Управление организационными изменениями - Сущность концепции управления организационными изменениями

Оглавление:

В России произошли радикальные изменения практически во всех сферах жизни общества и едва ли не самые радикальные в сфере экономических отношений. Переход от планово-централизованной к рыночной экономике в России привел к структурным изменениям в экономике: начала формироваться новая двухуровневая банковская система, либерализация внешнеэкономической деятельности привела к появлению большого количества крупных и мелких экспортеров и импортеров, в результате приватизации в частные руки перешли не только частные объекты коммерческой экономики, но и крупные промышленные предприятия.

Однако наряду с позитивными тенденциями проявились и негативные: большие диспропорции в структуре народного хозяйства, разрыв прежних хозяйственных связей, отмена субсидирования отдельных отраслей, сокращение централизованного кредитования, инфляция, проблемы с «неплатежами», социальная напряженность, давление со стороны быстро растущей «теневой экономики».

В этих условиях к структуре и поведению организаций, нацеленных на интеграцию в рыночные отношения, предъявляются новые требования: предпринимательская активность, переход к различным формам собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления. На организационную деятельность влияют растущие темпы и масштабы революционных изменений в технологической базе производства. Следует также учитывать, что тяжелое наследие централизованной типизации всех структурных построений, жесткой формализации внутренних и внешних отношений подчинения, несвободы всех подчиненных, массового распространения и длительного использования организационных схем, пригодных только для определенных условий и чрезвычайных ситуаций, создало стереотип консервативного мышления и организационной жесткости, а это затрудняет восприятие как научных принципов, так и их применение к созданию организаций современного типа или к созданию современной организации. Таким образом, переход к эффективной организации и управлению на основе научных принципов не только необходим, не только возможен, но и стал главным условием успешного проведения экономических реформ. Предприятие, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладая хозяйственной самостоятельностью и полной ответственностью за результаты своей экономической деятельности, должно сформировать такую структуру управления, которая обеспечит ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Организация — это сложный организм. В нем переплетаются и сосуществуют интересы отдельных людей и групп, стимулы и ограничения, жесткие технологии и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой имидж, культура, традиции и репутация. Они уверенно растут, когда имеют продуманную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают быть полезными.

Конечно, такой сложный организм, как современная организация, не может быть понят только с позиции его формальной структуры и разложения на отдельные части. В дополнение к структурному подходу, который в основном отражает статическую природу организации, центральное место занимает поведенческая перспектива, которая направлена на выявление динамики организации путем сосредоточения внимания на людях, системе отношений между людьми, их компетентности, навыках, мотивации к работе и достижению поставленных целей. Дополняя друг друга, люди наращивают свои навыки и влияют на поведение организации в целом, повышая ее эффективность.

Сущность концепции управления организационными изменениями

Следовательно, основной задачей в теории современной организации является изучение влияния индивидов и групп людей на функционирование организации и происходящие в ней изменения для обеспечения эффективной целенаправленной деятельности и достижения необходимых результатов.

Исходя из всего вышесказанного, можно смело утверждать, что на сегодняшний день в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся условия рынка, повышения устойчивости и адаптивности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии технологий, в предоставлении качественных товаров и услуг компании должны целенаправленно проводить организационные изменения. Это позволит преодолеть инерцию и застой в структурах управления, в сложившейся системе отношений. Все это определяет актуальность данной работы.

Эффективность предприятий зависит от качества управленческих решений. Стратегические и текущие решения, принимаемые менеджерами, определяют уровень развития организации и перспективы ее выживания.

Чтобы поддерживать конкурентоспособность, лучше обслуживать клиентов и обеспечивать необходимый уровень технологий, организации должны проводить изменения чаще и зачастую более радикально, чем когда-либо прежде. Современная организация работает в условиях все большей неопределенности. Неожиданные явления происходят очень быстро, и организации должны быстро реагировать на них.

Организационные изменения включают:

в базовой структуре — характер и объем деятельности, юридическая структура, форма собственности, источники финансирования, международная деятельность и ее влияние, диверсификация, слияния, совместные предприятия;

в целях и деятельности — ассортимент продукции и предлагаемые услуги, новые рынки, клиенты и поставщики

в прикладной технологии — оборудование, инструменты, материалы и энергия, технологические процессы, офисная техника

Структуры и процессы управления — внутренняя организация, рабочие процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы

В организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства

В людях — управленческий и обслуживающий персонал, его компетентность, мотивация, поведение и производительность

Эффективность организации — финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки взаимоотношений организации с окружающей средой, выполнения поставленных целей и использования новых возможностей;

Престиж организации в деловом мире и обществе.

Для эффективного управления организационными изменениями разработаны определенные правила, которые регулируют деятельность менеджеров:

методы и процессы изменений должны быть согласованы с обычной деятельностью и процессами управления в организации;
Руководство должно определить, в какой конкретной деятельности, в какой степени и в какой форме они должны принимать непосредственное участие; основным критерием является сложность выполняемых действий и их важность для организации;
Процесс реструктуризации организации должен быть согласован между различными отделами;
Управление изменениями включает в себя различные аспекты — технологические, структурные, методологические, человеческие, психологические, политические, финансовые и т.д., что требует руководства специалистов, имеющих свой ограниченный взгляд на сложную и многогранную проблему;
Управление изменениями предполагает принятие решений о различных подходах и мероприятиях, которые помогают инициировать изменения, систематически управлять изменениями, преодолевать сопротивление, формировать поддержку и создавать желаемые изменения.

Важность организационных изменений

Организационные изменения — это принятие организацией новых идей или моделей поведения. Организационная деятельность — это постоянный ответ на необходимость изменений, исходящих как из внутренней, так и из внешней среды. Управление изменениями требует направленного и долгосрочного развития как лидеров, так и организации. Изменения не являются самоцелью, это непрерывный процесс.

Драйверы организационных изменений существуют как внутри организации, так и за ее пределами. Внешние силы возникают из всех аспектов внешней среды (клиенты, конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера). Внутренние факторы изменений возникают в результате собственной деятельности организации и управленческих решений (стратегия роста, требования сотрудников, профсоюзы, низкая производительность).

Изменения могут касаться любого аспекта или фактора деятельности компании, к ним относятся:

Основная структура. Характер и сфера деятельности, юридическая структура, форма собственности, источники финансирования, характер международной деятельности, слияния, разделения, совместные предприятия или проекты меняются;
Цели и задачи деятельности. Изменение целей необходимо даже самым успешным организациям, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты;
Используемая технология. Меняются оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы;
Процессы и структуры управления. Меняется внутренняя структура организации, содержание рабочих процессов, процессов принятия решений и информационных систем. Структурные изменения являются одной из наиболее распространенных и видимых форм изменений в организации. Это реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии;
Организационная культура. Ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, а также изменение стиля руководства. Наиболее распространенным и эффективным инструментом для изменения культуры организации является обучение;
человеческий фактор. Меняется руководство и подчиненные, их уровень компетентности, мотивации, поведения и эффективности работы;
эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические и социальные аспекты его деятельности, меняется его деловая репутация в глазах общественности и делового сообщества.

Вторая половина 20-го века и начало третьего тысячелетия заставили специалистов по управлению по-новому взглянуть на организацию. Если традиционно все схемы и методы управления сводились к созданию стандартных подходов к решению различных проблем, то в 21 веке концепции управления будут заключаться, прежде всего, в создании условий для разработки методологии управления, которая позволит компании определить принципы работы и принятия решений таким образом, чтобы отличаться от своих конкурентов. Быть другим очень трудно, но именно этот факт будет иметь решающее значение в будущем.

Подход к проблеме создания уникальных компаний предполагает рассмотрение организации не как застывшей формы, действующей по заранее установленным правилам и нормам, а как живого организма, своего рода биологической системы.

Биологический взгляд на организацию позволяет уловить индивидуальность, специфику, особенности той или иной структуры.

Рефрейминг

Биологическая модель трансформации бизнеса предполагает реализацию следующих четырех основных процессов, направленных на изменение ряда элементов организации:

рефрейминг — это изменение мышления организации, аналогичное процессу взросления и развития человека. Другими словами, рефрейминг — это осознание организацией того, чем она является и чего она может достичь. Застойное и стереотипное поведение мешает организации меняться, держать в голове новое, видеть перспективы, трансформироваться в соответствии с новыми условиями.

Процесс рефрейминга включает следующие подпроцессы:

Мобилизация организации;
Определение перспектив;
Определение целей.

Мобилизация организации означает приведение ее в боевую готовность, мотивирование сотрудников на выполнение новых задач, формирование проектных команд и бригад. В ходе этого процесса, по аналогии с живым организмом, накапливается энергия, необходимая для выполнения сложных задач. Мобилизация предполагает определение лидера, создание системы информационных связей, горизонтальную и вертикальную координацию действий, подготовку персонала к предстоящим изменениям.

Определение перспектив подразумевает отказ от стереотипов и экстраполяционных подходов. Это своего рода вызов, определение нового смысла существования организации, адекватно воспринимаемого всеми членами организации. В процессе определения перспектив разрабатывается конкретное целевое состояние, которое должно быть достигнуто, выявляются стремления и желания различных частей организации.

Постановка целей. Когда организация вдохновлена вдохновляющими перспективами и мобилизована на их реализацию, необходимо разработать систему показателей и цели, которые должны быть достигнуты организацией. Постановка целей включает в себя разработку целей более высокого порядка, установление связей между ними, разработку целей более низкого порядка и увязку целей на разных уровнях управления.

Другими словами, процесс рефрейминга предполагает своего рода закалку организма, делая его совершенным и неуязвимым.

Реструктуризация — это процесс, в который вовлечен сам организм. Реструктуризация направлена на получение конкурентных преимуществ. Это, прежде всего, изменение поведения, продиктованное внешней средой, своего рода подстройка внешности под ситуацию. Этот процесс похож на поведение любого биологического организма. Например, если человек пришел на пикник, он будет вести себя иначе, чем если он пришел на дипломатический прием, то есть эти два события требуют от него разных моделей поведения. Или, например, хамелеон, который меняет цвет в зависимости от цвета окружающей среды. Реструктуризация означает быстрые решения и результаты. В то же время существуют определенные трудности, связанные с изменениями в организационной структуре, корпоративной культуре, возможным сокращением штата и увольнениями, недовольством и сопротивлением сотрудников. Организационные изменения (или успех реструктуризации) во многом зависят от согласованной адаптации к окружающей среде и изменений в психологии (духе) организации.

Реструктуризация предполагает разработку экономической модели организации, которая подразумевает выделение всех бизнес-единиц компании в самостоятельные звенья и управление экономическим портфелем, структурой, цепочками создания стоимости, распределением ресурсов по видам деятельности.

Во-вторых, процесс реструктуризации требует упорядочения инфраструктуры, что предполагает формулирование операционной стратегии, разработку сетевой стратегии и стратегии привлечения ресурсов, а также координацию деятельности подразделений.

Третий элемент реструктуризации — перепроектирование производственных процессов или разработка новых технологий — заключается в совершенствовании отдельных технологических операций, координации последовательности выполнения отдельных операций, установлении связи созданных процессов с окружающей средой.

Типология изменений в организации — проактивные и реактивные

Независимо от типа изменений и метода их реализации, они требуют контроля и управления.

В целом, изменение в организации относится к решению руководства изменить одну или несколько внутренних переменных, связанных с целью, структурой, задачами, технологией и человеческими факторами организации. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, то есть либо само упреждающим, либо реагирующим на требования ситуации. Изменение, внесенное для исправления ошибки, выявленной руководством, является типичным реактивным действием. Действие, предпринятое в ответ на возможность, предоставленную окружающей средой, даже если еще не существует фактической проблемы, будет проактивным действием.

Рассматривая возможность изменения конкретной переменной, менеджер должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно повлияет на другие. Многочисленные исследования показали, что инновационные программы, направленные только на одну переменную, не так эффективны, как те, которые направлены на несколько переменных одновременно.

Разницу между реактивным и проактивным управлением проблемами можно увидеть в самом названии. Цель первого — реагировать на инциденты и предотвращать их повторение. Цель второго — предотвратить их появление.

Проактивное управление проблемами направлено на предотвращение возникновения инцидентов.

Реактивные предприятия проявляются как реакции на определенные внешние и внутренние явления (воздействия). Это ценная характеристика всего живого мира, которая позволяет его представителям бороться за существование.

Однако люди и компании как сообщества людей способны к проактивному поведению, которое (в результате наблюдения, измерения, анализа) предвидит возможные последствия и влияет на них и на себя, предвосхищает их.

Префикс «про-» обычно означает (за исключением ненормативной лексики) перспективу: прогресс, пролог, просвещение и т.д.

Характеристика проактивной компании:

четкие стремления к развитию
четкая долгосрочная цель
миссия, которая объясняет его роль в экономическом сообществе
видение, ценности и руководящие принципы, определяющие его внутренние процессы и окружающую среду
позитивное отношение к миру, людям и сотрудникам
гибкая система управления, ориентированная на долгосрочную жизнь, здоровье компании, рост основных показателей, деятельность и стоимость компании
свобода выбора и предпринимательская воля
Страдание, нежелание переносить негативные явления
Способность к самоисследованию, самопознанию и самообучению
Корпоративная совокупная энергия
Корпоративная среда, ориентированная на самоисследование, самопознание и трансформационную поддержку
Знание теории и практики изменений
Наличие стратегии изменений.

При рассмотрении трансформации «обычной» компании в проактивную рассматриваются 5 аспектов:

1) биологическая модель компании как вида популяции;

2) социальная модель компании;

3) экономическая модель;

4) эмоционально-психологическая модель;

5) энергетическая модель;

Любая организация, состоящая из людей, обладает характеристиками живого существа, включая способность расти и развиваться.

При этом рост и развитие происходят под воздействием двух основных сил — ускорения и замедления (акселераторов и децелераторов).

Наличие тормозов преобразований (ими не всегда являются люди) обычно игнорируется реформаторами, часто вызывает их раздражение, хотя наличие тормозов жизненно необходимо, а носителей тормозящих процессов следует воспринимать с пониманием их роли, обеспечивающей сбалансированность преобразований.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: