Управление командообразованием в инновационном проектировании - Концептуальные принципы командного развития. Командное разделение.

Оглавление:

Эффективная командная работа определяет формирование позитивных поведенческих отношений, основанных на взаимозаменяемости, сплоченности и взаимопонимании, что позволяет добиться полноценного сотрудничества между членами команды. Наконец, это хорошо скоординированная командная работа, когда усилия всех сотрудников направлены на достижение единой цели, что позволяет свести к минимуму конфронтации и добиться более высокого качества работы, удовлетворенности работой и производительности как в организации в целом, так и в отдельных структурных подразделениях.

Команды тимбилдинга и менеджмента были отмечены экспертами в области менеджмента, организационного развития и социальной психологии более 35-40 лет назад. Первые исследования по работе в команде в социологии труда, опубликованные в начале 1960-х годов, были посвящены поиску путей повышения производительности и эффективности работы менеджеров.

Повышенное внимание к командному подходу к управлению связано со следующими тенденциями в организационном и управленческом развитии.

Современные организации постоянно усложняют и увеличивают структурный и функциональный состав коллектива, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, что позволило бы минимизировать время принятия управленческих решений и в то же время повысить его качество, т.е. эффективность и своевременность. В таких условиях необходимы новые поведенческие отношения, которые позволили бы достичь синергетического эффекта командной работы.
почти все успешно развивающиеся организации, нацеленные на инновационное развитие, создают отделы стратегического и инновационного развития, проектные структуры, специальные конструкторские бюро, где, как правило, эффективен только командный подход. Кроме того, когда компании внедряют новые разработки, меняют организацию производства и производственный график, только одна команда способна быстро и эффективно осуществить все необходимые операции.
Эффективность работы любого руководителя напрямую зависит от результатов работы его подчиненных.Поэтому дальнейшее повышение производительности труда руководителя возможно только тогда, когда руководитель признает тот факт, что он связан с созданием коллективного продукта труда, формированием поведенческих отношений в новых динамичных условиях. Принадлежность отдельного сотрудника к «командной цели» (т.е. развитие особой атмосферы командной работы, новые формы организационного поведения) имеет большое значение как мотивационный фактор для повышения производительности всей организации.
исследования в области организационного развития и идеи о том, что организация имеет особую культуру, ценности и символические ритуалы актуализируют работу по формированию и адаптации организационной культуры к современным, быстро меняющимся условиям. Современные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий привести все отделы и отдельных сотрудников к общим целям, мобилизовать инициативу работников и обеспечить эффективную коммуникацию между ними.

Инновационная экономика трансформирует поведенческие отношения и принципиально меняет отношение к командной работе и сотрудничеству. Компании вынуждены пересматривать бизнес-процессы и организационную структуру с целью снижения затрат и повышения мобильности рынка. На первый план выходят такие виды организационного поведения сотрудников, которые направлены на активизацию креативного мышления с целью достижения целенаправленного поиска нетривиальных решений, нестандартная организация рабочих процессов с целью достижения дополнительных конкурентных преимуществ для компании, а также эффективное управление внешними и внутренними коммуникациями с целью достижения дополнительных преимуществ для компании как внутри компании, так и на внешнем рынке.

Концептуальные принципы командного развития. Командное разделение.

Формирование команды — это сложная, многоуровневая концепция, для которой пока не выработано единого понимания. Рассмотрим его интерпретацию авторами — исследователями и практиками. По мнению Л. Фаткина, «формирование команды — острая проблема во всех областях, где требуется эффективное групповое участие (в бизнесе, политике, спорте), а ее создание — сложный творческий процесс, требующий огромных финансовых затрат и интеллектуальных усилий. Не каждый менеджер обладает необходимыми навыками, знаниями и временем для этого, и, видимо, не случайно HR-специалисты часто рекомендуют передать формирование команды на аутсорсинг отделу кадров компании. Однако, хотя их помощь полезна, главную роль в сплочении подчиненных в команду единомышленников должен играть непосредственный руководитель коллектива, и это, в конечном счете, его главная обязанность» .

Некоторые бизнес-тренеры рассматривают развитие команды как сложный процесс, состоящий из нескольких этапов:

1) Формирование и развитие навыков работы в команде (командный потенциал);
2) Формирование командного духа (командная работа);
3) Создание команды (тимбилдинг).

Другие понимают командообразование как вид тренинга, направленного на формирование сплоченной команды [10]. По мнению Л. Выжвы, бизнес-тренера и консультанта, формирование команды — это всегда групповой процесс, проходящий через все стадии развития групповой динамики. И очень важно, чтобы люди понимали, зачем им нужна команда.

Такие подходы свидетельствуют о чисто практической направленности определения данного понятия, без учета всей его глубины и структурной сложности.

В.Д. Иванов, кандидат педагогических наук, бизнес-тренер, считает, что тимбилдинг — это организованные усилия по повышению эффективности работы команды. Она может включать определение и уточнение политики и целей; пересмотр и совершенствование процедур; поиск более инновационных и творческих способов решения проблем; совершенствование методов управления в таких областях, как межличностное общение, принятие решений, делегирование, планирование, наставничество, карьерный рост, стимулирование; улучшение взаимодействия с членами команды; улучшение внешних отношений (с клиентами, поставщиками); взаимодействие с другими рабочими группами; улучшение продукции и/или услуг .

Авторы рассматривают командообразование как концепцию, направленную на улучшение использования человеческих ресурсов и формирование позитивных поведенческих отношений, включающую набор инструментов и механизмов для отбора членов команды, формирования и развития навыков командной работы, создания и укрепления командного духа.

Командный дух в коллективе, благоприятный социально-психологический климат, творческая атмосфера, взаимопонимание, доверие, согласие и взаимная поддержка достигаются при соблюдении ряда условий. Наиболее важными являются определение членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности за действия всех. При соблюдении этих условий возникает так называемый эффект синергии, когда физические и интеллектуальные усилия одного сотрудника умножаются на усилия других, и сплоченная команда способна решать задачи, слишком сложные для обычной рабочей группы специалистов.

Конгруэнтность структур коллектива

Еще одним важным условием успешного формирования команды является конгруэнтность структур команды, то есть соответствие канонической организационной структуры лидерства неформальной структуре межличностных отношений в компании. На практике добиться такой конгруэнтности крайне сложно, поэтому обычно предпринимаются попытки добиться того, чтобы лидер команды был и ее неформальным лидером. По мнению П. Друкера [16], обычные люди становятся способными совершать экстраординарные поступки в сплоченной команде равных под руководством признанного лидера. Задача лидера — устранить у сотрудников чувство страха перед неудачей. Отсутствие уверенности в собственных силах, утверждает Вайсман, заставляет обычные команды с «посредственными» показателями снижать планку своих целей. Но посредственность означает взаимозаменяемость, а это самый большой враг успеха в бизнесе. Команда-победитель должна быть готова встретить препятствия и быть готовой их преодолеть. Неудачи, конфликты следует рассматривать как возможные «точки роста», сигналы о срочной необходимости организационных изменений. Лидер должен убедить своих подчиненных, что они не должны бояться браться за самые сложные задачи, что они имеют право рисковать, что ошибки часто являются ключом к успеху.

Однако трудно согласиться с утверждением некоторых исследователей о том, что методы групповой работы в организации являются наиболее высокой и эффективной формой сочетания группового самоуправления и управления одним человеком. Даже команда единомышленников, сплотившись вокруг своего лидера, не всегда достигает максимальной эффективности.

Таким образом, по словам P.M. Senge, когда мы говорим о команде топ-менеджеров в головном офисе или дирекции компании, часто обнаруживается, что ее члены только делают вид, что преследуют коллективную стратегию, придавая видимость сплоченности и концентрации на общем деле. На самом деле, они посвящают все свое время борьбе за престиж и стараются не делать то, что может разрушить их личную деловую репутацию. Для достижения желаемого имиджа они подавляют все разногласия, чтобы в итоге их совместные решения оказались либо слабыми и скомпрометированными, либо отражали мнение и интересы того, кто сумел «седлать» всю команду.

Команды обычно классифицируются по нескольким критериям. Одна из наиболее распространенных классификаций основана на классификационном признаке вида деятельности, который должна выполнять команда. Различают следующие типы команд.

команды, занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы аудита, качества или безопасности. Сюда подходят любые виды внутреннего или внешнего экспертного консультирования или сложной проектной деятельности. Методы работы таких команд всегда должны включать быстрое и конструктивное начало и подробные, хорошо обоснованные рекомендации, которые действительно могут быть реализованы.
создание и развитие команд. Для таких команд важна атмосфера, взаимная поддержка и достаточная степень свободы.
команды, участвующие в непосредственном производстве чего-либо. Деятельность таких команд обычно регламентирована; у них есть четкие нормы, правила и инструкции. Чтобы эффективно управлять ими, важно сосредоточиться на продуктивности команды.
команды управления процессами. Для команд этого типа важно, чтобы они правильно определили конкретные цели, которые перед ними поставлены, чтобы задачи под эти цели были четко и грамотно определены, и чтобы соответствующие задачи были распределены между членами команды.

Этапы и подходы к тимбилдингу. Необходимые условия для эффективного сплочения коллектива

М. Бир выделяет четыре основных подхода к развитию команды: основанный на целях, межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемный.

Подход к постановке целей основан на улучшении способности членов команды управлять процессом выбора и реализации групповых целей. Цели могут быть стратегическими или связанными со спецификой деятельности, например, изменение производительности или продаж. Цели также могут быть поставлены как изменения во внутренней среде.

Межличностный подход фокусируется на улучшении межличностных отношений в группе и основан на идее, что межличностная компетентность повышает эффективность группы как команды. Она направлена на повышение доверия в группе, содействие совместной поддержке и улучшение коммуникации в команде.

Ролевой подход основан на предположении, что ролевые команды состоят из частично пересекающихся ролевых арен. Многое можно понять и изменить в поведении команды, если изменить исполнение ролей, а также индивидуальное восприятие ролей.

Подход к развитию команды через решение проблем (Г. Саймон) предполагает последовательную разработку процедур решения проблем команды, а затем — достижение главной проблемы команды. Предлагается, чтобы деятельность по созданию команды была направлена на решение основной задачи и развитие межличностных навыков и может включать постановку целей и уточнение распределения функциональных ролей членов группы.

К. Льюин добавляет динамический подход к общему списку. Она основана на динамической психологии. Команда формируется путем последовательного прохождения этапов развития группы в соответствии с законами групповой динамики и достижения уровня зрелости. Основное внимание уделяется процессу развития группы и развитию межличностных отношений. Динамический подход наиболее широко использовался в психотерапевтических группах. Его применение в бизнесе было затруднено отсутствием четких критериев стадий и методов управления группой для перехода от одной стадии к другой.

Формирование команды — это сложный, многоступенчатый процесс, требующий больших затрат времени и вложений временных, материальных и интеллектуальных ресурсов от первой встречи до плодотворной работы. В формировании команды можно выделить следующие фазы.

формирование: знакомство, формирование команды или присоединение к существующей команде, приобретение норм и обычаев, понимание цели и задач команды, формирование начального статуса.
подход — погружение в реальную ситуацию, накопление трудностей и проблем, осознание реальной ситуации и предстоящего объема работ, первый кризис отношений.
нормализация — установление норм, правил работы и взаимодействия, установление эффективной коммуникации, социальное и психологическое самоопределение и окончательное позиционирование человека как члена группы, завершение периода адаптации. На этом этапе важны чувство принадлежности, чувство справедливости и разделение целей команды.
полноценное функционирование является активным и плодотворным периодом деятельности группы. Важно использовать свои способности «по максимуму», но не допускать развития привыкания и усталости.
усталость, отступление — могут происходить даже при благоприятной атмосфере в группе, если они связаны с личными обстоятельствами участников.

Распределение ролей в команде

Наиболее популярная ролевая структура команды предложена Р.М. Белбином, который выделил девять индивидуальных ролей [6].

исполнитель.

Очень полезен для компании своей надежностью и трудолюбием. Достигает успеха, потому что очень эффективен и может четко определить, что выполнимо и актуально. Считается, что многие люди, добивающиеся высоких результатов в коллективе, будут выполнять только ту работу, которую они хотят делать, и пренебрегать задачами, которые кажутся им неприятными. С другой стороны, исполнители будут делать то, что от них требует компания. Их часто продвигают на высокие должности в руководстве благодаря хорошим организаторским способностям и умению решать все важные вопросы.

координатор

Хорошо справляется с работой, возглавляя команду людей с разными навыками, нормами и правилами поведения и личными характеристиками. Лучше всего ему или ей работается с равными или коллегами, а не с сотрудниками более низкого уровня. Он или она верит, что любую проблему можно решить мирным путем. В некоторых организациях координаторы могут вступать в конфликт, потому что у них разные взгляды с создателями.

создатель.

Обычно становится хорошим руководителем благодаря своей способности генерировать действия и успешно работать под давлением. Он легко вдохновляет команду и очень полезен в группах с разными взглядами, потому что умеет управлять конфликтами. Создатели могут работать, не замечая проблем, и вести команду вперед. Они могут легко вносить необходимые изменения и не отвергают нестандартные решения. Это правда, что создатели пытаются навязать группе некоторые шаблоны или формы поведения и деятельности. Это наиболее эффективные члены команды, способные гарантировать позитивные действия.

генератор идей

Основная функция создателя идеи — создание новых предложений, выдвижение новых идей и решение сложных задач. Он/она необходимы на начальных стадиях проектов или когда проект находится под угрозой срыва. Обычно он выступает в качестве основателя компании или организатора новых производств. Однако большое количество генераторов идей в организации может привести к контрпродуктивности, так как они тратят много времени на укрепление своих собственных идей и конфликтуют друг с другом.

исследователь

Очень отзывчивый и открытый к новым идеям и разработкам, может найти ресурсы за пределами группы. Является наиболее подходящим лицом для установления внешних контактов и последующих переговоров. Способен мыслить самостоятельно, получать информацию от других, анализировать полученные данные и пытаться выявить правила и закономерности.

эксперт

Эксперты лучше всего анализируют проблемы и оценивают идеи и предложения. Они умеют взвешивать все «за» и «против» предлагаемых вариантов. По сравнению с другими, эксперты кажутся жесткими, занудными и чрезмерно критичными. Некоторые удивляются, как им удается стать лидерами. Тем не менее, есть много экспертов, которые занимают стратегические позиции и преуспевают в роли лидеров. Это идеальное «поле» для экспертов — людей, которые редко ошибаются и в итоге побеждают.

дипломат

Работа дипломатов заключается в предотвращении межличностных проблем в команде, установлении эффективной коммуникации, позволяющей всем членам команды эффективно работать. Чтобы избежать трений, дипломаты пойдут по длинному пути, чтобы избежать конфликта. Они не часто становятся лидерами, особенно если их непосредственный начальник отчитывается перед создателем. Это создает атмосферу, в которой дипломатия и открытость такого типа являются настоящей находкой для команды, особенно в стиле руководства, где конфликт должен быть искусственно урегулирован. Такие люди никому не представляют угрозы как лидер и поэтому всегда желанны и приветствуются подчиненными. Дипломаты служат своеобразной «смазкой» для команды, и люди лучше сотрудничают в таких условиях.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: