Вероятностные управленческие решения - Концепция и классификация решений

Оглавление:

Принятие решений, как и обмен информацией, является неотъемлемой частью любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах управленческого процесса, связана и является квинтэссенцией всех областей и аспектов управленческой деятельности. Вот почему так важно понять природу и суть принятия решений.

Какое решение? Попробуем сначала изложить наиболее общую характеристику. Обычно в любой деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкиваются с необходимостью выбора одного из нескольких возможных направлений действий. Результатом этого выбора будет решение. Таким образом, решение — это выбор альтернативы.

Каждый из нас каждый день десятки раз должен выбирать что-то из своего опыта, развивая свои навыки и приобретая способность принимать решения. Есть много примеров: Выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Каждому индивидуальному или коллективному действию предшествует принятие решения. Решения являются универсальной формой поведения как отдельных лиц, так и социальных групп. Эта универсальность обусловлена сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Что отличает деловые (организационные) решения от многих других решений, которые мы принимаем в повседневной жизни?

Прежде всего, это цели. Субъект управления (будь то отдельное лицо или группа) принимает решение не в силу собственных потребностей, а для решения проблем конкретной организации.

Последствия. Личные решения человека влияют на его собственную жизнь и, возможно, на некоторых близких ему людей. Менеджер, особенно высокопоставленный, принимает решения не только для себя, но и для всей организации и ее сотрудников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация большая и влиятельная, то решения ее руководителей могут серьезно повлиять на социально-экономическое положение целых регионов. Например, решение закрыть убыточную компанию может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимающий решение, как правило, выполняет его сам, то в организации существует определенное разделение труда: одни сотрудники (руководители) занимаются решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек принимает решения самостоятельно, основываясь на своем интеллекте и опыте. В управлении организацией принятие решений является гораздо более сложным, ответственным и формализованным процессом, требующим профессиональной подготовки. Не каждый сотрудник организации, а только те, кто обладает определенными профессиональными знаниями и навыками, имеют право самостоятельно принимать определенные решения.

Концепция и классификация решений

Учитывая эти особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение — это выбор альтернатив, сделанный руководителем в рамках своих полномочий и компетенции, направленных на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается множество решений с различными характеристиками. Однако есть некоторые общие черты, которые позволяют классифицировать это множество определенным образом.

Степень повторения проблемы. В зависимости от повторяемости решаемой проблемы все управленческие решения можно разделить на традиционные, повторяющиеся в практике управления, где из имеющихся альтернатив должен быть сделан только выбор, и нетипичные, нестандартные решения, где поиск в первую очередь ассоциируется с генерацией новых альтернатив.

Целевое значение. Решение может иметь свою собственную независимую цель или может быть средством, способствующим достижению цели более высокого уровня. Соответственно, решения могут быть стратегическими или тактическими.

Зона действия. Результат решения может затронуть одну или несколько частей организации. В этом случае решение можно считать местным. Однако решение может быть принято и таким образом, что оно затрагивает всю организацию, и в этом случае оно является глобальным.

Длительность реализации. Для выполнения решения могут потребоваться часы, дни или месяцы. Если между принятием решения и завершением его реализации проходит относительно короткий промежуток времени — решение является краткосрочным. В то же время растет число и значимость долгосрочных, перспективных решений, результаты которых могут быть получены через несколько лет.

Предсказуемые последствия решения. Большинство управленческих решений могут быть так или иначе скорректированы в ходе их реализации с целью устранения отклонений или учета новых факторов, т.е. они являются адаптируемыми. Однако существуют также решения, последствия которых необратимы.

Метод принятия решений. Некоторые решения, обычно типичные, повторяющиеся, могут быть успешно формализованы, то есть приняты по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение является результатом выполнения предопределенной последовательности действий. Например, при планировании технического обслуживания оборудования начальник отдела может начать с нормы, которая требует определенного соотношения между количеством оборудования и численностью обслуживающего персонала. Если в магазине имеется 50 устройств, а стандарт обслуживания составляет 10 устройств на одного работника техобслуживания, то в магазине должно быть пять работников техобслуживания. Аналогичным образом, когда финансовый менеджер решает инвестировать свободные средства в государственные ценные бумаги, он выбирает среди различных типов облигаций, в зависимости от того, какие из них предлагают наибольшую отдачу от вложенного капитала в данный момент времени. Выбор осуществляется на основе простого расчета конечной прибыли по каждому опциону и определения наиболее выгодного варианта.

Формализация решений повышает эффективность управления за счет снижения вероятности ошибок и экономии времени: решение не нужно разрабатывать заново каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство часто формализует решения для конкретных, регулярно повторяющихся ситуаций путем разработки соответствующих правил, инструкций и положений.

В то же время, в процессе управления организациями часто возникают новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях интеллектуальные способности, талант и инициативность руководителей играют важную роль.

На практике, конечно, большинство решений занимают промежуточную позицию между этими двумя крайностями, позволяя как личную инициативу, так и использование формальных процедур в процессе их разработки. Конкретные методы, используемые при принятии решений, изложены ниже.

Количество критериев отбора.

Если выбор лучшей альтернативы сделан только по одному критерию (что типично для формализованных решений), то принятое решение будет простым и единичным. И наоборот, если выбранная альтернатива должна удовлетворять нескольким критериям одновременно, то решение будет сложным, многокритериальным. В управленческой практике подавляющее большинство решений является многокритериальными, поскольку они должны одновременно удовлетворять таким критериям, как: Маржа прибыли, рентабельность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и др.

Форма принятия решений.

Лицо, делающее выбор между имеющимися альтернативами окончательного решения, может быть одним лицом, и, соответственно, его решение будет односторонним. Однако в современной управленческой практике возникают все более сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, то есть участия группы руководителей и специалистов. Такие групповые или коллективные решения называются коллегиальными. Повышение профессионализма и специализации менеджмента приводит к широкому использованию коллегиальных форм принятия решений. Следует также отметить, что некоторые решения также юридически относятся к коллегиальной группе. Например, определенные решения в акционерном обществе (выплата дивидендов, распределение прибыли и убытков, заключение крупных сделок, избрание директоров, реорганизация и т.д.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания. Коллегиальная форма принятия решений естественным образом снижает эффективность управления и «размывает» ответственность за его результаты, но предотвращает грубые ошибки и злоупотребления и повышает обоснованность выбора.

Метод определения решения.

По этой характеристике управленческие решения могут быть разделены на фиксированные или документарные (то есть в форме документа — приказа, распоряжения, письма и т. д.) и недокументированные (без документарной формы, устной). Большинство решений в административном аппарате документируется, но небольшие, незначительные решения, а также решения в отложенных, острых, неотложных ситуациях могут быть не документированы.

Вид используемой информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, доступной менеджеру, управленческие решения могут приниматься детерминированно (в условиях определенности) или вероятностно (в условиях риска или неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль в принятии решений, поэтому давайте рассмотрим их более подробно.

Детерминистические и вероятностные решения

Детерминистические решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель имеет почти полную и достоверную информацию о решаемой проблеме, что позволяет ему точно знать исход каждого из альтернативных вариантов. Такой исход существует только один раз, и вероятность его возникновения близка к единице. Выбор 20% облигаций федерального займа с постоянной купонной доходностью в качестве инвестиционного инструмента свободных средств может стать примером детерминированного решения. В этом случае финансовый менеджер с уверенностью знает, что, за исключением очень маловероятных чрезвычайных обстоятельств, из-за которых российское правительство не может выполнить свои обязательства, организация будет получать ровно 20% в год от вложенных средств. Аналогичным образом, принимая решение о начале производства определенного продукта, менеджер может определить точный объем производственных затрат, так как цены аренды, материальные и трудовые затраты могут быть рассчитаны достаточно точно.

Анализ управленческих решений в условиях определенности является простейшим случаем: известно количество возможных ситуаций (опций) и их последствия. Необходимо выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процесса отбора в данном случае определяется только количеством альтернатив. Рассмотрим две возможные ситуации:

Есть два возможных варианта;
В этом случае аналитик должен выбрать (или порекомендовать для выбора) один из двух возможных вариантов. Последовательность шагов выглядит следующим образом:

определяет критерий, по которому производится выбор;
метод «прямого вычисления» вычисляет значения критериев для сравниваемых вариантов;
Для выбора рекомендуется вариант с лучшим значением критерия.

Существует несколько возможных способов решения этой проблемы. Обычно они делятся на две группы:

методы, основанные на дисконтированных оценках;
Методы, основанные на бухгалтерских оценках.

Первая группа методов основана на следующей идее. Денежные поступления, которые поступают в компанию в разное время, не должны суммироваться напрямую, можно суммировать только элементы текущего потока.

Целью применения коэффициента дисконтирования является своевременное получение будущих денежных поступлений (доходов) и доведение их до текущего момента времени. Экономическое значение этого представительства заключается в следующем: Значение прогнозируемой стоимости денежных поступлений в i годах (Fi) будет меньше или равно Pi с сегодняшней точки зрения. Это также означает, что для инвестора сумма Pi в настоящее время и сумма Fi в i лет будут иметь одинаковую стоимость. Используя эту формулу, можно перевести оценку будущих доходов, ожидаемых в течение ряда лет, в сопоставимую форму. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен установленной инвестором процентной ставке, т.е. относительной сумме дохода, которую инвестор хочет или может получить за инвестируемый им капитал.

Таким образом, порядок действий аналитика следующий (расчеты производятся для каждой альтернативы):

рассчитывается стоимость необходимых инвестиций (экспертная оценка), СК;
это расчетная прибыль (денежный поток) по годам Фи;
определяется значение коэффициента дисконтирования, r;
определяются элементами восстановленного потока, Пи;
рассчитывается эффект чистой приведенной стоимости (NPV);
значения сравниваются;

Предпочтительна опция, которая имеет более высокую чистую приведенную стоимость (отрицательная чистая приведенная стоимость указывает на экономическую непригодность этой опции).

Вторая группа методов продолжает использовать в расчетах прогнозируемые F-значения. Одним из простейших методов в этой группе является вычисление срока окупаемости инвестиций. Последовательность действий аналитика в данном случае выглядит следующим образом:

вычисляется требуемая сумма инвестиций, ИК;
это расчетная прибыль (денежные доходы) по годам, Фи;

Выбирается опцион, совокупная прибыль которого окупит вложенные инвестиции за меньшее количество лет.

Количество альтернатив больше двух

Процедурная сторона анализа сильно осложнена разнообразием вариантов, методика «прямого счета» в данном случае практически неприменима. Наиболее удобным вычислительным устройством является метод оптимального программирования (в данном случае этот термин означает «планирование»). Таких методов много (линейный, нелинейный, динамический и т.д.), но на практике только линейное программирование получило относительную популярность в экономических исследованиях. В частности, рассмотрим проблему транспортировки как пример выбора оптимального варианта из набора альтернатив. Суть проблемы заключается в следующем.

Существует n точек производства (a1,a2,…,ap) и k точек потребления (b1,b2,….,bk), где ai — это выход из точки производства, bj — это потребление j-ой точки потребления. Мы рассматриваем самую простую так называемую «закрытую проблему», когда общие объемы производства и потребления равны. Пусть cij будет стоимость транспортировки за единицу. Вы должны найти наиболее рациональную схему подключения поставщиков к потребителям при одновременном сведении к минимуму общих затрат на транспортировку продукции. Очевидно, что количество альтернатив здесь может быть очень большим, что исключает использование метода «прямого счета».

Существует несколько способов решения этой проблемы — метод распределения потенциалов и т.д.. Как правило, компьютер используется для вычислений.

Методы машинного моделирования, включающие многократные вычисления на компьютере, могут быть успешно использованы при выполнении анализа в условиях безопасности. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая b-te число факторов и переменных, значения которых варьируются в различных комбинациях. Таким образом, машинное моделирование является экспериментом, но не в реальных условиях, а в искусственных. По результатам этого эксперимента выбирается один или несколько вариантов, которые формируют основу для принятия окончательного решения на основе других формальных и неформальных критериев.

Однако лишь немногие решения принимаются в безопасных условиях. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностные решения — это решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся решения, исходы которых не очевидны, но вероятность каждого исхода известна. Вероятность определяется как степень вероятности наступления данного события и варьируется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность может быть определена математическими методами, основанными на статистическом анализе эмпирических данных. Например, компании по страхованию жизни, основываясь на анализе демографических данных, могут с высокой точностью прогнозировать уровень смертности в определенных возрастных категориях, и на этой основе определять страховые тарифы и размер премий, которые позволяют выплачивать страховые взносы и получать прибыль. Такая вероятность, вычисленная на основе информации, позволяющей получить статистически достоверный прогноз, называется объективной вероятностью.

Однако в некоторых случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях менеджерам помогает опыт, который показывает, что наиболее вероятно произойдет. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Примером решения, принятого в условиях риска, является решение транспортной компании застраховать свой автопарк. Менеджер не знает точно, происходит ли ДТП и сколько, но из статистики ДТП он знает, что каждый десятый автомобиль попадает в ДТП раз в год, а средний ущерб составляет 1000 долларов (цифры вымышленные). Если компания имеет 100 автомобилей, то, скорее всего, произойдет 10 ДТП с общим ущербом в 10 000 долларов США в год. В реальности несчастных случаев может быть меньше, но ущерб больше, или наоборот. Это является основанием для принятия решения о том, имеет ли смысл страховать автомобили и размер страховки.

Анализ и принятие решений в условиях риска наиболее распространены на практике. Здесь используется вероятностный подход, при котором возможные результаты прогнозируются и присваиваются вероятности. В то же время он используется:

известные типичные ситуации (например, вероятность появления герба на монетном жеребьёвке равна 0,5);
предыдущие распределения вероятностей (например, вероятность возникновения дефектной части известна из выборочных обследований или статистики предыдущих периодов);
субъективные оценки, сделанные аналитиком самостоятельно или с привлечением группы экспертов.

Порядок действий аналитика в данном случае следующий:

Предсказание возможных исходов Ak, k = 1,2,…..n;
каждому результату присваивается соответствующая вероятность pk, и выбирается критерий (например, максимизация математического ожидания прибыли);

Выбирается вариант, отвечающий выбранному критерию.

Процесс принятия решений может быть осуществлен в несколько этапов:

Шаг 1: Определите цель.

Выбранный критерий — максимизация математического ожидаемого значения выигрыша.

Шаг 2: Определите набор возможных действий для рассмотрения и анализа (под контролем лица, принимающего решение).

Менеджер может выбрать один из двух вариантов:

a1 = { покупка станка M1 }
a2 = { покупка станка M2 }

Шаг 3: Оцените возможные результаты и их вероятности (случайные).

Менеджер оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие вероятности следующим образом:

x1 = 1200 единиц с вероятностью 0. 4.
x2 = 2000 единиц с вероятностью 0. 6.
1200 20 * 1200 — 15000 = 9000
Д (Да) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0. 6 = 18600
E (дБ) = 7800 * 0. 4 + 27000 * 0. 6 = 19320

Поэтому вариант покупки машины М2 имеет более экономический смысл.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность возможных исходов. В новых, нетипичных проблемах часто бывает так, что факторы, которые необходимо учитывать, настолько новые и/или сложные, что невозможно получить о них достаточную информацию. Неопределенность также характерна для некоторых решений, которые должны приниматься в быстро меняющихся ситуациях. В результате, вероятность конкретной альтернативы не может быть оценена с достаточной степенью уверенности.

Столкнувшись с неопределенностью, менеджер может использовать два основных варианта:

попытаться получить дополнительную информацию и заново проанализировать проблему, чтобы уменьшить ее новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это позволяет ему оценить субъективно воспринимаемую вероятность возможных исходов;
Когда не хватает времени и/или денег для сбора дополнительной информации, необходимо полагаться на прошлый опыт и интуицию при принятии решений.

Резюмируя, давайте сделаем следующие выводы:

решение — это выбор альтернатив. Необходимость принятия решений обусловлена преднамеренным и целенаправленным характером человеческой деятельности, происходит на всех этапах управленческого процесса и является частью каждой управленческой функции.
Принятие решений в организациях в некоторой степени отличается от решений отдельного лица, поскольку это не индивидуальный процесс, а групповой процесс.
на тип принимаемых решений в значительной степени влияет степень полноты и достоверности информации, доступной руководителю. В зависимости от этого, решения могут приниматься в условиях определенности (детерминистические решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).
сложность современных управленческих задач требует их всестороннего, всестороннего анализа, т.е. участия группы руководителей и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.
Принятие решения — это не сиюминутный акт, а результат процесса, который имеет определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений представляет собой циклическую последовательность действий субъекта управления, направленных на решение проблем организации и состоит в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе лучших из них и их реализации.

Классификация управленческих решений

Процесс управления включает в себя решение проблем, принятие решений различной сложности и характеристик. Управленческое решение — это процесс действий, направленных на объект управления и характеризующихся как эффект управления. В управленческой деятельности существует множество вариантов управленческих решений.

Есть некоторые общие черты, которые позволяют нам классифицировать это предложение определенным образом.

Управленческие решения — это результат деятельности руководителя, который предполагает определенный выход из проблемной ситуации.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации, получаемой руководителем, управленческие решения делятся на:

Детерминистический (принято с уверенностью)
Вероятностный (в условиях риска или неопределенности).

Вероятностные решения обычно принимаются в условиях риска, их исход нельзя определить, но вероятность каждого исхода известна. Вероятность может определяться степенью вероятности события, она может варьироваться от 0 до 1. Сумма вероятностей всех вариантов равна 1. Вероятность определяется математическими методами, основанными на статистическом анализе эмпирических данных.

Например, страховая компания, проанализировав данные демографической статистики, может дать точный прогноз уровня смертности для определенных возрастных категорий. На основании полученных данных компания может определить страховые тарифы и сумму страховых премий, что позволит выплачивать страховые премии и работать с прибылью. Рассматриваемую вероятность, рассчитанную на основе информации, позволяющей получить статистически достоверный прогноз, называют объективной вероятностью.

Однако в некоторых случаях компания не располагает необходимой информацией для оценки того, что может произойти. В этих случаях менеджерам может помочь опыт, который показывает, что наиболее вероятно произойдет. Такой тип оценки вероятности будет субъективным.

В повседневной жизни чаще всего решения принимаются в условиях риска. В этом случае используется вероятностный подход, позволяющий прогнозировать все возможные исходы и присваивать вероятности каждому из них. Вероятностный подход использует:

Известные (типичные) ситуации (например, головы или хвосты при подбрасывании монеты).
предварительные распределения вероятностей;
субъективные оценки, сделанные аналитиками самостоятельно или с помощью внешних экспертов.

В этом случае аналитик делает прогноз возможных исходов с присвоением каждому исходу соответствующей вероятности. Затем следует выбрать критерий (например, максимизировать математическое ожидание прибыли) и опцию, соответствующую выбранному критерию.

В тех случаях, когда решение принимается в условиях неопределенности из-за отсутствия информации, невозможно количественно оценить вероятность вероятного исхода. Такая ситуация может возникать, когда возникают новые, нетипичные проблемы или когда решения принимаются в быстро меняющихся ситуациях.

Поэтому невозможно с достаточной степенью уверенности оценить вероятность реализации того или иного варианта. Если есть неопределенность, менеджеры должны выбрать один из вариантов:

Попытаться получить дополнительную информацию и заново проанализировать проблему, чтобы уменьшить ее новизну и сложность.

Используйте опыт и интуицию, когда не хватает времени и/или денег для сбора дополнительной информации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: