Управление результативностью деятельности подразделений и сотрудников

Оглавление:

Основой для достижения определенного результата деятельности отдельного работника, группы или организации в целом является выполняемая работником работа, то есть трудовая деятельность, которая имеет как содержательную сторону, отвечающую на вопрос: «Что нужно сделать?», так и процедурную, технологическую сторону выполнения деятельности, отвечающую на вопросы «Как я должен действовать?» и «Кто должен действовать?». Все эти факторы в совокупности позволяют нам выделить и описать тот или иной участок работы, который в данном контексте можно назвать работой (Stelle). Работа является основным структурным элементом организации и характеризуется полномочиями (т.е. обязанностями и правами) и ответственностью.

Основные характеристики работы (или должности) и требования к работнику определяются с помощью анализа работы и описания должности. Существует несколько определений термина «анализ рабочего места». Согласно исследованиям Британского института стандартов, анализ рабочего места — это определение ключевых характеристик рабочего места. Министерство труда США расширило это определение. Согласно их интерпретации, анализ работы определяется как «любой процесс организации и оценки информации», связанной с работой или сотрудником. Информация может отражать содержание работы, выраженное в конкретных рабочих функциях и процедурах, или состоять из характеристик работника (практические навыки, знания, способности, допуски и т.д.), необходимых для компетентного выполнения работы.

Анализ рабочего места — это процесс систематического изучения рабочего места с целью определения его ключевых характеристик, а также требований к тем, кто выполняет эту работу.

Таким образом, анализ предоставляет данные о требованиях к работе, которые затем используются для описания работы (должности), то есть для описания обязанностей, прав, ответственности и для создания спецификации человека (то есть требований к работнику).

Анализ работы (должности) может иметь два аспекта:

Анализ, ориентированный на задачу — определение задач, обязанностей, методов выполнения и т.д;
Анализ, ориентированный на работу — определение характеристик поведения работника, необходимых для успешного выполнения работы.

Различие между аспектами, ориентированными на работу и на сотрудника, достаточно очевидно. Первые — это описания содержания работы, которые относятся к технологическим аспектам выполнения работы и в целом отражают то, что делает работник. Аспекты, ориентированные на работников, характеризуют соответствующее обобщенное поведение человека.
Анализ рабочих мест (должностей) необходим для выполнения многих функций управления персоналом и используется для:

Создайте описание должности (содержит краткое описание характера работы или процесса управления, круг обязанностей, условия работы и т.д.);

Создайте спецификацию, определяющую личные характеристики сотрудника.

Отбор и найм сотрудников: аналитическая информация учитывается при отборе сотрудников на определенную должность

Оценка эффективности работы сотрудников;

Обучение и развитие карьеры посредством разработки и реализации программ обучения. Анализ рабочего места помогает определить знания, навыки и умения, необходимые для выполнения процесса на конкретном рабочем месте;

Планирование карьеры и развитие карьеры с учетом достижения работником высоких результатов;

Компенсация, поскольку она должна быть напрямую связана с навыками, компетенциями, условиями труда, рисками для здоровья и т.д;

Обеспечение безопасности труда, так как она зависит от правильного обустройства рабочих мест, оборудования, соблюдения определенных стандартов и других условий.

Оценка работы персонала организации

Оценка деятельности — одна из функций управления персоналом, направленная на определение степени эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является неотъемлемой частью деловой оценки персонала наряду с оценкой профессионального поведения и личных качеств и заключается в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, плановым показателям и требованиям законодательства.

На показатели конечных результатов труда работника, как и на их содержание, влияет ряд различных факторов, классификация которых приведена в таблице 9.1. Учет этих факторов обязателен при оценке деятельности определенных должностных лиц в определенных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и надежности результатов оценки.

Оценка эффективности труда различных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) отличается по своим целям, важности, показателям или характеристикам и сложности раскрытия результатов.

Для категории рабочих, особенно для производственных рабочих, эта проблема решается достаточно просто, поскольку количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и ее качестве. Сравнивая их с запланированным заданием, оценивается результат их работы.

Оценка результатов труда руководителей и квалифицированных рабочих гораздо сложнее, поскольку характеризует их способность.

Классификация факторов, учитываемых при оценке эффективности, гораздо сложнее, поскольку характеризует их способность непосредственно влиять на деятельность производственного или управленческого подразделения. В общем виде результат работы сотрудника аппарата управления характеризуется степенью достижения цели управления при наименьших затратах. В связи с этим правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения, имеет большое практическое значение.

Показатели, по которым оценивают сотрудников, многочисленны и разнообразны. Они включают качество выполненной работы, ее количество и оценку результатов. Для оценки эффективности труда необходимо иметь большое количество показателей, включающих как объем работы (например, количество визитов торгового представителя), так и ее результаты (например, размер выручки).

Необходимо также определить такое ключевое понятие, как критерий оценки — своего рода порог, за которым состояние показателя соответствует или не соответствует заданным (запланированным, стандартизированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, конкретные задачи, которые должны решаться по результатам оценки (продвижение, продвижение по службе, увольнение и т.д.), а во-вторых, категорию и должность, для которых устанавливаются критерии, поскольку они дифференцируются в зависимости от сложности, ответственности и характера работы сотрудника. Выделяя три категории менеджеров, следует помнить, что сотрудники каждой из этих категорий вносят свой вклад в процесс управления: специалисты разрабатывают и готовят решения, другие сотрудники их исполняют, а менеджеры принимают решения, оценивают их качество и контролируют время исполнения.

В силу разделения труда руководителя результат его работы обычно выражается результатами производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.д.), а также социально-экономическими условиями жизни подчиненных ему работников (например, уровень заработной платы, удовлетворенность работников своим трудом и т.д.).

Оценка эффективности работы управленческих подразделений организации

Оценка результативности деятельности управленческих подразделений организации — это систематический, хорошо организованный процесс, направленный на интенсификацию управленческого труда, организацию здоровой конкуренции между управленческими подразделениями организации, соблюдение принципа социальной справедливости, принципа вознаграждения за труд.

Оценка деятельности отделов управленческого персонала направлена на измерение затрат и результатов, связанных с их деятельностью, а также на сравнение этих результатов с результатами деятельности организации в прошлом и с результатами других организаций.

Содержание деятельности подразделений организационного управления, отдельных менеджеров или топ-менеджеров определяется составом или совокупностью основных функций, которые они должны выполнять в своей организации. Классификация факторов, обеспечивающих высокий результат работы всей организации и каждого ее сотрудника.

Оценка эффективности деятельности подразделений управления должна ориентировать управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли и доходов, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние являются основными показателями оценки их деятельности и создаются всем трудовым коллективом организации. В связи с этим одним из важнейших вопросов оценки эффективности деятельности управленческих подразделений является выбор критических показателей эффективности деятельности организации и формирование интегрированной системы показателей оценки эффективности, отражающих, с одной стороны, результаты экономического развития организации, а с другой стороны, социальную эффективность деятельности управленческого персонала. Система критических показателей включает три группы.

Первая группа показателей характеризует общую экономическую эффективность организации и включает такие показатели, как прибыль, которая является основным финансовым результатом деятельности организации, себестоимость продукции, затраты на 1 рубль продукции и др. В эту же группу показателей входит стоимость управления, которая рассчитывается либо в абсолютном значении стоимости управленческого персонала, либо как относительная величина по доле в себестоимости продукции и определяет эффективность управления. Важным показателем, характеризующим эффективность производства с точки зрения стратегии будущего, является показатель внедрения научно-технического прогресса, рассчитываемый как суммарный годовой эффект от внедрения новой техники и технологии.

Производительность труда (производительность труда) обычно характеризуется соотношением количества произведенной продукции и затраченного труда. Этот показатель может определить продуктивность любых экономических ресурсов. Показатель производительности или продуктивности труда служит критерием экономической эффективности не только конкретной трудовой или производственной деятельности, но и всей рыночной системы, а также мерой развития существующей техники и технологий производства, трудового потенциала и человеческого капитала, и, как следствие, — уровня жизни людей.

Размер и динамика среднегодовой заработной платы характеризует денежный эквивалент затрат труда и, в определенной степени, уровень жизни работников. Показатель общих потерь рабочего времени на одного работника по причине болезни, прогулов, полного рабочего дня и внутрисменных прогулов представляет собой резерв улучшения использования рабочего времени в производстве.

Оценка эффективности работы подразделений по управлению персоналом

Оценка функции персонала организации основана на определении того, насколько хорошо она способствует достижению целей организации.

Результаты оценки служат итоговыми показателями, привлекающими внимание к основным проблемам работы с персоналом, таким как качество выполняемой работы, удовлетворенность сотрудников, дисциплина управления, текучесть кадров.

Исходя из ранее определенной системы критериев и подпоказателей для оценки эффективности деятельности подразделений управления организации в целом и с учетом специфики работы с персоналом, показатели, перечисленные в таблице 9.10, могут быть отнесены к основным показателям эффективности деятельности подразделений управления персоналом. Рассмотрим наиболее важные из них более подробно.

Количественная оценка показателей эффективности работы служб управления персоналом заключается в обязательном выявлении затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом необходимо учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и затраты на содержание кадровой службы, осуществление ею функций управления. Поскольку работники сферы обслуживания являются частью персонала организации, в общие затраты включаются затраты, которые касаются их непосредственно. На них следует отнести только стоимость материалов и операционные расходы на содержание службы персонала (в составе общепроизводственных расходов).
Вторая группа показателей для оценки деятельности служб управления персоналом, т.е. показатели уровня укомплектованности штатов, оцениваются количественно путем сравнения фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной в соответствии с трудоемкостью операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием, и качественно путем сравнения уровня профессионально-квалификационного, образовательного профиля, практического опыта работников с требованиями занимаемых рабочих мест (должностей).

Показатели удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений сотрудников. Такие мнения определяются с помощью опросов через анкеты или интервью, чтобы зафиксировать реакцию сотрудников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Опросы могут охватывать широкий спектр вопросов по различным аспектам удовлетворенности работой в конкретной организации: общая удовлетворенность; удовлетворенность конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, производительностью труда, компенсацией и т.д. Типичные вопросы, поднятые в ходе опроса об удовлетворенности работой.

Наиболее важными косвенными критериями эффективности работы служб управления человеческими ресурсами являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть кадров — одна из наиболее распространенных организационных форм мобильности персонала. На практике коэффициент текучести кадров включает в себя как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и т.д.

Оценка социальной эффективности проектов

Оценка эффективности проектов по совершенствованию системы и технологии управления человеческими ресурсами требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения или избежания как положительных, так и отрицательных изменений в организации с социальной точки зрения.

Положительные изменения включают следующее:

Обеспечение работникам достойного уровня жизни (благоприятные условия труда, адекватная заработная плата, необходимые социальные льготы);
Реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников;
определенная степень свободы и независимости (способность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и т.д.);
благоприятный социально-психологический климат (возможности общения, внимательность, относительная свобода от конфликтов в отношениях с руководством и коллегами и т.д.).
Предотвращенные негативные моменты могут включать:
Ущерб здоровью персонала, причиненный неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на производстве и т.д.);
Личный ущерб (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и т.д.).

Положительные социальные результаты проектов, направленных на совершенствование системы и технологии управления персоналом, могут (и должны) формироваться за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и т.д.).

Следует отметить основную взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью совершенствования системы управления человеческими ресурсами и технологией, которая объясняется следующим образом: С одной стороны, социальная эффективность в виде стимулирования персонала может быть обеспечена только в том случае, если существование организации надежно и она получает прибыль для обеспечения этих стимулов; с другой стороны, экономическая эффективность может быть достигнута только в том случае, если сотрудники организации могут достичь своих

Социальные результаты могут быть оценены в некоторых случаях (например, увеличение объема производства, повышение качества продукции за счет лучшего использования трудового потенциала персонала, снижение вреда от сокращения персонала за счет повышения удовлетворенности работой, снижение потребности в социальных льготах и компенсациях для нейтрализации или смягчения неблагоприятных условий труда и т.д.) и могут быть включены в общие результаты при определении экономической эффективности.

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами и программ совершенствования процессов возможны следующие подходы: (а) экономическая эффективность рассматривается как основной показатель, а социальная эффективность — как ограничение, т.е. принимаются только те проекты, которые включают социальные мероприятия; (б) рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но из-за частой качественной несопоставимости целей такой расчет условен; (в) сначала разрабатываются и рассматриваются решения с точки зрения социальных целей независимо от экономических, а затем, среди отобранных социальных

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: