Виды иерархии организации - Концепция организационной структуры

Оглавление:

Организационная структура управления является одним из ключевых понятий менеджмента, которое тесно связано с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними. Весь процесс управления (информационный поток и принятие управленческих решений) происходит в рамках этой структуры, в которой участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Структуру можно сравнить с рамками здания системы управления, построенной для обеспечения того, чтобы все процессы, которые в ней происходят, осуществлялись вовремя и с высоким качеством.

Различия в структуре организации и особенности ее функционирования оказывают очень существенное влияние на управленческую деятельность, а в некоторых случаях даже решающее влияние на нее. Более того, деятельность руководителя и его психологические особенности зависят не только от характера организационной структуры, но и от его иерархического положения в ней.

Любая организация основана на сочетании двух основных принципов — иерархии (подчиненность, «вертикаль») и координации (паритет, «горизонталь»). С точки зрения лидерской деятельности, первая находит свое отражение в концепции «лидерского континуума», которая представляет собой всю вертикаль лидерства, начиная с самых низких уровней (первичные менеджеры) и заканчивая высшим уровнем управления.

Содержание управленческой деятельности сильно варьируется «вдоль» этого континуума и зависит от конкретного иерархического уровня руководителя. Это касается также приоритетов в задачах менеджера, степени выраженности той или иной функции в его деятельности и форм взаимодействия с организационными подразделениями. В связи с этим существует принцип конкретности, согласно которому при психологическом анализе деятельности руководителя необходимо учитывать его положение в этом континууме, специфику влияния уровня управления на содержание его деятельности.

Второй принцип — координация — является воплощением еще одного важнейшего атрибута совместной деятельности — функционального разделения труда. Функциональное разделение труда воплощено в системе рабочих задач руководителя. Его рассмотрение также необходимо для того, чтобы охарактеризовать содержание деятельности руководителя (что, как, почему и с какой целью), а также его взаимодействие с другими подразделениями и их руководителями. Эта — «горизонтальная составляющая» — во многом определяет все коммуникационное пространство организации. Без этого практически невозможно понять коммуникативную функцию менеджера как «связующий процесс» его деятельности. Она также лежит в основе большинства межличностных взаимодействий в организации (как формальных, так и неформальных).

Концепция организационной структуры

Термин «организация» происходит от французского и переводится как структура, расположение чего-то. В управлении этот термин используется для обозначения совокупности людей, групп, которые объединяются для достижения определенной цели путем применения принципов разделения труда, ответственности и на основе определенной структуры.

Термин «структура» в переводе с латинского означает расположение и соединение компонентов чего-либо, структуры. В теории управления термин «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутренней структуры организации, т.е. совокупности отношений между организационными подразделениями и членами.

Структура является одной из важнейших составляющих системы, которая отличается от структуры наличием целевой направленности и придает системе определенное направление.

Организационная структура в системе управления имеет скелетную ценность, то есть является основой организации. Он отражает уровень социально-экономического развития субъекта хозяйствования, уровень технической и технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта хозяйствования, его философию и стратегию.

Под структурой управления понимается совокупность органов управления (должностей, подразделений и служб), которые находятся в определенной взаимной связи и подчиненности и связаны между собой каналами связи. В то же время, структуры управления классифицируются по следующим критериям:

Характеризуется степенью сложности:

количество устройств и местоположений;
Среднее количество подчиненных на одного менеджера;
количество уровней управления;
важность принятых решений и т.д.

в соответствии с принципами разделения (функциональное, объектное и т.д.);
в зависимости от степени централизации (централизованной или децентрализованной);
в соответствии с поставленной целью (стратегической, оперативной, информационной и т.д.).

Организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность управленческих подразделений с их связями как по вертикали, так и по горизонтали, и ее можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение конечных целей управления.

Горизонтальные отношения имеют характер координации и обычно являются одноуровневыми. Вертикальные звенья — это звенья субординации, и необходимость в них возникает тогда, когда управление является иерархическим, т.е. когда есть несколько уровней управления. Процесс управления (поток информации и принятие управленческих решений) происходит в рамках структуры управления, задачи и функции управления распределены между его участниками, поэтому права и обязанности по их выполнению также распределены.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, которые распределяются между различными звеньями, а звенья между собой обеспечивают координацию отдельных действий для их реализации. Поэтому организационную структуру можно рассматривать как обратную сторону свойства функционального механизма, как процесс реализации структурных звеньев системы управления.

С системной точки зрения, структура является наиболее важной особенностью организации. Это практическая модель, позволяющая понять взаимоотношения и взаимодействие частей системы.

В любой организации можно выделить компоненты, которые взаимодействуют друг с другом в определенном порядке. Это структура. Изменяя тип деления, вы можете изменить порядок, в котором части взаимодействуют и, таким образом, результат целого. Каждая подсистема организации (техническая, технологическая, информационная, социальная, финансовая и т.д.) состоит из взаимодействующих частей, имеет структуру и сама является структурной частью организации. Взаимодействие всех звеньев организации заключается в обеспечении ее функции. Это связано с существованием важной организационной структуры — управления.

Структура управления — это способ разделения организации на части. Главная отличительная особенность заключается в том, что в каждой отдельной единице можно отнести к человеку или группе людей, которые имеют возможность принимать решения. Эта способность обеспечивается ресурсами, руководители которых вовлечены в процесс управления организацией путем постановки и решения управленческих задач.

Таким образом, каждое звено в структуре управления является единицей управленческих задач, ресурсов, выделенных на их решение, и исполнителей этих задач.

Иерархические структуры

Структуры управления во многих современных компаниях основаны на принципах управления, сформулированных еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

Принцип иерархии уровней управления, где каждый нижний уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему;
результирующий принцип соответствия полномочий и ответственности руководителей их месту в иерархии;
Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников в соответствии с выполняемыми функциями; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий единообразие в выполнении работниками поставленных задач и согласование различных задач;
Результат — принцип безликости при выполнении функций сотрудников;
принцип, согласно которому прием на работу и увольнение сотрудников осуществляется строго на основе квалификационных требований.

Процесс разделения организации на отдельные блоки и распределения функций между ними называется ведомственной (точнее, функциональной специализацией). Сочетание идеи иерархии с понятием ведомственности (функциональной специализации) лежит в основе основного типа организации — иерархического типа структур.

Его наиболее известный вариант — линейно-функциональная организация управления. Основой линейно-функциональных конструкций является так называемый шахтный принцип построения. В соответствии с ней организация является ведомственной — разделена по функциональным характеристикам, то есть по специализированным видам работ внутри организации (например, производство, финансы, кадры, маркетинг, научные исследования и т.д.). Затем для каждой из них формируется иерархия производительности («моя»), которая пронизывает всю организацию сверху вниз.

Эти вертикальные линии делегируют управленческие полномочия и, в конечном счете, образуют сеть скалярных цепочек управления. Скалярная цепочка или цепочка команд — это иерархия уровней управления, созданная путем делегирования полномочий для осуществления вертикального разделения координированной работы.

Преимущества линейной структуры:

Четкая система соединений между функциями и устройствами;
Подавляющая система управления одним человеком — один менеджер концентрирует управление всем набором процессов с общей целью в его руках;
очевидная ответственность;

Скорая реакция исполнительных блоков на прямые указания начальства. Недостатки линейной структуры:

отсутствие связей, связанных со стратегическим планированием; операционные проблемы («текучесть кадров») доминируют над стратегическими в работе менеджеров практически всех уровней;
Склонность к бюрократизации и перекладыванию ответственности за проблемы, требующие участия нескольких организаций;
отсутствие гибкости и адаптируемости к изменяющимся ситуациям;
Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом отличаются;
Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений, как правило, приводит к атмосфере страха и дистанцированности;
большое количество «управленческих этажей» между выходящими работниками и лицом, принимающим решения;
перегрузка высшего руководства;
Зависимость эффективности работы организации от квалификации, личных и деловых качеств топ-менеджеров.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее преимущества. Эта структура плохо сочетается с современной философией качества. Иерархическая структура присуща другому типу структуры — линейной и кадровой. Его суть заключается в том, что каждый или некоторые уровни — при сохранении их общей иерархии — принимают горизонтальное дополнение и координируются так называемой штаб-квартирой, что обеспечивает более эффективное осуществление управленческих функций. Преимущества линейно-центральной структуры:

глубже проработка стратегических вопросов, чем в линейном;
облегчение для вышестоящих;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
штаб-квартира оснащена функциональным руководством, эта структура является хорошим первым шагом на пути к более эффективным органическим управленческим структурам.

Недостатки линейной и стержневой структуры:

Отсутствие четкого распределения ответственности, поскольку люди, готовящие решение, не участвуют в его реализации;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
аналог линейной структуры, частично в ослабленной форме.

Структура с линейным стержнем

Структура с линейным стержнем может быть хорошим промежуточным шагом в переходе от линейной структуры к более эффективной структуре. Структура позволяет, хотя и в ограниченной степени, реализовывать идеи современной философии качества.

Эти два типа структур наиболее полно и последовательно воплощают идею иерархии, как правило, достаточно эффективны и поэтому — широко распространены. Однако по мере того, как они усложнялись и расширялись масштабы организационных функций, они требовали модификации и поиска новых принципов и структур для построения организаций. Например, управление крупной компанией, по возможности, сложно и особенно вредно, если попытаться «втиснуть» ее в 5 или 6 функциональных отделов. Вы будете вынуждены согласовывать такие большие участки работ, что для этого потребуется много дополнительных уровней, подразделов, «подразделов» и т.д. Цепь линейного масштаба становится очень длинной, громоздкой и неэффективной. В этом контексте появился новый принцип — принцип разделения структур (от латинского divi-sio — деление).

При сохранении иерархической структуры этот тип организации подразумевает ее разделение на элементы и блоки другими способами, ранее не использовавшимися. Например, по видам товаров и услуг, по группам потребителей продукции, по географическим регионам и так далее. В первом случае организация делится по основным видам товаров (продукции), которые она производит, а полномочия по их производству передаются соответствующим менеджерам.

Руководители каждого департамента (отдела) имеют в своем подчинении ряд подчиненных функциональных служб. Аналогичный принцип дивизионализации может быть выполнен по другому критерию — характеру заказчика. Тогда существует множество ведомственных структур.

Другим критерием дивизионации является региональный характер, что приводит к другому варианту — организационным структурам территориального характера. В этом случае сами региональные подразделения эффективно действуют как филиалы одной компании (организации). Все рассмотренные типы и виды организационных структур являются вариантами их общего класса — класса иерархических структур, основанных на главном — подчинении признаков. Структура и ясность этих традиционных структур очевидны. Однако недостатки, присущие любой иерархии, какими бы совершенными они ни были, также очевидны.

Выбор той или иной структуры, а также ее содержание, является непосредственно одной из основных задач деятельности руководителя. Это основа для специальной организационной функции. В этой связи следует отметить: задача менеджеров — выбрать структуру, которая наилучшим образом соответствует целям организации, а также внутренним и внешним факторам, которые на нее влияют. Функция построения организации (в том числе выбор типа ее структуры) находится в общем процессе управления после этапа стратегического планирования (эту функцию также называют терминами «организационный инжиниринг», «организационное проектирование» и «макроэргономика организаций»). Структура выбирается и/или создается на основе результатов планирования. В этом контексте А. Чандлер сформулировал тезис, ставший сегодня аксиомой теории управления: «Стратегия определяет структуру».

Для успешной работы компании ее организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сосредоточена на конкретных продуктах и на конкретных конечных пользователях. Успех на свободном рынке не может быть достигнут без целой команды компетентных людей, которые знают клиентов, конкуренцию и производственные возможности для конкретных видов продукции и групп. Поэтому для акционеров и руководства крайне важно создать корпоративную структуру, обеспечивающую управленческую подотчетность и ответственность за результаты деятельности.

Принцип иерархии в организациях

В группе людей, которые часто встречаются, возникает иерархический принцип взаимоотношений, как и в группе других животных, которые подчиняются законам природы. Она состоит из ряда отношений типа «доминирование-подчинение». Как в животном, так и в человеческом мире существуют различные типы иерархии, но в каждом случае, когда поведение индивидуума не направлено на других, а другие направлены на него, мы говорим, что первый индивидуум является доминирующим или лидером.

Иерархия — это универсальный принцип проектирования абсолютно любых организационных систем, будь то биологические, социальные или технические. Иерархия — один из важнейших принципов управления, но ее неизбежность в социальных системах вызывает связанные с ней проблемы. Они проистекают из характерных отношений:

Представления,
Зависимости,
Неравенство.

В организациях сознательно вводится принцип превосходства одного сотрудника над другими, а ответственный сотрудник имеет возможность контролировать поведение подчиненных. Более того, менеджеры, находящиеся в меньшинстве, принимают решение за большинство. Это главная особенность внутриорганизационных отношений, но и один из самых противоречивых принципов организационного строительства.

Феномен иерархии можно описать с точки зрения теории систем как многоуровневое распределение элементов целого по степени общности их свойств. В общественных организациях этот принцип преломляется во взаимоотношениях между людьми, что, помимо прочего, является характерной чертой социальных систем.

Иерархия в первую очередь означает централизацию и нейтральна по отношению к интересам участников. Этот принцип вытекает из того, что определенное количество людей, превышающее определенный численный предел, больше не может нормально взаимодействовать, и ему назначается посредник, который находится выше этой группы людей. Благодаря централизации на этом уровне происходит координация и интеграция взаимодействий внутри группы в единое целое.

Иерархия — это вертикальный принцип разделения труда. Это подразумевает разделение на общие и частные функции, принятие решений и исполнение.

Иерархия, как и все отделы, вводится для повышения эффективности.

Во-вторых, иерархия проявляется в человеческом отношении, то есть в том, как один человек зависит от другого. Этот принцип гласит, что один сотрудник может влиять на позицию и поведение другого, в то время как другой по отношению к первому не имеет такого влияния. И хотя возможностей для поведения между людьми много, зависимость в иерархической структуре организации определяется статусом и факторами социального неравенства.

Говоря об иерархии как проявлении вертикальных связей, нельзя не вспомнить о горизонтальных связях. Их основная цель — обеспечить эффективное взаимодействие между подразделениями организации при решении определенных задач. Горизонтальные связи укрепляют вертикальные связи и делают организационную структуру более устойчивой. Они могут сэкономить время, улучшить качество взаимодействия, способствовать управленческой автономии и уменьшить страх перед риском.

Большинство горизонтальных связей носят неформальный характер, поскольку в описании должностных обязанностей трудно описать, как должны осуществляться связи между равными частями. Однако существуют и методы формализации, которые заключаются в назначении специальных лиц (заместителей, кураторов, координаторов). В этом случае этим людям предоставляются права, превышающие уровень прав, предоставляемых подразделениям, участникам горизонтальных отношений. Однако эти лица не наделены административными полномочиями.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: