Вхождение человека в организацию - Вступление лица в организацию

Оглавление:

Основой любой организации и ее важнейшим активом являются ее люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и, наконец, установят примат технологии над сотрудником. Но несмотря на то, что машина стала суверенным правителем многих технологических и управленческих процессов, хотя она почти полностью или даже полностью вытеснила человека из некоторых частей организаций, роль и значение человека в организации не только не уменьшились, но и фактически возросли.

В то же время, человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогим. Многие организации, с целью подчеркнуть их вес и сферу деятельности, говорят не о размерах своих производственных мощностей, объемах производства или продаж, финансовом потенциале и т.д., а о количестве сотрудников в организации. Хорошая организация стремится максимально использовать потенциал своих сотрудников, создавая все условия для того, чтобы они могли в полной мере вносить свой вклад в работу и интенсивно развивать свой потенциал.

Все это является одной из сторон взаимодействия между человеком и организацией. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек воспринимает организацию, какую роль она играет в его жизни, что она ему дает, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией. Подавляющее большинство людей проводит почти всю свою сознательную жизнь в организациях. От детского сада до дома престарелых, человек, сознательно или бессознательно, добровольно или под принуждением, заинтересованный или полностью апатичный, участвует в жизни организации, живет по ее правилам, взаимодействует с другими членами организации, дает что-то организации, но также получает что-то обратно от нее.

Когда человек вступает во взаимодействие с организацией, его интересуют различные аспекты этого взаимодействия: чем он должен пожертвовать во имя интересов организации, что, когда и в каком объеме он должен делать в организации, при каких условиях он должен функционировать в организации, с кем и сколько времени он должен взаимодействовать, что организация даст ему и т.д. Этот и ряд других факторов определяют удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в организацию.

Человек выбирается для выполнения определенной работы, для выполнения определенной функции, т.е. для выполнения определенной роли в организации. При втором подходе работа подбирается для человека таким образом, чтобы она наилучшим образом соответствовала его способностям и отвечала его требованиям, предъявляемым к конкретному месту в организации. Первый подход является традиционным и наиболее широко используется в современной управленческой практике. Второй подход также имеет практическую реализацию, главным образом, в рамках японского типа управления. В то же время, несмотря на возросшую сложность внедрения, наблюдается тенденция к расширению его использования в мировой управленческой практике, если не совсем второй подход, то ряд его идей и элементов практической реализации. В этой аннотации далее обсуждаются идеи и практическая реализация первого подхода к включению человека в организационную среду.

Вступление лица в организацию

Каждый человек должен пройти через процесс вступления в организацию не один раз в своей жизни. Быть в организации, быть членом, вступить в организацию, стать членом — это не одно и то же. Присоединение к организации всегда связано с решением нескольких проблем, которые неизбежно сопровождают этот процесс. Первое — это адаптация человека к новой среде, которая не всегда бывает успешной и успех которой зависит от правильного взаимодействия обеих сторон: человека и организационной среды. Во-вторых, это исправление или изменение в поведении человека, без которого во многих случаях невозможно войти в организацию. Третье — это изменения и модификации в организации, которые происходят даже в том случае, если организация уже имеет свободное «место» для человека и сама принимает человека в этом месте в соответствии со своими потребностями и критериями отбора. Эти проблемы не только определяют, сможет ли человек войти в организацию или нет. Как человек будет функционировать в организации и как будет структурировано его взаимодействие с организационной средой во многом зависит от ее решения.

Обучение для вступления в организацию.

Необходимым условием успешного вступления в организацию является ознакомление каждого нового члена с ценностями, правилами, нормами и моделями поведения, характерными для организации. Нет необходимости изучать всю совокупность ценностей и норм, присутствующих в организации. Важно знать те, которые имеют решающее значение на первом этапе взаимодействия человека с организационной средой, и, не зная их, могут возникнуть неразрешимые конфликты между человеком и окружающей средой. Создание системы таких норм и ценностей и их соответствующее описание является важной задачей руководства, особенно руководителей кадровых служб в организации. Лицо, вступающее в организацию, также должно осознавать важность и необходимость такого обучения и рассматривать его как часть «цены», которую оно должно «заплатить» за вступление в организацию. При этом он должен понимать, что это поможет ему значительно снизить «цену» конфликтов, которые будут возникать между ним и организационной средой в будущем.

Основные аспекты жизни организации, ценность, поведенческие и нормативные характеристики которой должны быть изучены лицом, вступающим в организацию, в первую очередь, следующие:

Миссия и основные цели организации;
Приемлемые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации;
образ и отличительный образ, который имеет и создает организация;
Принципы, правила и нормы, обеспечивающие своеобразие и существование организации как единого организма;
Обязанности, которые лицо должно взять на себя, вступая на конкретную роль в организации;
Стандарты поведения, которым должен следовать человек при выполнении своей роли.

Когда человек вступает в организацию, он должен выяснить, каким нормам следует следовать в общении с коллегами, как интерпретировать деятельность организации, в какой форме и с какими вопросами обращаться к руководству, какую форму носить на работе, как организовать свое рабочее и свободное время.

Возможны два принципиально разных процесса обучения. Первый — это процесс обучения человека, который понимает нормы и ценности организации, потому что его предыдущий опыт был связан с работой в организации, которая схожа по ценностям, нормам и моделям поведения. В этом случае новый член организации должен сосредоточиться, прежде всего, на конкретном выражении известных норм и принципов поведения и коммуникации, чтобы адаптировать свое поведение к конкретным условиям организации. Необходимые знания и информацию можно получить, наблюдая за поведением отдельных ключевых лиц, делая запросы и беседуя с коллегами и руководством, и, наконец, путем непосредственного инструктажа соответствующих лиц.

Второй процесс разворачивается, когда человек, входящий в организацию, выходит из среды с существенно отличающимися ценностями и нормами поведения. В этом случае очень серьезная задача — познакомиться с собой как с носителем другой системы ценностей и норм и отклониться от этих норм и ценностей. И только после этого человек может начать усваивать новые нормы и ценности, которые существуют в организации и которым он должен следовать, когда станет членом этой организации. Второй процесс обучения, когда человек вступает в организацию, намного сложнее первого, так как требует не только тщательного изучения того, что делается в организации, как ведут себя ее члены, но и глубокого изучения их поведения с целью отвергнуть поведенческие нормы, неприемлемые в новой организации, и пересмотреть определенные ценности в соответствии с ценностями, которые приняты в новой организации.

Влияние организации на входной процесс

При выборе человека для выполнения определенной задачи организация исходит из того, что этот человек нужен и будет полезен для нее. Поэтому удержание человека и его адаптация к условиям труда в организации является чрезвычайно важной задачей, решение которой в первую очередь является обязанностью руководства организации. Ус п ех вступления человека в организацию зависит от того, насколько мотивирован этот человек вступить в организацию и насколько хорошо организация способна удержать этого человека на начальном этапе вступления. Если у человека есть сильная мотивация для вступления в организацию, он постарается преодолеть трудности, связанные с вступлением в нее, и обеспечить адаптацию к организационной среде, несмотря на болезненный процесс. Если мотивация к вступлению не очень высока, то он может остановить процесс обучения и адаптации к организационному окружению, немедленно покинув организацию, или может оставаться в ней до тех пор, пока конфликт между ним и организационным окружением существенно не разовьется. Но даже если у человека нет достаточной мотивации для вступления, организация может попытаться удержать его и заставить адаптироваться к новой среде. Очень часто именно период первоначальной корректировки оказывается непреодолимым и для многих самым трудным. Если человек остается в организации некоторое время, даже против своей воли, при правильном общении он постепенно адаптируется и становится «нормальным» членом организации.

Для удержания лица, вступающего в организацию, могут быть использованы различные методы. Это может включать в себя долгосрочную финансовую поддержку помимо заработной платы, обещания будущих повышений или интересных рабочих мест, возможности обучения и развития за счет организации, жилье на льготных условиях и многое другое.

На этапе вступления нового сотрудника в организационную среду организация должна решать три задачи одновременно:

нарушить старые поведенческие нормы приходящего человека;
чтобы он или она заинтересовались вступлением в организацию;
чтобы привить новые нормы поведения.

Все эти процессы тесно взаимосвязаны и достигаются с помощью совокупного набора специфических техник и методов. Когда человек вступает в организацию, недогрузка на работе, постановка простых задач и легких заданий часто могут иметь негативные последствия. Очень сложные задачи и большая рабочая нагрузка также могут иметь негативные последствия. Желательно, чтобы лицо не сталкивалось с подобными случаями на начальном этапе вступления в организацию.

Как с точки зрения преодоления старых стереотипов, так и с точки зрения повышения интереса к работе в организации, очень благоприятно создавать такие ситуации и задачи, которые, во-первых, могут быть решены самостоятельно новым членом организации, во-вторых, имеют элемент вызова и уникальности, и, в-третьих, требуют действий и поведения, противоречащих тому, как человек действовал раньше. В этом случае новый сотрудник получает повышенный интерес к организации, удовлетворение от достижения необычного для него результата и сомнения в абсолютной правильности предыдущего опыта и знаний.

Формирование групп новых членов организации с включением в эти группы сотрудников, имеющих большой опыт работы в организации, помогает ускорить адаптацию к новой организационной среде. Этот метод позволяет новичкам не только быстрее и лучше узнать и понять организационную среду, но и установить более тесный контакт с организационной средой на начальном этапе. Новые члены организации, как правило, быстро сближаются и склонны формировать неформальные группы новичков. Эти неформальные группы создают «промежуточную культуру», которая еще не основана на принципах новой организации, но и не в полной мере отражает принципы и нормы их прежнего поведения. Новые члены организации, обсуждая между собой организационную жизнь, могут в рамках своей «промежуточной» культуры делать неверные суждения об организационных событиях, неправильно истолковывать поведение других членов организации, делать для себя неверные выводы о том, как им следует вести себя в организации. Эти ложные выводы и установки можно эффективно предотвратить, если опытный член организации будет регулярно работать с группой новичков и выступать в качестве связующего звена между промежуточной культурой неформальной группы новичков и культурой организации.

Мощным средством удержания нового члена в организации и ускорения его адаптации к организационным условиям является проведение встреч с руководством и получение разъяснений и указаний от руководства. Эти встречи и руководство придают новичку чувство уверенности, уменьшают ощущение утраты и неуместности, которое обычно возникает при входе в новую организационную среду, и значительно усиливают ощущение принадлежности к организации.

Развитие чувства ответственности по отношению к организации

Успешный процесс вовлечения людей в организационную среду ведет к формированию чувства ответственности за дела организации и устойчивой внутренней приверженности организации. Когда процесс ориентации нового сотрудника завершается достижением этого результата, организация может считать, что она достигла значительного результата. Эффективный способ развития нового сотрудника таким образом — это ощутимое вложение времени и денег в нового сотрудника с самого начала. В этом случае новый сотрудник начинает чувствовать, что организация вкладывает в него слишком много средств, и он должен отплатить им тем же самым. Он/она чувствует себя обязанным и виновным перед организацией, если он/она не является достаточно ответственным и эффективным в своей работе в организации. Когда таким образом вводится новый член, организация должна подчеркнуть, что она ожидает от него тяжелой работы и лояльности к организации.

Новому члену организации также предлагается принимать решения и действия, которые могут быть объяснены и обоснованы только в рамках системы ценностей организации, с тем чтобы привить сильное чувство ответственности перед организацией. После совершения определенных действий у нового сотрудника нет иного выбора, кроме как продолжать вести себя соответственно. Это как будто он берет на себя дополнительные обязательства перед организацией.

У новых членов формируется сильное чувство принадлежности к организации, когда они участвуют в обсуждениях и аналогичной деятельности руководства организации. В этом случае участие в принятии решений, носящих глобальный характер с точки зрения организации, способствует формированию чувства ответственности за результаты этих решений и, следовательно, за функционирование организации в целом.

Завершение процесса интеграции нового человека в организацию.

Завершающим этапом процесса введения в должность нового члена является переход к полноправному членству в организации. Это очень важная часть всего процесса введения в должность, к которой организация должна относиться очень серьезно. С точки зрения организации, такой переход может произойти, когда новый член фактически придерживается норм и ценностей организации, а не просто на словах. Для человека этот процесс состоит из организации, делающей его полноправным членом и заявляющей об этом соответствующим образом. Форма, в которой новый сотрудник становится полноправным членом организации, обычно варьируется от организации к организации. Однако можно выделить некоторые из наиболее распространенных форм осуществления переходного процесса. Это может быть присвоение звания или звания, определенные полномочия по принятию решений, доступ к конфиденциальной информации, посещение определенных мероприятий с ограниченным участием и т.д. Мероприятие для полноправных членов не обязательно должно быть публичным и известным широкой публике. Однако, независимо от степени публичности и формы процесса, переход должен быть осуществлен таким образом, чтобы новому члену было ясно, что он, наконец, принят организацией и стал полноправным членом.

Ролевой аспект взаимодействия между человеком и организацией

Как уже упоминалось ранее, организация ожидает от человека выполнения определенной роли. Если член организации успешно выполняет свою роль и он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своим взаимодействием с организационной средой, то противоречия, которые подрывают взаимодействие человека и организации, отсутствуют. Одним из важнейших условий для этого является правильное построение роли и, в частности, формирование правильных предположений о содержании, характере и месте этой роли в системе организации.

Крайне сложно сформулировать предположения о роли таким образом, чтобы, с одной стороны, роль соответствовала целям, стратегии и структуре организации, а с другой — отвечала потребностям и ожиданиям индивида. Двумя необходимыми условиями для этого являются ясность и признание роли. Ясность роли требует от исполнителя знания и понимания не только содержания роли, т.е. содержания его работы и того, как она должна выполняться, но и связи его деятельности с целями организации и его места в общей структуре работы, выполняемой коллективом. Принятие роли заключается в том, что человек готов выполнять ее сознательно, исходя из того, что выполнение этой роли принесет ему некоторое удовлетворение и приведет к какому-то положительному результату, который не обязательно должен быть материальным и четко определен для человека перед действием.

Использование ролевого подхода к встраиванию человека в организацию может сопровождаться ролевым конфликтом и рядом проблем, которые затрудняют существование и функционирование организации. Очень часто в организациях с формальными организационными отношениями источником неудовлетворительного выполнения ролей является ролевая двусмысленность. Если содержание роли недостаточно четко определено, лицо, выполняющее эту роль, может интерпретировать ее таким образом, что это не приведет к ожидаемому результату, которого ожидает организация. Неясные инструкции и должностные инструкции, неясный смысл и значение назначенного действия при отсутствии адекватной системы коммуникации и обратной связи в организации могут привести к тому, что человек, выполняющий эту роль, даже если он приложит все усилия и захочет сделать все как можно лучше, получит негативный результат с точки зрения интересов организации. Двусмысленность ролей не может быть однозначно воспринята как негативная черта формирования ролей. В любой организации по мере повышения уровня роли неизбежно возрастает неопределенность. Более того, в некоторых ситуациях ролевая неоднозначность может рассматриваться как положительная черта отношений в организации. Это объясняется тем, что это способствует автономии, расширяет возможности принятия решений, облегчает процесс обучения сотрудников и, что наиболее важно, формирует у членов организации чувство ответственности и преданности организации.

При определенных обстоятельствах выполнению той или иной роли могут препятствовать противоречия, связанные с ролями. Конфликт может возникнуть между руководством и работником, когда первый чувствует, что он не выполняет свою роль должным образом, или второй чувствует, что против него выдвигаются необоснованные требования, претензии и обвинения. Конфликт по поводу выполнения ролей может также возникать в тех случаях, когда ожидания коллег не совпадают с действиями члена организации. Это часто происходит, когда новый член организации выполняет свою роль иначе, чем его предшественник и к чему привыкли коллеги вокруг него. Противоречие ролей может возникнуть, когда цели члена организации вступают в противоречие с целями организации, когда его ценности не совпадают с ценностями группы, в которой он работает и т.д.

Конфликт ролей довольно распространен во многих организациях и не должен рассматриваться только как негативное явление, так как он часто содержит импульсы, которые приводят к обновлению, улучшению и развитию как организации, так и отдельного человека. В организациях с жестко регулируемыми ролями, формальными структурами и авторитарной властью любой ролевой конфликт, как правило, считается негативным явлением, так как зачастую он заключается в неадекватном выполнении ролей. В гибких организациях, где преобладают неформальные структуры, где нет четкого описания должностных функций, конфликты, связанные с выполнением ролей, как правило, не считаются чем-то ненормальным, чего следует избегать. Кроме того, предполагается, что присутствие конфликта благоприятно для организации. Важно не то, присутствуют конфликты или нет, а то, как они разрешаются и куда они ведут.

Можно выделить несколько типичных ситуаций, которые приводят к такого рода конфликтам. Знание этих ситуаций может быть полезным при прогнозировании возможности возникновения конфликта. Конфликт ролей часто возникает, когда человек одновременно выполняет несколько различных ролей, которые в некоторых отношениях являются взаимоисключающими. Конфликт ролей вызывается противоречивой инструкцией или задачей, которая требует одновременного соблюдения правил роли и достижения результата, который не может быть достигнут при соблюдении этих правил. Проблемы с выполнением ролей возникают тогда, когда член должен играть роль, которая занимает амбивалентную или пограничную позицию в организации, на которую возлагаются взаимно исключающие надежды. Сильным источником проблем, связанных с исполнением ролей, является конфликт между ценностями индивида и характером исполняемой роли. Конфликт вызван изменениями в содержании ролей, которые сопровождаются ненадлежащим изменением вознаграждений за выполнение новой ролевой деятельности.

Одним из сильных факторов, приводящих к конфликтам при исполнении ролей, является так называемая ролевая перегрузка. Она состоит из сотрудника, выполняющего определенную роль, с более высокими ожиданиями, которые выходят далеко за рамки ожиданий, связанных с данной ролью. В результате сотрудник обременен задачами, которые также выходят за рамки его роли. Часто такие проблемы возникают у хороших сотрудников, потому что они готовы делать то, что выходит за рамки формально определенной роли. Перегрузка ролей приводит к тому, что сотрудник либо не может справиться с назначенной ему ролью, либо не может справиться с задачами, которые выходят за рамки его роли.

Обобщение источников ролевых конфликтов позволяет выявить основные группы причин, порождающих проблемы в исполнении ролей. Первая группа состоит из причин конфликта, связанных с противоречиями, которые изначально лежат в содержании роли. Вторая группа может включать в себя все те причины, которые связаны с противоречиями между человеком и его ролью в организации. Третья группа состоит из причин, вызванных противоречием между ролью и ее восприятием организационной средой. И, наконец, четвертая группа состоит из причин конфликтных ситуаций, вызванных противоречием между той или иной ролью и некоторыми другими ролями.

Конфликты и противоречия, возникающие при исполнении ролей, могут быть разрешены различными способами. Это могут быть изменения в содержании и способе исполнения роли (смена работы), изменения в людях, выполняющих роль, и переназначение.

Причины и факторы

При смене рабочих мест (первый подход) выявляются причины и факторы, приводящие к конфликтам и противоречиям, и эта роль корректируется. Если роль по своей сути противоречива, одна из альтернатив должна быть исключена. Работа может быть слишком напряженной и напряженной. Поэтому он должен быть освобожден или разряжен. В зависимости от характера работы может возникнуть необходимость в более четких описаниях должностных функций и более ясных границах. Могут также возникнуть противоположные ситуации, когда в описании работы требуется меньше деталей, чтобы позволить человеку, выполняющему работу, работать творчески и независимо.

Второй подход заключается в развитии личности, с тем чтобы она могла выполнять возложенную на нее роль и разрешать конфликты по мере их возникновения. Развитие сотрудника происходит по трем направлениям. Первое — более глубокое знакомство с ролью. Часто именно незнание работником своей роли приводит к ролевому конфликту. Второе — это дальнейшее обучение и совершенствование методов работы работника. Улучшенные методы работы значительно снижают стресс, который испытывает сотрудник во время выполнения своей работы. Третье — развивать у исполнителя способность справляться с конфликтными ситуациями, адаптироваться к работе в конфликтных условиях, уметь распознавать возникающие проблемы и адекватно реагировать на них, правильно общаться с людьми, оказавшимися в конфликтных ситуациях.

Третий подход к предотвращению конфликта ролей заключается в перемещении сотрудников с одной роли на другую в зависимости от их способности справляться с конфликтными ситуациями. Например, если конфликт создается ролевой неоднозначностью и двойственностью, то нет необходимости пытаться устранить эти ролевые характеристики. В организации могут быть лица, способные успешно справляться с этой ролью в таких условиях. Аналогичным образом можно решить проблему ролевой перегрузки и повышения интенсивности.

Помимо прав и обязанностей, определяющих содержание ролей, каждая роль характеризуется определенным статусом. Существует формальный статус, отражающий положение роли в иерархической структуре организации, и неформальный статус роли, который ей присваивается окружающими ее людьми. Формальный статус роли показывает, какими правами обладает исполнитель этой роли, какова его позиция в формальной иерархии распределения влияния на деятельность организации. Роли, находящиеся на одном и том же уровне иерархии, могут иметь разный формальный статус, поскольку это определяется не только уровнем иерархии, но и средой деятельности, к которой принадлежит роль. Например, роль руководителя отдела может иметь различный статус в зависимости от должности, которую отдел занимает в организации.

Неформальный статус роли определяется либо личными характеристиками исполнителя роли, либо неформально определенными ценностями и влиянием роли в организации. Человек может обладать определенными личностными качествами или возрастными и квалификационными характеристиками, которые вызывают больше уважения и желания со стороны других людей признать свою руководящую должность, которая выше, чем та, которая определена формальным статусом роли. Обычно, когда человек уходит с этой роли, его статусная позиция опускается обратно на формальный уровень, а иногда и ниже. Существуют роли, которые формально находятся на низком или даже очень низком уровне статуса, но из-за специфического характера работы, получают гораздо более высокий статус, чем формально определено. Как правило, это вспомогательные роли, которые играют важную роль по отношению к формальному статусу. Они могут быть связаны с уникальным видом деятельности, редким по содержанию и сильным с точки зрения воздействия и потенциальных негативных последствий.

Как видим, ролевой подход к построению человеко-организационного взаимодействия начинается с того, что весь комплекс действий, выполняемых организацией в процессе ее функционирования, можно разложить на отдельные работы с определенным содержанием и спецификацией, которые определяют квалификацию, знания и опыт, которыми должен обладать работник, выполняющий каждую отдельную работу. Для выполнения своей роли сотруднику предоставляются права, он принимает на себя определенные обязанности перед организацией и получает определенный статус в организационной среде. При таком подходе человек воспринимается организацией прежде всего как специалист, выполняющий конкретную задачу и обладающий необходимыми для этого знаниями и навыками. Однако, даже если человек рассматривается только как исполнитель определенной роли, его характеристики не могут сводиться только к профессионально-квалификационным характеристикам. Человек не машина, и в выполнении любой работы он в полной мере присутствует со всей полнотой своих личных характеристик и настроений, что обязательно сказывается на качестве и количестве его работы. Если посмотреть на проблему взаимодействия человека с организационной средой более комплексно, чем просто сквозь призму его роли, то окажется, что значимость личных качеств человека не только очень высока, но и зачастую может иметь решающее значение для его взаимодействия с организацией.

Третий тип, в отличие от первого и второго, берет за основу количество воздействий, а не временной интервал. Этот тип называется компенсацией с фиксированной суммой. При таком подходе компенсация происходит после выполнения определенного количества действий. Практика показывает, что этот тип компенсации достигает лучших результатов в формировании поведения, чем первый и второй типы периодической компенсации.

Последний, четвертый тип, также является в основном компенсацией, зависящей от действий. Однако, это компенсация, зависящая от переменной нормы. Такой подход считается очень эффективным, поскольку компенсация может выплачиваться после каждого отдельного действия, что побуждает сотрудников последовательно выполнять «правильные» действия. Для того, чтобы такой подход позволил достичь действительно высоких результатов в изменении поведения, важно, чтобы промежутки времени между выплатами компенсаций были не очень длинными. В то же время следует понимать, что этот подход имеет ограниченную полезность. Например, она мало применима к такой форме компенсации, как заработная плата.

Вопросы поведенческого обучения, обсуждаемые в этой статье, предполагают, что человек приспосабливается к организационной среде, изменяя свое поведение на основе своего опыта. Организация и ее руководство могут активно влиять на изменение поведения человека. Однако, как средства, используемые для влияния на поведение, так и частота их использования зависят от ситуации человека и должны быть выбраны менеджером в свете разнообразия факторов, влияющих на поведение. В первую очередь следует учитывать потребности и мотивы человека.

Человек и организация

Люди — основа организации, ее сущность и главное богатство. Однако с позиции руководства не может говорить в общих чертах о человеке, потому что все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них разные способности, разное отношение к своей деятельности, к организации, к своей ответственности, у людей разные потребности, их мотивы действий могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают реальность окружающих их людей и самих себя в этой среде. Все это свидетельствует о том, что управление человеком в организации является чрезвычайно сложной, но в то же время чрезвычайно ответственной и важной задачей для судьбы организации. Менеджер должен знать много о людях, с которыми он работает для того, чтобы успешно управлять ими.

Но проблема лидерства человека в организации не сводится только к взаимодействию между сотрудником и руководителем. В любой организации человек работает в окружении коллег, коллег. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него необычайно большое влияние. Либо это помогает ему лучше развивать свой потенциал, либо подавляет его способность и желание работать продуктивно и с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации.

Поэтому этот факт необходимо учитывать при построении работы организации, при управлении персоналом, рассматривая каждого сотрудника как личность с набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную задачу, как члена группы с определенной ролью в групповом поведении и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами поведенческого обучения.

Каждый человек не раз в жизни сталкивался с процессом вступления в организацию. Быть членом организации, быть в ней и стать членом организации, быть ее частью — это не одно и то же.

Проблемные аспекты, когда человек вступает в организацию.

Процесс вступления в организацию обычно включает в себя решение ряда проблем, которые обязательно сопровождают этот процесс:

Адаптация человека к новой среде, которая не всегда успешна и успех которой определяется правильным взаимодействием обеих сторон: организационной среды и человека.

Изменение или коррекция поведения человека, без которых в большинстве случаев невозможно войти в организацию.

Изменения и модификации в организации, которые происходят, даже если организация уже имеет место, доступное для человека, и сама допускает человека в это место в соответствии со своими потребностями и критериями отбора.

Перечисленные проблемы определяют как то, сможет ли человек войти в организацию, так и то, что их решение во многом определяет то, как человек будет функционировать в организации, как будет структурировано его взаимодействие с организационной средой.

Необходимым условием успешного вступления в организацию является ознакомление каждого нового члена с нормами, ценностями, правилами и поведенческими стереотипами, характерными для этой организации.

Основными аспектами жизни организации, ценностными, нормативными и поведенческими характеристиками которых человек, вступающий в организацию, должен сначала изучить:

Основные цели и миссия организации;
Предпочтительные и приемлемые средства, используемые для достижения организационных целей;
Отличительный образ и имидж организации;
Правила, принципы и стандарты, обеспечивающие самобытность и существование организации как единой системы;
Обязанности, которые человек должен взять на себя, принимая на себя определенную организационную роль;
Стандарты поведения, которым должен следовать человек при исполнении своих обязанностей.

Таким образом, когда человек вступает в организацию, он должен понимать, каким нормам общения с коллегами следовать, как интерпретировать деятельность в организации, какие вопросы задавать руководству, как управлять рабочим временем и т.д.

Обучение для вступления в организацию

Есть два процесса обучения, когда человек входит в организацию.

Первый характеризует процесс обучения человека, который понимает ценности и нормы организации, поскольку его предыдущий опыт работы в организации был связан с аналогичными ценностями, нормами и стереотипами поведения. В этом случае новый член организации должен сосредоточиться, прежде всего, на конкретном выражении известных норм и принципов коммуникации, чтобы адаптировать свое поведение к конкретным условиям.

Второй процесс обучения запускается, когда человек, поступающий в организацию, происходит из среды со значительными различиями в ценностях и нормах поведения. В этом случае достаточно серьезная задача — познакомиться с собой как с носителем иной системы норм и ценностей и избавиться от нее. И только после этого человек может начать усваивать новые ценности и нормы, которые существуют в организации и которым он должен следовать, став ее членом.

Организовать процесс вступления в организацию нового сотрудника.

Для удержания новичка в организации могут быть использованы различные методики. Фаза вхождения в организационную среду нового сотрудника характеризуется необходимостью решения трех задач одновременно:

Нарушить старые нормы входящего человеческого поведения;
Заставь его заинтересоваться вступлением в организацию;
Чтобы привить ему новые стандарты поведения.

Эти процессы тесно взаимосвязаны и достигаются за счет сочетания техник и методов. В процессе вступления человека в организацию недооцененные, легкие задачи или упрощенные задачи часто имеют негативные последствия. Кроме того, очень сложные задачи и большая рабочая нагрузка приводят к негативным последствиям.

Чтобы разрушить старые стереотипы и повысить интерес к работе в организации, полезно создавать такие ситуации и задачи:

может быть принято независимое решение новым членом организации;
содержат элементы странности или вызова;
требующих действий и поведения, противоречащих тому, как человек действовал в прошлом.

Дискуссии с руководителем, а также руководство и разъяснения со стороны руководства считаются мощным инструментом удержания нового члена в организации и ускорения его/ее адаптации к организационным условиям. Эти встречи дают новичку чувство уверенности, сводят к минимуму ощущение нежелательности и потери, которое часто возникает при вступлении в новую организацию, и усиливают чувство принадлежности к организации.

Эффективно организованный процесс вступления того или иного лица в организационную среду должен привести к формированию у него сильного чувства сопричастности к делам организации и внутренней приверженности организации. Эффективный способ развития нового сотрудника заключается в том, чтобы сделать видимым и значительным первоначальное вложение в него времени и денег. В этом случае новый сотрудник чувствует, что организация вкладывает в него слишком много средств и что он должен заплатить соответственно.

Завершающим этапом процесса включения является переход человека в полноправное членство в организации. Это довольно серьезная часть процесса вступления человека в организацию, к которой организация должна относиться очень серьезно.

Степень, в которой человек вписывается в организацию, успех или неудача в его адаптации к организационной среде, определяется степенью, в которой человек принял и усвоил организационные ценности и нормы. Таким образом, человек может полностью принять все организационные нормы и ценности, частично принять их или не принять вовсе.

С точки зрения миссии, целей и организационной культуры все нормы и ценности организации делятся на группы: абсолютно необходимые для принятия всеми членами организации, принятые, но не обязательные. В зависимости от того, какие нормы и ценности принимает новый член организации, существует четыре типа адаптации:

Отрицание (не принимаются никакие ценности или нормы);
Конформизм (принимаются все ценности и нормы);
Мимикрия (основные нормы и ценности не принимаются, но соблюдаются необязательные, что маскирует отказ от основных норм);
Адаптивный индивидуализм (обязательные ценности и нормы принимаются, а необязательные ценности и нормы принимаются частично или не принимаются вообще).

Отметим, что первый и третий типы восприятия норм и ценностей организации делают его адаптацию к организационной среде невозможной, приводят к разъединению. А второе и четвертое позволяют включить человека в организацию, но приводят к существенно разным результатам включения. Конформизм наиболее характерен для стандартизированных, бюрократических организаций, где нет необходимости в изобретательности или независимости. В этих организациях конформист адаптируется быстрее. Человек, склонный к адаптивному индивидуализму, является находкой для творческих организаций, где требуется индивидуальность поведения; иными словами, адаптивный индивидуализм — это лучший путь для таких организаций.

Таким образом, при выборе человека для работы и выполнения определенной роли организация исходит из того, что этот человек нужен и полезен организации. Поэтому сохранение человека и его адаптация к условиям работы организации имеет решающее значение, и решение этой задачи является главной целью руководства.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: