Управление процессом реализации стратегических изменений в организации

Оглавление:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

Актуальность данной проблемы обусловлена тем, что большинство компаний работают в быстро меняющейся среде, где неопределенность, сложность и риск играют главную роль. В сложном динамичном мире, который меняется все быстрее и быстрее, вам нужно «бежать еще быстрее», чтобы реагировать на изменения. Чтобы адаптироваться к новым условиям рынка лучше, чем ваши конкуренты, вы должны постоянно меняться. Способность организации к изменениям определяет степень ее успеха. Поэтому можно сказать, что стратегические изменения закладывают фундамент для будущего успеха.

Под стратегическими изменениями понимаются определенные действия, которые позволяют организации перейти из одного состояния в другое, качественно лучше и своевременно реагировать на изменения в окружающей среде, что в свою очередь способствует непрерывному развитию организации и при систематическом осуществлении изменений постоянно приводит к повышению качества ее функционирования[1]. Внедрение стратегических изменений можно рассматривать как реализацию крупного стратегического проекта или группы проектов, что дает менеджерам возможность полностью или частично использовать некоторые элементы метода управления проектами.

Стратегические изменения в первую очередь влияют на сотрудников организации. Стратегические изменения обещают многое одним и угрожают другим. Поэтому люди по-разному реагируют на перспективу стратегических изменений.

Цель — сделать предмет более доступным, дать определение стратегическим изменениям.

Понятие стратегических изменений

Давайте сначала рассмотрим три термина, встречающиеся в литературе по стратегическому менеджменту и организационным инновациям, а именно: изменение, инновация и трансформация.

Изменения — это постепенный или поэтапный процесс вывода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

Инновации — это процесс разработки новых идей и концепций и их применения в контексте данной организации.

Трансформация — это процесс быстрого, фундаментального изменения методов работы организации, вызванный резко меняющейся окружающей средой. Традиционно стратегические изменения представляются как редкие, иногда одноразовые, масштабные перемены. Однако в последнее время стратегическое развитие организации стало рассматриваться как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость других изменений. Однако очевидно, что фундаментальные стратегические изменения происходят относительно редко в жизни организации, в то время как постепенные изменения (которые могут быть стратегическими по своей природе) — это процесс, который происходит гораздо чаще. Как правило, стратегия реализуется посредством постепенных и пошаговых изменений. Изменения, вносимые в организацию для облегчения адаптации и обеспечения ее выживания, можно классифицировать по их масштабу (т.е. по степени их постепенности, инкрементальности, фундаментальности или революционности). Инкрементные или постепенные изменения — это серия постоянных, устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно затрагивают только отдельные части системы организации в любой момент времени. С другой стороны, фундаментальные, революционные изменения — это гораздо более масштабный процесс, который приводит к трансформации всей системы организации.

Со временем организация может развиваться и менять свою стратегию, но, по мнению Джонсона и Скулса, это будет происходить постепенно. Это связано с тем, что с точки зрения организации, постепенными изменениями легче управлять и они менее разрушительны для функционирования организации, чем фундаментальные или революционные изменения. Парахина В.Н. «Стратегический менеджмент» М. 2003 г. стр. 63 Рисунок 1. иллюстрирует различные типы изменений. Каждый из них может быть охарактеризован как:

Продолжение. Установленные стратегии остаются неизменными или минимально модифицированными в течение длительного периода времени.

Постепенно. Он подразумевает постепенное или систематическое изменение стратегий.

Колеблется. Включает изменения в стратегии, которые не имеют конкретной цели или фокуса.

Глобальный. Относится к стратегическим изменениям, которые носят революционный или трансформационный характер в течение определенного периода времени.

Стратегии осуществления изменений

Существует несколько стратегий внедрения изменений:

Директивные стратегии:

При директивной стратегии руководитель решает, что нужно сделать, и внедряет стратегические изменения при незначительном участии других сотрудников и с небольшими отклонениями от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть выполнены в короткие сроки; это, конечно, снижает эффективность использования некоторых других ресурсов. Этот тип стратегии требует для своей реализации высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, сосредоточенности на задаче, наличия всей необходимой информации и умения преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Использование директивных стратегий наиболее полезно в условиях кризиса и неизбежного банкротства, когда организация, образно говоря, «прибита к стенке», а ее менеджеры имеют ограниченное пространство для маневра и ограниченные альтернативы для выбора способа действий. Эта ситуация часто усугубляется внешними и внутренними факторами. Наиболее типичными причинами для директивных стратегий являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, когда конкуренты запускают новые продукты, которые лучше по качеству и ниже по цене) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. Внутренние причины могут заключаться в очень высоком уровне сопротивления запланированным изменениям, независимо от мотивов поведения. При директивном подходе те, кто вовлечен в изменения, вынуждены просто принять факт изменений.

Нормативные стратегии:

Нормативная стратегия пытается выйти за рамки обычной поддержки изменений со стороны сотрудников, чтобы вовлеченные в процесс люди почувствовали ответственность не только за внедрение конкретного изменения, но и за достижение общих целей организации. Вот почему эту стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании нового качественного продукта или услуги желательно, чтобы сотрудники чувствовали ответственность за реализацию идеи качества, а также чтобы они постоянно вносили предложения по улучшению, постоянно участвуя в разработке проектов по улучшению качества для достижения этой цели. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов — специалистов по индивидуальному и групповому поведению: Именно они вносят свой вклад в процесс изменения отношения на рабочем месте. В других попытках изменить культуру организации привлекаются внешние консультанты, которые являются экспертами не в конкретной задаче, такой как исследование операций или компьютеров, а в вопросах поведения и групповой психологии. По понятным причинам такой подход требует больше времени по сравнению с директивными стратегиями. Однако вопрос о том, как добиться правильного чувства собственности, остается открытым.

Аналитические и ориентированные на действия стратегии:

Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения рассматриваемых проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой, например, над изменением системы распределения, обустройством цеха. Как правило, такой подход применяется для получения технически оптимальных решений, при этом мало учитываются интересы сотрудников.

Стратегии, ориентированные на действие, отличаются от аналитических стратегий в двух аспектах. Во-первых, проблема не так четко определена, а во-вторых, сотрудники, участвующие в планировании изменений, часто не находятся под сильным влиянием руководителя. Среди этих сотрудников, как правило, есть люди, на которых повлияет введение изменений. Группа пробует различные подходы к решению проблемы и учится на своих ошибках.

Порядок разработки стратегии

Некоторые организации работают лучше, чем другие, независимо от времени экономического бума или спада. Они не просто полагаются на удачу или счастливый случай, чтобы их жизнь продолжалась долго и непрерывно. В тех организациях, которые добиваются успеха, менеджеры тщательно продумывают свои долгосрочные цели, ставят задачу, а затем систематически составляют планы по ее достижению. Они занимаются разработкой планов, потому что великие организации обусловлены длительными временными рамками для осуществления изменений в направлении их деятельности. Например, стратегия развития организации в целом или отдельного отдела или филиала, разработка новых продуктов и услуг, внедрение новой технологии могут быть рассчитаны на годы вперед и не могут быть отложены до нужного момента.

Цели стратегического планирования следующие:

Принять организационную структуру для стратегического развития, где можно собирать мнения, новые цели и концепции;
Определите благоприятные и угрожающие внешние факторы для компании;
Создайте обзорный план для оценки сильных и слабых сторон организации;
Утвердить основную линию развития, на фоне которой можно будет проверить различные стратегии;
Отслеживать возникающие тенденции, которые могут быть важны для организации;
Научите людей думать более тщательно;
Разрабатывайте краткосрочные решения в контексте долгосрочного плана.

Шаг 1: Определите организационную задачу. Ни одна организация не может существовать пассивно и бесцельно; у нее должно быть видение того, чего компания рассчитывает достичь и чего она не может достичь. Во многих случаях такое видение существует, но оно не очень четкое и структурированное. Это означает частичную потерю стоимости. Наиболее успешные компании имеют четко сформулированное видение, оно играет роль источника развития и дает четкое ощущение направления развития организации. Видение — это не мечта, оно должно не только внести ясность в цели, но и определить их. Все это необходимо перевести в конкретные, реальные цели для организации.

Шаг 2: Проанализируйте внешнюю и внутреннюю среду организации. Анализ организационной среды — это процесс выявления критических элементов внешней и внутренней среды, которые могут повлиять на способность организации достичь своих целей. Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внешнего и внутреннего пространства управления организацией. После определения этих элементов фирма должна определить те из них, которые являются для нее наиболее важными: Они называются «критические вопросы или области».

После того как фирма определила свою миссию и цели, она должна приступить к диагностической фазе процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.

Анализ деловой активности в ООО «СТРОЙЦЕНТР»

ООО «СТРОЙЦЕНТР» начало свою деятельность в 2000 году, и сейчас компания имеет ряд серьезных проектов в Иркутской области. Кроме того, компания постоянно работает над несколькими крупными объектами одновременно.

Компания уверенно преодолела финансовый кризис. С эффективной структурой, собственными строительными мощностями, современной технической базой и высококвалифицированным персоналом. ООО «СТРОЙЦЕНТР» способно реализовать самые сложные современные проекты.

Весь процесс строительства проходит через несколько этапов контроля. Все материалы для строительства проходят тщательную проверку. Благодаря постоянному контролю качества материалов и выполняемых работ, «СТРОЙЦЕНТР» заслужил репутацию авторитетной и надежной компании.

Сегодня в «СТРОЙЦЕНТРЕ» работает около 500 собственных сотрудников, 80% из которых — рабочие. Компания поддерживает профессиональное развитие своих сотрудников, стимулирует инициативу в коллективе, заботится о здоровье и благополучии сотрудников и их семей.

ООО «СТРОЙЦЕНТР» является членом саморегулируемой организации Некоммерческое партнерство «Балтийский строительный комплекс» и имеет свидетельство о допуске к работам по обеспечению безопасности объектов инвестиционного строительства. Это является гарантией того, что все работы выполняются качественно и в строгом соответствии с технологией производства. Компания «СТРОЙЦЕНТР» предоставляет гарантию от 2 до 5 лет на все виды работ.

Существующая организационно-управленческая структура ООО «СТРОЙЦЕНТР» является линейно-функциональной в соответствии с принципом построения. В такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепи производственного процесса. По сути, это конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: Дизайнеры разрабатывают, технологи внедряют, отдел продаж продает и т.д.

Основные задачи административных отделов и подотделов ООО «СТРОЙЦЕНТР»:

Проектно-строительный отдел — разработка проектной документации для строительства и реконструкции.
Отдел главного технолога — организация работ по технологической подготовке основного производства с целью обеспечения стабильности технологических процессов, режимов по производительности, надежности, безопасности и качеству продукции и полуфабрикатов.
Производственный отдел — оперативное управление производственной деятельностью Компании и ее дочерних предприятий с целью обеспечения и выполнения производственной программы по выпуску и поставкам продукции в соответствии с заключенными договорами.
Служба охраны труда — методическая подготовка и организация работы по созданию здоровых и безопасных условий труда, предупреждению несчастных случаев, профессиональных заболеваний, аварий, пожаров и неисправностей на производстве, а также по проведению аварийно-спасательных работ.

Заключение

Традиционно стратегические изменения представляются как редкие, иногда одноразовые, масштабные перемены. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается скорее как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение порождает необходимость других изменений.

В сложном динамичном мире, который меняется все быстрее и быстрее, вам нужно «бежать еще быстрее», чтобы реагировать на изменения. Для того чтобы адаптироваться к новым условиям рынка лучше, чем ваши конкуренты, вы должны постоянно меняться. Способность организации к изменениям определяет степень ее успеха. Поэтому можно сказать, что стратегические изменения закладывают фундамент для будущего успеха.

Стратегические изменения являются основным конструктивным содержанием любой стратегии и «Стратегические изменения являются основным носителем нового качества в развитии организации, а стратегические изменения — основным объектом управления при реализации любой специализированной стратегии и корпоративной стратегии в целом.

Осуществление изменений в организации приводит к созданию в ней необходимых условий для реализации выбранной стратегии. Перемены не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависит от того, насколько организация готова к эффективной реализации стратегии. Есть ситуации, в которых практически не требуется никаких изменений, а есть ситуации, в которых реализация стратегии предполагает очень глубокие изменения.

Стратегические изменения при правильном внедрении носят системный характер. Поэтому они затрагивают все стороны деятельности организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются наиболее важными в стратегических изменениях. Первый срез — это организационная структура, а второй — организационная культура.

Список литературы

Зуб А.Т. «Стратегический менеджмент». М. 2007
Парахина В.Н. «Стратегический менеджмент» Москва 2003.
Парахина В.Н. «Стратегический менеджмент» М. 2008
Томпсон А.А. «Стратегический менеджмент» М. 2000.
Фатхутдинов Р.А. «Стратегический менеджмент» М. 2007 г.