Управление мотивацией и развитие приверженности - Лояльность и приверженность организации в системе трудовой мотивации

Оглавление:

Чтобы понять суть организации, важно рассмотреть организационную культуру, которая основана на мировоззрении и ценностях. Иногда термины «организационная» и «корпоративная» культура разделяют. Хотя между ними есть большое сходство, все же существуют и некоторые различия. Корпоративная культура относится к крупным «корпорациям», которые обычно также имеют филиалы в различных регионах или странах. Нередко в корпорации участвуют несколько компаний из разных отраслей. Такое разнообразие и широта деятельности не позволяют говорить о едином менталитете и общих ценностях (например, при наличии дочерних компаний в разных странах с существенными культурными различиями). И тогда принято разделять базовые ценности всей компании и ценности конкретных филиалов (или компаний внутри этой компании), но при условии, что они фокусируются на этих базовых (компании) ценностях, сохраняя при этом свою специфику (организационные ценности). Таким образом, термин «организационная культура» подразумевает скорее ориентацию на ценности относительно близких по мировоззрению сотрудников.

Традиционно выделяют следующие основные компоненты организационной культуры1:1) мировоззрение (отношение к миру, к потребителям, видение своего места в мире и обществе); 2) культурные ценности (например, «качество продукции» или «лидерство»); 3) «организационная мифология» (история организации, взлеты и падения, «герои» организации).

4) характеристики поведения (ритуалы, церемонии, стереотипы поведения); 5) нормы взаимоотношений между работодателем, руководством и работниками (в части организации оплаты труда, организации самого труда, особые «правила игры» в организации); 6) социально-психологический климат; 7) иногда в структуру организационной культуры входит «миссия» организации (место в общественном производстве

Говоря об уровнях организационной культуры, Е.Б. Моргунов называет высший уровень уровнем мировоззрения, а следующий уровень — уровнем культурных ценностей. Здесь первый, мировоззренческий уровень учитывает этнические и религиозные убеждения сотрудников. Отмечая специфику нынешней ситуации, Моргунов пишет, что «в настоящее время на Западе уже распространена и активно изучается концепция протестантской деловой этики, согласно которой человек обязан упорно трудиться и быть скромным в повседневной жизни, лично нести ответственность за свои успехи и неудачи».

Второй уровень — уровень культурных ценностей — включает: 1) символы (высказывания, произведения искусства, реальные объекты или живые персонажи, наделенные определенным смыслом); 2) организационную мифологию, которая реализует важнейший принцип: «люди должны знать своих героев» (а мы бы добавили: «…и подражать им»).

Очевидно, что организационная культура во многом определяет как цели и стратегию развития бизнеса, так и, что самое главное, отношение сотрудников и менеджеров к своей работе. В некотором смысле многие компоненты организационной культуры вполне коррелируют с «идеологией» организации. В данном случае идеология — это мотивационное и содержательное обоснование смысла существования данной организации и работы определенных специалистов. Это означает, что без идеологии организация не может быть достаточно эффективной и конкурентоспособной. Возможно, этим объясняется экономическая и социальная деградация российского общества в конце 80-х и в 90-е годы прошлого века, когда был популярен лозунг деидеологизации производства, образования и армии. К сожалению, власти не предложили ничего значимого взамен старой идеологии.

Лояльность и приверженность организации в системе трудовой мотивации

По мнению ряда авторов, существуют три компонента, которые лежат в основе развития позитивного отношения сотрудника к организации: Доверие, лояльность и приверженность организации[1]. Эти понятия различаются следующим образом. Честность — это готовность сотрудника не предпринимать действий, противоречащих нормам и ценностям организации (даже человек, который следует другим нормам и ценностям и способен на компромисс, может заслуживать доверия). Лояльность — это «эмоционально окрашенная преданность и верность вашей компании». Здесь можно выделить имитационную лояльность (на уровне видимости лояльного поведения) и лояльность на уровне ценностей и убеждений конкретного сотрудника (высокомотивированные сотрудники склонны связывать свое благополучие с успехом компании). Приверженность организации — это полная идентификация сотрудника с организацией и ее культурой (например, вся карьера сотрудника связана с фирмой).

Таким образом, позитивное отношение к организации часто зависит не только от личного принятия работником своей работы, своей команды и организации в целом, но и от того, насколько сама организация принимает работника и создает для него благоприятные условия. Этот момент особенно подчеркивается в работах зарубежных авторов. В частности, М. Армстронг говорит о взаимной приверженности организации и работника, рассматривая «приверженность» и «обязательство» как связанные понятия. В то же время указываются конкретные проблемы, связанные с организационной приверженностью: 1) единая система отношений (в основе лежит ошибочное предположение, что сотрудники имеют единую систему ценностей); 2) недостаточная гибкость системы отношений, основанной на приверженности (неизбежные изменения часто вступают в конфликт со старыми ценностями и препятствуют развитию организации); 3) недостаточно высокая приверженность (в основе лежит вера в исключительную правоту и безгрешность руководства, которая не допускает критики и даже самокритики, что, в свою очередь, препятствует развитию положительной мотивации и делает приверженность слепой верой).

Можно добавить и другие сомнения. Если работник видит явную несправедливость в оценке и оплате своего труда, но не имеет возможности как-то повлиять на ситуацию, то он должен либо уволиться (что не всегда возможно), либо терпеть это унижение и даже имитировать надежность, лояльность и преданность. Учитывая, что разрыв в оплате труда достиг немыслимых масштабов даже в небольших организациях, можно с уверенностью предположить, что подлинная преданность и лояльность среди сотрудников — большая редкость. К сожалению, изучать эту проблему вообще довольно сложно, потому что мало кто из ученых (или психологов этой организации) рискнет прикоснуться к самому болезненному для руководства вопросу: Почему их доходы зачастую в сотни и тысячи раз превышают средний доход рядовых сотрудников даже в государственных организациях?

Л. Л.В. Карташова выделяет следующие типы организационной лояльности, которые зависят от удовлетворенности сотрудников и во многом объясняют саморазвитие лояльности, связанное с изменением личностных характеристик сотрудников. Саморазвитие лояльности определяется двумя важными параметрами: 1) развитием личностных качеств, способствующих лояльности («потенциальная лояльность»), и 2) уровнем удовлетворенности сотрудников. Соответственно, разные типы лояльности по-разному коррелируют с этими параметрами. В частности: 1) лояльность на уровне ценностей и убеждений, переходящая в приверженность организации, свидетельствует о высоком развитии как личностных качеств, так и удовлетворенности («идеальная лояльность»); 2) потенциальная лояльность ближе к развитым личностным качествам, но предполагает более низкую удовлетворенность работой (все в перспективе); 3) мотивированная лояльность, основанная на личном интересе и прагматичной деятельности, сочетается с не очень развитыми личностными качествами при высокой удовлетворенности работой

4) Имиджевая лояльность подразумевает слабо развитые личные качества и низкую удовлетворенность работой[4].

Организационная приверженность в контексте многомерного («протезного») развития карьеры.

Обычно лояльность и приверженность рассматриваются с точки зрения карьеры в конкретной организации. Однако в современном мире понимание карьеры заметно меняется. Традиционно можно очертить изменение восприятия карьеры на уровне основных тенденций.

если раньше считалось, что карьера больше зависит от администрации, чем от самого работника, то в современном понимании большая роль отводится самому человеку.
если раньше «человек тратил больше времени на планирование отпуска, чем на планирование своей карьеры на протяжении всей трудовой жизни» (по данным Т. Хаймана, В. Скотта, П. Коннора), то в современном мире на планирование карьеры тратится не меньше времени.
если раньше доминирующей моделью была «одна жизнь — одна карьера», то теперь мы говорим о возможном разнообразии карьер.
появляется «поколение X» (хотя уже говорят о «поколении Y»), основными характеристиками которого являются следующие (по мнению Дж. Конгера): стремление к балансу между работой и личной жизнью; стремление к независимости; приверженность новым технологиям (особенно информационным); рассматривают компании с точки зрения сообществ (единомышленников), а не только как «рабочее место». Конечно, существует много вопросов о том, действительно ли новые поколения имеют значительные карьерные преимущества перед предыдущими поколениями, т.е. по каким причинам работодатели часто отказывают даже тем, кому «за 40-45»? Вероятно, у каждого поколения есть свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать. Также имеет значение, на какую работу претендует человек. Например, если это высокотехнологичное производство, требующее нестандартного мышления и определенной ответственности, то наиболее подходящим будет период «расцвета» (а это примерно 30-45 лет), и наоборот, если это банальная работа типа «купи-продай», то здесь подойдут менее опытные соискатели.
появляется понятие «самозанятость», когда многие люди сами решают проблемы поиска работы и продвижения по службе. Важно отметить, что истинная «самозанятость» предполагает предварительную подготовку человека к профессиональной деятельности в рамках свободы самоопределения. Самостоятельность также подразумевает развитие сети профориентационных служб, в которые человек может обратиться «по собственному желанию», зная, что таким образом он сможет лучше решить свои профессиональные проблемы.
понятие «трудовой портфель» возникает, когда люди расширяют свой профессиональный спектр, приобретают соответствующие дипломы и сертификаты и даже имеют несколько мест работы одновременно (в режиме неполного рабочего дня).
появляется концепция «поливариативной карьеры» или «протейской карьеры» (в честь древнегреческого божества Протея, который обладает «многознанием и способностью принимать облик самых разнообразных существ»). Кстати, даже Д. Сьюпер писал, что карьера — это постоянно меняющийся выбор.
карьера все больше понимается как неповторимая, уникальная (но Д. Холл и Ф. Мирвас), что даже отражено в метафоре: «карьера уникальна, как отпечатки пальцев».
Многие авторы выделяют примерно следующие основные компоненты в структуре карьеры (но Т.X. Невструева, Т.Г. Гнедина): 1) цель (задачи, проекты, ориентации, стремления, мотивы, ценности, смыслы);

2) процессуальные (методы, стратегии, тактики, темпы, этапы); 3) продуктивные (достижения, смена ролей и позиций, компетентность и эффективность, должностной рост)[2]. Мы бы добавили еще один важный четвертый компонент — волевой, который во многом основан на увлеченности идеей (что связано с компонентом цели), но также обладает некоторой самостоятельностью, поскольку часто человек, имеющий цель, еще не находит в себе сил (воли) для ее реализации.

Проблема «выгодной продажи» своего труда в переговорах с работодателем и «эксплуатация скромности» работника

Анализируя природу переговоров по соглашениям между работниками и работодателями (трудовым договорам), Дж. Армстронг выделяет следующие важные моменты: переговоры предполагают 1) поиск взаимоприемлемых условий и решений проблемных вопросов без привлечения третьей стороны; 2) взаимные уступки; 3) прохождение этапов, которые еще необходимо подготовить: Подготовка переговоров (правила переговоров, место, время проведения переговоров, количество и статус участников), определение и уточнение целей переговоров, начало переговоров, фактическое

К сожалению, в ходе переговоров часто используются приемы, не всегда добросовестные, которые ставят стороны переговоров в невыгодное положение. Это могут быть различные «коммуникативные игры» как со стороны работников, так и со стороны работодателей и их представителей, такие как: выведение оппонента из равновесия и провоцирование непристойных высказываний с его стороны, нечеткое формулирование результатов переговоров, апелляция к личности оппонента, ограничение времени выступления одних ораторов и предоставление слишком большого времени другим (манипулирование лимитом времени), игнорирование сильных аргументов оппонента, перебивание оппонента, использование невербальных средств воздействия на него

Традиционно можно выделить следующие основные позиции работодателя (руководителя) в переговорах: 1) искреннее желание помочь реализовать принцип справедливости, соблюдая интересы как работников, так и самих менеджеров; 2) желание больше сосредоточиться на интересах работодателей (и своих собственных); 3) желание больше подыгрывать простым работникам (особенно характерно либо для начинающих менеджеров, которые еще «понимают» нужды простых работников, либо для более старших, которые хотят сделать что-то достойное и оставить о себе хорошие воспоминания хотя бы «в конце» своей карьеры). Аналогичные переговорные позиции можно наблюдать и среди рядовых работников: 1) стремление к справедливости и взаимным уступкам; 2) первичная корысть за счет интересов менеджеров; 3) первичная заинтересованность менеджеров, по разным причинам (страх, желание искренней «благосклонности» с извращенной «лояльностью», надежда стать менеджером в будущем).

Эффективные переговоры, как известно, также требуют готовности занять позицию оппонента, чтобы лучше понять его и как можно быстрее найти общие позиции («точки соприкосновения»). Мы считаем, что самым большим препятствием для такого рода взаимопонимания на переговорах является сложившаяся традиция большой разницы в доходах между начальством и рядовыми сотрудниками, которая существует во всем мире. Чем более цивилизованной является страна, тем меньше разрыв, и даже если он существует, тенденция к постепенному сближению доходов самых высокооплачиваемых и самых низкооплачиваемых работников. Интересно также отметить, что в «проклятые» советские времена разрыв в доходах был не таким большим, как в сегодняшних рыночных демократических условиях. Например, заместитель генерального директора крупного оборонного предприятия (вполне конкурентоспособного с аналогичными американскими организациями) получал в среднем около 400-600 рублей (премии), а заместитель генерального директора крупного оборонного предприятия — около 400-600 рублей (премии). (С премиями), а обычные рабочие — около 220-280 руб. 3] Было бы удивительно, если бы со временем, следуя общемировой тенденции, мы пришли к аналогичному соотношению в доходах топ-менеджмента и рядового персонала.

Особый интерес представляет позиция «скромности» рядового сотрудника или претендента на работу во время переговоров с работодателем или руководством. Такая «скромность» подразумевает сознательный отказ от дополнительных преимуществ даже после хорошо выполненной работы.

Трудовые договоры в системе компенсаций. Проблема пересмотра заработной платы. Особенности «психологического контракта».

Рассматривая историю возникновения трудовых договоров, Б. Клаузер отмечает, что в прошлом многие работодатели неохотно заключали их и, как правило, полагались на так называемые «отношения по усмотрению работодателя» или «трудоустройство работника на (любых) условиях работодателя». В США они стали реальностью только в первой половине 20-го века, когда были приняты соответствующие законы, регулирующие отношения между работниками и руководством.

Также выделяются обязательные основные условия трудовых договоров: 1) должность, обязанности и продолжительность работы; 2) компенсации и льготы; 3) порядок расторжения (причины расторжения, последствия расторжения, особые условия расторжения в случае инвалидности и смерти); 4) ограничительные условия (обязательства по конфиденциальности, отсутствие конкуренции с другими сотрудниками, запрет на привлечение клиентов коллегами и т.д.); 5) другие соображения (обязательство решать спорные вопросы в арбитраже, условия раскрытия информации о компании в СМИ и т.д.).

M. Армстронг пишет об особых условиях трудовых договоров, связанных с пересмотром зарплат. Между тем, сам пересмотр заработной платы часто определяется изменениями рыночных условий как на глобальном (макро) уровне, так и на уровне конкретного сектора или компании. Сами пересмотры зарплаты могут быть общими (для всей команды или организации) и индивидуальными (для конкретного сотрудника). Очевидно, что пересмотр заработной платы должен быть основан на четком обосновании (критерии, процедуры) и своевременном информировании работников (об изменениях на рынке труда, об изменениях в зарплатной политике компании, об изменившихся критериях заработной платы, о перспективе дальнейших изменений)[3]. Очевидно, что любые значительные изменения заработной платы должны быть либо оговорены в существующих коллективных договорах, либо сами коллективные договоры должны быть скорректированы (пересмотрены) в результате этих изменений.

A. Ж. Кибанов пишет о богатых возможностях и перспективах коллективно-договорного регулирования заработной платы. В частности, выделяются основные виды таких соглашений:
1) национальные и отраслевые соглашения, в которых устанавливаются минимальные зарплаты (национальные или по отраслям экономики) и общий порядок индексации заработной платы;
2) отраслевые коллективные договоры, устанавливающие минимальные ставки заработной платы по основным профессиональным квалификационным группам, формы и системы оплаты труда, механизм индексации по отраслям, уровень социальных пособий и взносов;
3) коллективные договоры на уровне предприятия, в которых указываются ставки заработной платы, размеры премий и надбавок, порядок индексации на предприятии, системы распределения прибыли и долевого участия, уровень социальных льгот[5].
Ряд авторов пишут о возможностях и перспективах использования контрактных систем[6]. Здесь основные условия труда прописаны в должностных инструкциях и документах, предъявляемых работнику уже во время испытательного срока или при адаптации: 1) правила внутреннего трудового распорядка; 2) правила охраны труда и техники безопасности; 3) правила пожарной безопасности;

4) правила внутренней безопасности; 5) правила защиты конфиденциальной информации в информационной системе; 6) правила контроля доступа; 7) правила использования технических систем безопасности и сигнализации; 8) Положение о чрезвычайных ситуациях; 9) Положение об обращении с имуществом работников и интересами компании; 10) Положение о внутренней горячей линии; 11) Положение об охране труда и технике безопасности.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: