Управление изменениями - Жесткие методы

Оглавление:

Организационные изменения обусловлены реакцией организации на изменяющуюся среду (отношения, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно адаптироваться к среде, в которой они существуют. Они также сами генерируют изменения во внешней среде путем разработки и маркетинга новых продуктов и технологий, которые становятся общепризнанными и широко распространенными.
Сами изменения — это постепенный или поэтапный процесс вывода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.
Организационные изменения включают:

в базовой структуре — характер и объем деятельности, юридическая структура, форма собственности, источники финансирования, международная деятельность и ее влияние, диверсификация, слияния, совместные предприятия;
в целях и деятельности — ассортимент предлагаемых продуктов и услуг, новые рынки, клиенты и поставщики
в прикладной технологии — оборудование, инструменты, материалы и энергия, технологические процессы, офисная техника
Структуры и процессы управления — внутренняя организация, рабочие процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы
В организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства
в людях — управленческий и обслуживающий персонал, его компетентность, мотивация, поведение и производительность
В организационной деятельности — финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки взаимоотношений организации с окружающей средой, достижения поставленных целей и поиска новых возможностей;
престиж организации в деловом мире и обществе.
Концепция управления изменениями включает в себя различные аспекты — технологические, структурные, методологические, человеческие, психологические, политические, финансовые и другие.

Традиционно стратегические изменения представляются как редкие, иногда одноразовые, масштабные перемены. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается скорее как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение порождает необходимость дальнейших изменений.

Организационные изменения применимы к широкому кругу организаций. В этом случае организации понимаются как социальные целостности, которые стремятся реализовать определенные цели, строятся как специально структурированная и скоординированная система, предназначенная для конкретной деятельности, и связаны с окружающей средой.

Подходы к организационным изменениям
Планирование процесса развития и изменений в компании во многом зависит от формы управления в этой компании и, следовательно, от общего подхода к изменениям.
В начале 60-х годов ХХ века Т. Бернс и Г.М. Сталкер Том Бернс, Г.М. Сталкер — Менеджмент в своем анализе управления организацией выделили и описали два его типа: механистический и организмический (также называемый органическим). Механистический тип организации приспособлен к стабильным внешним условиям. Управленческие функции в такой организации разделены на отделы, в которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные функции. Существует четкая иерархия контроля, и ответственность за всю информацию и координацию почти полностью сосредоточена на вершине иерархии. Вертикальные коммуникации играют особую роль, как и организационная лояльность и подчинение руководству. Этот тип управления реализуется через линейно-функциональные и линейно-стабильные структуры. Эти типы структур управления, которые являются традиционными, снова и снова описываются в литературе по менеджменту, и мы не будем останавливаться на описании этих структур управления.

Жесткие методы

Согласно теории Е, в организациях используются жесткие методы управления изменениями, включая реструктуризацию и реинжиниринг.

В комплексном обзоре литературы Новиков Д.А. Механизмы функционирования многоуровневых организационных систем. М.: Фонд проблем управления, 1999 г. — 150 с. Аронов И.З., Ляпина Г.И. Анализ структур управления в условиях рынка. указаны несколько методов, которые менеджеры могут использовать для управления запланированными изменениями. Названия этих методов во многих литературных источниках разные, но в их основе лежат одни и те же принципы Семенов В.Г. «ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ». Издательство Дальневосточного университета, Владивосток, 2000. с.20. Можно выделить три основных подхода:

Применение силы;
Переподготовка специалистов;

-Применение соответствующих расчетов.

Подходы к осуществлению перемен начинаются с применения силы в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайностями занимают методы, основанные на переподготовке специалистов.

«Жесткие»: они подразумевают принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замену и увольнение;

«мягкие»: они включают вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения о целях и методах изменений, обсуждение с сотрудниками принятых организационных решений, убеждение их в необходимости и правильности методов изменений, обучение их смежным профессиям и новым методам работы, информирование их о планах и ходе изменений;

«компромисс» — заключение «сделок», создание гарантий того, что положение работников не ухудшится, снижение радикальности изменений.

Исследование показало, что наиболее эффективным методом преодоления сопротивления персонала организационным изменениям было увольнение или перевод определенных сотрудников с их должностей. Такая эффективность понятна: нет человека — нет проблемы, но не слишком ли дорогое это решение? Известно, что наиболее эффективными являются «мягкие» методы. Такого же мнения придерживаются и те менеджеры, которые прибегали к увольнению как к средству преодоления сопротивления изменениям.

На самом деле, в большинстве случаев, прежде чем прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений или убедить их в необходимости таких изменений. Но соглашение так и не было достигнуто. «Вы должны попытаться убедить сотрудников работать по-новому. Но если убедить не удается, то расставание с таким сотрудником — лучшее решение и для него, и для компании».

Кадровые изменения часто происходят в связи с реструктуризацией компании.

Реструктуризация представляет собой сочетание реорганизации и реформы — это изменение как организационной и управленческой структуры, так и производственной структуры.

Реорганизация — это изменение организационной структуры и управления.

Реформирование — изменение производственной или деловой структуры компании.

Обычно реструктуризация бизнеса проводится для обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может быть проведена по различным сценариям и с использованием двух основных подходов:

Разработка структуры управления;

Данный подход заключается в проектировании компании и ее организационной структуры в соответствии с выбранной стратегией компании.

Наиболее известным из методов бизнес-проектирования является реинжиниринг бизнеса (обновление бизнеса) Краус Г. ТГ. Бизнес-сленг. Современный сленг профессионалов.

Эволюционное развитие структуры управления.

Мягкие методы организационных изменений

Как мы уже говорили, некоторые руководители склонны использовать мягкие методы для внедрения изменений в организации. К ним относятся цикл Деминга, всеобщее управление качеством (TQM) и организационное развитие.

Цикл PDCA или колесо Деминга (Plan — Do — Check — Act — Plan — Do — Check — React) является широко признанным методом непрерывного улучшения качества. У этого метода есть и второе название — «Колесо Деминга» — из-за четкого кругового графического представления этапов цикла.

Постоянное улучшение качества — это непрерывный процесс совершенствования оборудования, материалов, инструментов, использования персонала и технологии производства.

Цикл PDCA представляет собой последовательный характер процесса непрерывного совершенствования.

Этап планирования цикла PDCA является одним из самых важных этапов. На данном этапе:

Выбирается соответствующая область бизнеса, для которой необходимо провести мероприятия по улучшению качества,
собрана необходимая информация,
оценивается текущая ситуация,
Определены приоритетные проблемные области,
анализируются проблемные области, включая критические причинно-следственные связи,
Достижение таких целей может устранить проблемные зоны или значительно снизить их негативное влияние на качество продукции.

На этапе цикла PDCA происходит реализация запланированных изменений.

Цикл Шухарта-Деминга для непрерывного совершенствования (PDSA или PDCA)
5W + 1H: Почему? — Зачем вы это делаете? Нужно ли это делать? Что произойдет, если вы этого не сделаете? Что делается? Понимаем ли мы точно и ясно детали того, что делается? Когда? — Когда это будет сделано? Лучше сделать это раньше или позже? Где? — Где это будет сделано? Лучшая ли это позиция? Кто? — Кто это делает? Разве нет кого-то получше? Как? — Как это делается? Можно ли сделать это лучше? deming.ru Сайт Ассоциации Деминга в России

Цель этапа проверки — оценить данные, собранные в ходе внедрения изменений, и определить, насколько фактические результаты соответствуют поставленным целям.

Наконец, на этапе реагирования оценивается весь процесс, стандартизируется процедура и определяются дальнейшие шаги по повышению качества.

Анализ проблемных областей, который выполняется на этапе цикла планирования PDCA, чаще всего реализуется с помощью метода 5W2H.

5W2H — это аббревиатура следующих английских слов:
Что — в чем заключается проблема — (суть проблемы),
Почему — почему проблема должна быть устранена,
Где — где должно быть предпринято корректирующее действие (географический аспект),
Когда — когда будут предприняты корректирующие действия — (порядок решений),
Кто — кто будет выполнять корректирующее действие — (человеческие ресурсы),
Как — как будет выполняться работа (метод решения),
How much (сколько) — сколько будет стоить устранение проблемы — (стоимость) www.jobgrade.ru Мотивация и стимулирующая сторона

Теперь давайте рассмотрим цикл непрерывного совершенствования Рамперсада.

Основная цель процесса непрерывного совершенствования — оценить данные, собранные в ходе внедрения изменений, и определить степень соответствия фактических результатов поставленным целям.

Цикл непрерывного улучшения.

Цикл непрерывного совершенствования.

Выбор и определение процесса; на этом этапе выбирается и определяется наиболее важный процесс, который позволяет реализовать стратегию организации и подходит для постоянного улучшения;
Оценка и стандартизация выбранного процесса;
Улучшение процессов; это этап непрерывного улучшения выбранных процессов на основе цикла PDCA;
личное совершенствование; это непрерывное индивидуальное совершенствование, основанное на цикле PDCA.

Первая фаза цикла непрерывного совершенствования заключается в выборе наиболее важного процесса для улучшения и его определении. Для этого необходимо:

создать основу для непрерывного совершенствования процессов путем разработки организационной сбалансированной системы показателей (OBSC). Структура OBSC включает миссию организации, видение, основные ценности, критические факторы успеха, цели, производительность, задачи и меры по улучшению (по четырем измерениям организации — финансовое, клиентское, внутренний процесс, знания и обучение; см. [Kaplan, Norton, 2000]). [Kaplan, Norton, 2000] ). Каплан, Нортон, «Организация, управляемая стратегией» Перевод на русский язык: Олимп-Бизнес-Паблишинг, 2004.
сформировать координационную группу, в которой менеджеры должны принимать активное участие. Для дальнейшего совершенствования этого процесса необходимо создать среду, в которой поощряются и поддерживаются усилия по улучшению работы и личностному развитию. Необходимо дать четкое видение того, чего организация хочет достичь и куда она хочет двигаться в ближайшем будущем. 3.

Определите критические процессы, связанные с OBSC; определите, какие процессы подходят вам с точки зрения критических факторов успеха (CSF). 3.

Выберите процесс с самым высоким, наивысшим приоритетом. Это означает, что среди всех возможных вариантов и в соответствии с видением и целями организации вы должны выбрать процесс, на котором команда будет фокусироваться в течение каждого цикла улучшения. Как правило, это означает выбор процесса, где в настоящее время существует больше всего проблем или где есть больше всего возможностей для улучшения.
назначить владельца выбранного процесса . Он (или она) будет отвечать за улучшение выбранного процесса, а также выполнять функции организатора — человека, который должен выступать в качестве советника координационной группы по проекту улучшения. Он (или она) осознает важность проекта и поэтому поддерживает команду по улучшению, информирует их о ходе работы и способствует внедрению результата их работы. Владелец процесса отвечает за обеспечение правильного выполнения процесса и имеет полномочия вносить изменения.
Поручите координационной группе или владельцу процесса сформировать команду по улучшению. Пусть команда станет владельцем выбранного процесса.
Поручите владельцу процесса и членам команды определить предполагаемый процесс. Определение процесса является предпосылкой для постоянного улучшения. Вы не сможете улучшить процесс, если он не определен. Процесс — это преобразование ресурсов в результаты.

Процесс можно охарактеризовать следующим образом:

внутренние/внешние потребители; определение процесса начинается с определения внутренних и внешних потребителей его выходов (если никто не потребляет выходы процесса, то процесс никому не нужен);
Ресурсы — труд, капитал, вводимые ресурсы, сырье, информация, опыт или что-либо еще, используемое в процессе;
Процедура — последовательность определенных, взаимосвязанных действий.
Результаты — продукция, услуги и информация.

Интегральные методы организационных изменений

Помимо жесткого и мягкого методов применения изменений можно назвать интегральный метод.

Еще в семидесятых годах прошлого века некоторые производители задумались о том, что главной целью любого производства является удовлетворение потребностей клиента. Например, в 1975 году вице-президент Toyota Motor Тайчи Оно сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она держится и по сей день.

производить только то, что необходимо, и только тогда, когда это необходимо. Это правило распространяется на детали, на организацию, на характеристики продукции. Все остальное — пустая трата времени.
при возникновении дефекта немедленно найти его причину, устранить ее и предотвратить повторное возникновение. Цель: никаких ошибок.
Все сотрудники и поставщики должны постоянно улучшать качество продукции и производственного процесса.

Благодаря этому корпорация Toyota инициировала процесс бережливого производства, который включает в себя процесс непрерывного развития и совершенствования на основе потребностей клиентов.

В процессе внедрения изменений Тайчи Оно сделал несколько важных открытий: Он пришел к выводу, что выгоднее производить детали небольшими партиями, чем крупными, и что узкая специализация производства не повышает эффективность производства. Тайчи Оно начал эксперимент. Он разделил сотрудников Toyota на команды, выделил каждой команде определенную рабочую зону для выполнения нескольких функций одновременно, дал им конкретные задания и обязал их выполнять все вспомогательные работы, такие как уборка, ремонт и даже контроль качества. Таким образом, он не только устранил лишних сотрудников, но и добился того, чтобы работники заботились о результатах своего труда. Прививая им чувство ответственности, Тайчи Оно побуждал работников постоянно оптимизировать рабочий процесс и внедрять советы по рационализации не только для своего участка, но и для всего завода Toyota. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации.

Чтобы искоренить ошибочную практику, когда дефекты не устранялись сразу, а проходили один этап производства за другим, усугубляя тем самым дефект, Тайчи Оно решился воплотить в жизнь худший кошмар американского производителя: он дал указание каждой бригаде сборочной линии Toyota при возникновении дефекта останавливать линию на время, необходимое для его устранения.

Неудивительно, что конвейер останавливался каждую минуту. Но реформатор пошел до конца, несмотря на недовольство рабочих: если на Западе исправили недостаток и забыли о нем в надежде, что он не повторится, то Оно заставил рабочих тщательно проанализировать причины недостатка. Затем весь производственный процесс был тщательно стандартизирован и описан, чтобы избежать подобной ошибки в будущем.

В конечном итоге Toyota смогла преодолеть кажущийся неизбежным компромисс между качеством, временем и стоимостью, последовательно следуя своей линии: качество не должно быть дорогим и отнимать много времени. Доказав на практике возможность снижения затрат при одновременном повышении качества, Toyota опровергла традиционную философию производства и стала образцом для всех производственных компаний в мире. Решения Toyota были настолько эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрить ее методы, которые позволили увеличить продажи и доходы акционеров на 10-15%, повысить производительность труда на 30% и вдвое сократить время вывода нового продукта на рынок (от концепции до производства).

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: