемость взаимосвязаны. Фирму можно считать эффективной в краткосрочной перспективе, но неэффективной с точки зрения показателей приспособляемости и развития.

Р. Холл выделяет следующие модели организационной эффективности.

Модель системных ресурсов (эта модель была разработана Yuchtman и Sishor). Суть модели заключается в том, что переменные, связанные с организационной эффективностью, можно рассматривать в иерархическом порядке. На вершине иерархии находится конечный критерий, например, оптимальное использование ресурсов во внешней среде, выживание. Другие критерии являются предварительными, некоторые из них (такие как объем бизнеса или проникновение на рынок) могут рассматриваться как цели, другие (такие как высокая доля новых членов) не являются целями.

Модель назначения. В соответствии с этой моделью эффективность определяется как степень, в которой организация реализует свои цели. Сложность заключается в том, что большинство организаций преследуют многочисленные и зачастую противоречащие друг другу цели, что затрудняет применение этой модели. Кроме того, цели могут быть разными в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе (например, быстрая окупаемость инвестиций или долгосрочная устойчивость). Кроме того, различные уровни иерархии в организации работают в разные временные рамки.

Вторая группа задач заключается в оценке результатов. Часто бывает трудно определить, связан ли результат с действиями организации или с внешними силами. Обычно успешные результаты (например, увеличение продаж за счет роста рынка) объясняются умелыми действиями менеджмента.

Модели удовлетворенности участников. Эти модели основаны на индивидуальных или групповых оценках качества организации. Например, К. Барнард рассматривал организации как механизмы распределения кооперативных стимулов. Организация может функционировать только в том случае, если участники удовлетворены. Согласно этому подходу, такие факторы, как рентабельность, производительность и эффективность являются необходимыми условиями выживания организации, а не сами цели.

Для анализа организационной эффективности широко используются модель Парсонса, модель Квинна-Рорбаха и др.

Модель Parson’s AGIL. Разработано на основе спецификации определенных функций, которые должны выполнять любая социальная система для выживания. Начальные буквы английских названий этих функций в аббревиатуре привели к названию модели — AGIL: адаптация, достижение целей, интеграция, узаконивание. Основная идея модели заключается в том, что для выживания, процветания и признания со стороны других организаций необходимо интегрировать ее части в единое целое, чтобы адаптироваться к изменяющимся условиям и достичь своих целей.

Эта идея была дополнена моделью Квинна-Рорбаха «Конкурирующие ценности и организационная эффективность». Р. Куинн и Я. Рорбах предложили рассматривать влияние этих четырех факторов не в одном, а в трех измерениях:

«Интеграция — Дифференциация» — указывает на степень предпочтения стабильности, порядка, предсказуемости или гибкости, новаторства и изменений;
«Внутренняя направленность — внешняя направленность» — показывает преобладание интереса либо к внутренним проблемам, возникающим в организации, либо к укреплению позиций организации во внешней среде;
«Инструменты — результаты» — указывает на необходимость сосредоточения внимания не только на инструментах управления, процедурах, процессах, но и на конечных результатах (производительности, эффективности и т.д.).

Модель Квинна-Рорбаха может быть использована в качестве эффективного инструмента для организационной диагностики.

Таким образом, можно утверждать, что организационная эффективность является сложным и многогранным явлением, которое не было полностью изучено. Множественность условий окружающей среды, множественность и непоследовательность организационных целей, множество заинтересованных сторон, а также различия во времени усложняют задачу измерения организационной эффективности. В то же время, как в организационной теории, так и в практике организации, организационная эффективность остается одним из важнейших понятий.

Организационные изменения и их классификация по назначению

Организационные изменения могут иметь различные цели:

Создание эффективного механизма управления — такие организационные изменения подразумевают изменение системы управления, перераспределение задач и обязанностей между работниками организации или прием на работу новых сотрудников, обладающих необходимыми навыками для укрепления и совершенствования механизма управления компанией;
Усиление конкурентоспособности организации — такие организационные изменения могут затронуть любую сферу корпоративной деятельности, от производства до управления. С их помощью организация адаптируется к изменениям внешней и конкурентной среды;
Повышение эффективности работы организации — такие изменения включают внедрение новых технологий производства или управления, которые помогают организации достичь новых уровней эффективности работы;
Изменение основных направлений деятельности организации — изменение сферы деятельности всегда сопровождается внутренней организационной реструктуризацией, которая необходима для создания нового эффективного производственного процесса и успешного выхода на новый рынок;
Обеспечение финансовой устойчивости — такие изменения могут быть связаны с тем, как организация или связанные с ней проекты финансируются, чтобы сделать организацию более привлекательной для инвесторов и партнеров.

Самый простой способ описания организационного изменения — это обращение к объекту изменения. Организационные изменения могут касаться:

Организационная структура;
Технология производства;
Системы менеджмента;
Организации и условия труда;
Культура, стиль или практика управления;
Системы поощрения и т.д.

Организационные изменения могут затронуть любую область организации, как производственную, так и управленческую.

Осуществление организационных преобразований и их характеристики во многом зависят от уровня, на котором они осуществляются. Уровень организационных изменений может влиять на уровень сопротивления сотрудников, а также определяет количество ресурсов и время, необходимое для осуществления изменений.

Организационные изменения могут затронуть всю организацию, быть осуществлены на уровне отдела или группы отделов, но также затронуть и отдельных сотрудников. Степень организационных изменений зависит от поставленных целей.

Например, крупные организационные изменения часто тестируются в небольших группах внутри организации, а затем распространяются на всю компанию.

С точки зрения интенсивности осуществления, организационные изменения могут носить эволюционный или революционный характер.

Эволюционные изменения в организации — реформы — наталкиваются на меньшее сопротивление со стороны сотрудников и необходимы компании для перехода к следующему этапу своего жизненного цикла. Без эволюции организация не может развиваться и достигать своих целей.

Революционные изменения в организации — это разрушение существующих систем и создание новых. Революционные изменения необходимы в ситуациях, когда организация планирует существенно изменить свою деятельность — выйти на новые рынки, производить новую продукцию и т.д. К революционным изменениям прибегают и в кризисных ситуациях, когда только радикальное изменение системы может обеспечить выживание организации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: