Управление проектами

Проект работает в определенной среде, которая включает в себя внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и другие факторы.

Проект всегда ориентирован на результат, на достижение определенных целей, на конкретную предметную область. Реализация проекта осуществляется органом управления проектом, руководителем проекта и командой проекта, работающей под этим органом, другими участниками проекта, которые выполняют определенные конкретные действия, процессы в проекте. Представители линейных и функциональных подразделений предприятий, ответственные за выполнение поставленных задач, мероприятий, функций, включая планирование, управление, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции, могут участвовать в работе над проектом, как правило, на условиях неполного рабочего дня.

Управление проектом — это методология организации, планирования, управления, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектный цикл), направленная на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов управления, методик и технологий для достижения результатов, определенных в проекте по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Для эффективного управления проектом система должна быть хорошо структурирована. Суть структурирования заключается в декомпозиции проекта и системы управления им на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Основной структурной единицей участников проекта является проектная команда — специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из участников) и управляет инвестиционным процессом в рамках проекта.

Проект осуществляется в рамках организационной формы, структура которой сильно влияет на сам проект.

Жизненный цикл проекта (промежуток времени между созданием проекта и его ликвидацией и завершением) является отправной точкой для изучения проблем финансирования проекта и принятия соответствующих решений. Жизненный цикл проекта можно разделить на три основные фазы, которые имеют смысл: Прединвестиции, инвестиции и эксплуатация.

Дальнейшее разделение во многом зависит от специфики проекта. Таким образом, жизненный цикл можно разделить на четыре фазы, включая:

Этап концептуального проектирования, который включает формулировку целей, анализ инвестиционных возможностей, технико-экономическое обоснование и планирование проекта;
этап разработки проекта, включая определение структуры работ и исполнителей, подготовку планов работ, бюджета проекта, разработку проектной и сметной документации, ведение переговоров и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;
этап реализации проекта, включая строительство, маркетинг и обучение персонала;
Этап завершения проекта, обычно включающий приемочные испытания, опытную эксплуатацию и передачу проекта.
Этап операций, который включает в себя: Приемка и ввод в эксплуатацию, замена оборудования, расширение, модернизация, инновации.

Функции управления проектом включают: Планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление бюджета и ведение проекта, организация реализации, мониторинг, оценка, отчетность, тестирование, проверка и приемка, учет, администрирование.

Подсистемы управления проектами включают: Управление содержанием и объемом работ, управление сроками, управление продолжительностью, управление затратами, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, управление интеграцией, управление информацией и коммуникациями.

классификация типов проектов
В связи с тем, что методы управления проектами во многом зависят от масштаба (размера) проекта, времени реализации, качества, ограниченности ресурсов, местоположения и окружающей среды, мы рассматриваем основные типы так называемых «специальных проектов», где один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует особого внимания, а влияние других факторов нейтрализуется стандартными процедурами контроля. Далее мы рассмотрим «классические» типы «нормальных» проектов, классифицированные по масштабу, срокам реализации, качеству реализации, ограниченности ресурсов, конструктивности реализации и участникам.

Малые проекты — это небольшие, простые и ограниченные по масштабу проекты. Так и в американской практике:

Капитальные вложения: до 10-15 миллионов долларов;
Трудозатраты: до 40-50 тысяч трудочасов.

Примерами типичных малых проектов являются пилотные заводы, небольшие (часто блочные) промышленные предприятия и модернизация существующих производственных мощностей.

Небольшие проекты допускают ряд упрощений в планировании и реализации, в формировании команды проекта (перераспределять интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы можно лишь кратковременно). В то же время сложность исправления ошибок, допущенных из-за нехватки времени, требует очень тщательного определения масштабов проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчетности, а также условий контракта.

Мегапроекты — это целенаправленные программы, которые содержат множество взаимосвязанных проектов с общей целью, выделенными ресурсами и сроками их реализации. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например: Развитие свободных экономических зон, республик, малых народов Севера и т.д.), межотраслевые (затрагивающие интересы нескольких секторов экономики), отраслевые и смешанные. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях власти: государственном (межправительственном), республиканском, региональном, муниципальном и т.д.

Мегапроекты характеризуются рядом особенностей:

Высокая стоимость (около 1 млрд. долл. или более);
Капиталоемкость — обычно финансовые потребности таких проектов требуют нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, как правило, консорциумом компаний;
Трудоемкость — 2 миллиона часов на проектирование, 15-20 миллионов часов на строительство.
Продолжительность реализации: 5-7 и более лет;
Необходимость участия других стран;
Удаленность районов деятельности и, соответственно, дополнительные затраты на инфраструктуру.
Влияние на социальную и экономическую среду региона и страны в целом.

Наиболее типичными примерами отраслевых мегапроектов являются проекты, реализуемые в топливно-энергетическом комплексе — и, в частности, в нефтегазовой отрасли. Например, системы магистральных трубопроводов, соединяющих нефтегазовые районы крайнего севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, строились поэтапно («нитками») по 2-3 года каждая. При этом средняя продолжительность такого проекта составляла 5-7 лет, а стоимость — более 10-15 миллиардов.

Сложные проекты подразумевают технические, организационные или ресурсные проблемы, решение которых требует нетривиальных подходов и больших усилий. Конечно, на практике встречаются и «странные» варианты сложных проектов, в которых преобладает один из вышеперечисленных типов сложности — например, использование нетрадиционных технологий строительства, большое количество заинтересованных сторон проекта, сложные схемы финансирования и т.д. — Все это проявления сложности проекта.

Краткосрочные проекты обычно выполняются на предприятиях по производству новинок различного типа, опытных заводах, реконструкционных работах. На таких объектах клиент обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта по сравнению с первоначальной, поскольку он больше всего заинтересован в скорейшем завершении проекта.

Для проектов без дефектов более высокое качество является доминирующим фактором.

Обычно стоимость бездефектных проектов очень высока и измеряется сотнями миллионов или даже миллиардами долларов. Например — атомные электростанции.

Международные проекты, как правило, очень сложные и дорогостоящие. Они также играют важную роль в экономике и политике стран, для которых они разрабатываются.

Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко такие проекты являются совместными предприятиями двух или более сторон для достижения конкретных бизнес-целей под той или иной формой совместного контроля. В этом процессе каждый партнер вносит свой вклад и в той или иной мере участвует в прибыли.

цель и стратегия проекта
Различают общую цель (также называемую миссией) проекта и задачи первого (и последующих, если применимо) уровня, подцели/цели, действия и результаты.

Миссия — это общая цель проекта, явная причина его существования. Он показывает статус проекта, служит ориентиром для постановки целей на следующих уровнях, а также для стратегий на разных организационных уровнях. Также говорят, что миссия — это основная цель проекта с точки зрения его будущих основных услуг или продуктов, его основных рынков и выгодных технологий.

Стратегия проекта — это центральное звено в разработке курса действий для достижения результатов проекта, указанных в формулировке миссии и системе целей. Создание стратегии проекта можно разделить на три последовательные операции:

Стратегический анализ
Разработка и выбор стратегии
Реализация стратегии

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. От внешней среды можно ожидать либо угроз, либо возможностей для реализации проекта (так называемый SWOT-анализ).

К факторам внешней среды относятся:

Технологические (уровень существующих, наличие новых технологий).
Наличие ресурсов (наличие, доступ)
Экономические (инфляция, процентные ставки, обменные курсы, налоги)
Общественные ограничения (лицензирование, законодательство)
Социальные (безработица, традиции, вкусы, пол, возраст)
Политические (внешние, внутренние, экономические)
Окружающая среда (уровень загрязнения, деятельность)
Конкуренты (количество, размер, сила).

Внутренняя среда включает в себя:

Целевые рынки (ниша, в которой работает компания, круг ее клиентов).
Маркетинговые исследования (наличие специалистов, маркетинговый бюджет)
Продажи (объем продаж, скидки)
Каналы распределения (как, через кого продается)
Производство (оборудование, технологии, пространство)
Персонал (квалификация, мотивация, корпоративная культура)
Закупки (поставщики, условия и системы доставки)
Исследования и разработки (уровень, бюджет)
Финансы (структура капитала, оборачиваемость капитала, ликвидность, финансовое положение)
Ассортимент продукции (степень диверсификации)
Начиная с миссии, целей организации, основываясь на результатах SWOT-анализа, разрабатывается стратегия.

Стратегия разрабатывается и выбирается на трех различных организационных уровнях

Стратегия бизнеса (общее направление развития, т.е. стратегия роста, удержания или сокращения).
Стратегия бизнеса (конкурентная стратегия конкретного продукта на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается как часть стратегии бизнеса, т.е. отвечает на вопрос, как продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. Существует три основных подхода, используемых при разработке бизнес-стратегии:

стратегия лидерства по издержкам
стратегия дифференциации (уникальность в каждом направлении)
стратегия концентрации на определенных направлениях (группа потребителей, номенклатура продукции и география ее продаж).

Функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью уточнения выбранной стратегии проекта).

Поэтому при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на наиболее важные аспекты:

Географическое положение, в котором будет работать проект;
Выбор стратегии бизнеса;
Выбор рыночной позиции (доли рынка) и расчет времени, необходимого для ее достижения;
Определение базовых отношений «товар — рынок» для разработки концепции маркетинга;
Функциональное назначение и объем продукции, планируемой к производству;
Оптимальный выбор группы клиентов;
основные характеристики продукта, способствующие его успеху, с учетом реальных или потенциальных конкурентов;
использование исключительно собственных ресурсов для укрепления позиций на рынке или объединение усилий с другими компаниями.

Реализация стратегии предполагает, прежде всего, необходимость определенных изменений в организационной структуре и культуре. Поэтому в дополнение к организационной структуре управления часто необходимо создавать специальные координационные механизмы: Проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высоким риском) группы.

Существенным элементом стратегии является фактор так называемой организационной культуры, в том числе:

Видение (философия) организации
значения
нормы и правила поведения
Ожидания предстоящих изменений
Процедуры и ритуалы поведения.

результат проекта
Результат проекта — это продукты, результаты, полезное воздействие проекта. В зависимости от характера/цели проекта, результаты могут включать: научную разработку, новый технологический процесс, программное обеспечение, строительный проект, внедренную программу обучения, реструктурированную компанию, сертифицированную систему качества и т.д. Успех проекта (результат) оценивается по тому, насколько он (результат) соответствует запланированному уровню с точки зрения затрат/доходов, инноваций, качества, времени, социальных, экологических и других характеристик.
управляемые параметры проекта
Управляемыми параметрами проекта являются:

Масштаб и характер работы над проектом;
затраты, расходы и издержки проекта
Временные параметры, которые включают сроки, продолжительность и резервы работ, этапы и фазы проекта и взаимосвязи между работами;
Ресурсы, необходимые для реализации проекта, включая: человеческие или трудовые ресурсы, финансовые ресурсы, материально-технические ресурсы, подразделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, компоненты и детали, а также ресурсные ограничения
Качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и др.

Проект и процесс его реализации, внедрения — это сложная система, в которой сам проект является управляющей подсистемой, а управляющей подсистемой является управление проектом.

среда проекта
Проект имеет ряд характеристик, которые необходимо учитывать, так как они помогают правильно и методично организовать работу по его реализации:

проект создается, существует и развивается в определенной среде, называемой внешней средой;
состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты), а некоторые элементы могут быть исключены из его состава;
Проект, как и любая система, может быть разделен на элементы, и между назначенными элементами должны быть определены и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы, в которой возникает и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» определенным образом условно. Причины этого следующие:

проект не является жестким, стабильным образованием: ряд его элементов может менять свое местоположение в ходе реализации проекта, перемещаясь из внешней среды в проект и обратно.
ряд элементов проекта может быть использован как внутри, так и вне проекта. Типичный пример — специалисты, одновременно работающие и над реализацией конкретного проекта, и над решением какой-то другой проблемы (в частности, над реализацией другого проекта).

В практике бизнес-планирования обычно рассматриваются три аспекта среды проекта:

(a) политические, а именно отношение властей к проекту,

b) территориальный, который включает изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции

в) экологический, который относится к необходимости обеспечения экологической безопасности проекта.

проектный цикл
Промежуток времени между моментом создания проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (еще говорят — «жизненный цикл проекта»).

Жизненный цикл проекта является исходной концепцией для изучения проблем финансирования проектных работ и принятия соответствующих решений.

Любой проект, независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его реализации, проходит определенные состояния в своем развитии: от состояния «проекта еще нет» до состояния «проекта уже нет».

Для бизнесменов начало проекта ассоциируется с началом его реализации и началом денежных вложений в его осуществление.

Конец существования проекта может быть:

Ввод объектов в эксплуатацию, начало их эксплуатации и использование результатов реализации проекта;
Перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
Достижение проектом заданных результатов;
прекращение финансирования проекта;
начало работ по реализации крупных изменений в проекте, которые не были предусмотрены первоначальным планом (модернизация);
Вывод из эксплуатации объектов проекта.

Проект обычно формально документируется при его начале и при его завершении.

Состояния, через которые проходит проект, называются фазами (этапами).

Не существует универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на этапы. При выборе одного из них участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями реализации проекта.

Каждая выделенная фаза (стадия) в свою очередь может быть подразделена на фазы (стадии) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и так далее.

В случае очень крупных проектов, таких как строительство метро, разработка нефтяных и газовых месторождений и т.д., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и с необходимостью более тщательной координации деятельности организаций — участников проекта.

Все мероприятия проекта взаимозависимы во времени и пространстве. Однако практически невозможно обеспечить четкое разделение этапов проекта и шагов реализации в логической и временной последовательности. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: