Управленческий контроль, его формы и методы

Оглавление:

Как мы уже отмечали, одной из главных особенностей стратегического управления является быстрое изменение управленческих ситуаций, в которых необходимо реализовывать принятые стратегические планы. Это предъявляет дополнительные требования к их реализации.

Как правило, разработанный стратегический план предусматривает единый возможный сценарий развития событий. А в условиях постоянных изменений существует риск, что план будет «нарушен» изменениями и предпочтениями потребителей, которые меняются новыми предложениями конкурентов и за которые трудно бороться при продаже товаров или услуг.

Одним из основных принципов стратегического управления является принятие решений и действий, соответствующих постоянно меняющимся условиям функционирования организации. Конечно, это в первую очередь касается бизнес-организаций. Но может ли государственное учреждение быть эффективным, не обращая внимания на изменения, происходящие вокруг него, которые имеют весьма специфические социальные последствия?

Гений Джека Уэлча, преобразовавшего General Electric, заключается в том, что он понял системный изъян стратегического управления, который цеплялся за гипотезу об одном единственном, безальтернативном варианте на будущее. Одним из первых решений, которое он принял после того, как возглавил компанию, было отойти от излишне детализированных, а потому слишком громоздких, стратегических планов, которые были разработаны в компании в начале 1980-х годов.

Никто не может предсказать будущее развитие событий. Особенно когда каждый из конкурентов пытается предложить потребителю что-то новое, неожиданное, соответствующее его интересам, о чем производитель, имея эффективную аналитическую услугу, имеет лучшее понимание, чем сам потребитель.

Поэтому одной из важных гипотез (предположений) стратегического управления является многомерное будущее.

Мы уже рассмотрели основные технологии для прогнозирования будущего развития, включая форсайт. И в стратегическом управлении сегодня мы имеем технологически обоснованный способ использовать вариантный подход для разработки прогнозов об эволюции управленческой ситуации. Это означает, что можно, с одной стороны, разрабатывать различные сценарии будущего, а с другой — разрабатывать стратегические планы организационных действий по этим сценариям, каждый из которых соответствует определенному варианту развития событий. Они не должны быть слишком подробными.

Джек Уэлч предпочел очертить только основные направления деятельности и более детально проработать их на более низком уровне иерархии системы корпоративного управления. Его принцип управления «Не мешай» тем, кому доверены решения в сфере деятельности компании «Распространять идеи, распределять ресурсы и не мешать работе людей», был воплощен в жизнь этим подходом к стратегическому управлению, который подразумевает вариант будущего развития событий.

Разнообразие фьючерсов, которое можно оценить только путем оценки вероятности того или иного сценария, требует от тех, кто осуществляет стратегическое управление, принятия решений и принятия мер, соответствующих ходу событий. То есть организация должна быть готова действовать в условиях, которые будут реализованы в реальности.

Это требует больших аналитических усилий, чем односторонние сценарии и, следовательно, единственно возможный или предполагаемый ход событий. Речь идет о разработке сценария возможного будущего.

Под сценарием мы имеем в виду «способ анализа сложной среды, в которой существует много значимых, более того, взаимовлияющих тенденций и событий». Объединение этого неуправляемого объема данных в один, два или три обобщенных сценария позволяет провести более содержательный анализ».

Управленческий контроль

Контроль является одной из основных функций управления, которая обеспечивает достижение стратегических целей, поставленных организацией, и реализацию стратегических решений. С помощью контроля, используя механизм обратной связи, руководство организации определяет правильность принятых решений и необходимость их корректировки.

Процесс управленческого контроля — это процесс отслеживания выполнения принятых стратегических решений и оценки результатов, достигнутых в ходе их реализации. Если отклонения в ходе выполнения планов от установленных нормативов значительны, то принимается решение о корректировке ранее принятых решений.

Основной причиной необходимости контроля является неопределенность, которая является неотъемлемым элементом будущего и присуща любому стратегическому решению и его реализации. Между ожидаемым и фактическим развитием стратегического решения всегда неизбежны некоторые расхождения, поскольку решение принимается на основе мнения менеджера о ситуации и модели ситуации, используемой при принятии стратегического решения, которая всегда является неполной.

Насколько эта модель адекватна существующей управленческой ситуации и насколько эффективным является стратегическое решение, во многом зависит от профессионализма руководителя, который его принимает. Поэтому контроль заключается в оценке и измерении выполнения принятых решений и их соответствия реализованному сценарию развития управленческой ситуации. Взаимодействие между различными отделами внутри организации может быть недостаточно эффективным, задача может быть неправильно понята, и, наконец, исполнитель может заболеть или сменить работу.

Надежная система контроля является основой эффективной обратной связи, которая особенно необходима для адекватного реагирования на изменения внешней среды и реализации стратегических решений. Если предыдущее решение окажется недостаточным или ошибочным, эффективная система контроля может определить и своевременно внести необходимые коррективы.

Хорошо функционирующая система контроля позволяет своевременно обнаруживать возникающие проблемы, уязвимости и угрозы. Особенно это касается стратегических решений, имеющих существенный элемент риска. Аналогичным образом, это хорошо функционирующая система контроля, позволяющая выявлять положительные аспекты и сильные стороны, которые возникли в ходе осуществления деятельности.

Любая функция стратегического управления может быть эффективно реализована только при наличии эффективно функционирующей системы управления. Поэтому функция контроля является одной из основных в процессе стратегического управления. Это не всегда выполняется конкретным контроллером. Каждый руководитель, делегирующий полномочия, ставящий задачи и распределяющий обязанности, должен выполнять функцию контроля. Управленческий контроль является первым звеном в цепи обратной связи, без которого невозможно эффективное стратегическое управление.

Основные виды контроля

Рассмотрим сначала модели предварительного, текущего и окончательного контроля.

Предварительная модель управления описывает управление, которое выполняется перед началом работ. На этом этапе осуществляется мониторинг правил, процедур и поведения с целью обеспечения того, чтобы работа шла в желаемом направлении. Обычно основное внимание уделяется контролю над людскими, материальными и финансовыми ресурсами.

Контроль за входящей и исходящей информацией от организации, которая предшествует последующим этапам контроля, является самостоятельной управленческой задачей, и его важность не следует недооценивать.

Текущая модель управления описывает процесс управления непосредственно в рабочем процессе для реализации принятых решений. Обычно она осуществляется непосредственным руководителем или сотрудником, наделенным соответствующими полномочиями. Такой контроль организуется путем измерения фактических результатов выполненных работ и их сравнения с установленными стандартами, нормами и показателями.

Основным инструментом, используемым в процессе стратегического управления на этапе постоянного контроля, является обратная связь, позволяющая своевременно выявлять отклонения в рабочем процессе и принимать необходимые корректирующие решения.

Окончательная модель управления описывает управление, которое выполняется после завершения работ. Если итоговый контроль не оказывает непосредственного влияния на ход работ, его результаты учитываются в последующей работе.

Другая важная функция конечного контроля заключается в его определяющей роли в реализации мотивационной функции. Последнее осуществляется по результатам контроля. Результаты управленческого контроля учитываются при принятии последующих решений, планировании и организации работы.

При моделировании функции управленческого контроля различают объект и субъект контроля, а также ситуацию контроля. В зависимости от используемой модели процесса контроля стратегического управления уровни контроля могут быть определены по-разному.

Следующие методы контроля также считаются значимыми:

Предварительно;
Режиссер;
фильтрация;
Пост-контроль.

В области управленческого контроля, в соответствии с результатами, могут быть приняты меры для обеспечения достижения запланированных целей. Для этого ранее принятые управленческие решения могут быть скорректированы. Фильтрационный контроль — это своеобразное «сито», которое не допускает действий, приводящих к отклонениям в реализации запланированных целей. Задачи и возможности постконтроля по существу те же, что и для конечного контроля.

С точки зрения моделирования можно выделить жизненный цикл управляющей ситуации, этапы ее начала, развития и окончания.

В качестве этапов процесса управленческого контроля можно определить следующие этапы

Установление норм функционирования объекта управления;
Оценка соблюдения установленных норм;
Исправление отклонений от установленных норм и правил.
Таким образом, Дж. Морриси и другие выделяют следующие четыре стадии управленческого контроля.
Установление стандарта или отправной точки контроля (базовые спецификации устанавливаются для каждой характеристики);
Сама процедура измерения;
Механизмы контроля;
Оценка эффективности контроля.
В последней модели процесса управленческого контроля мы уже находим новый элемент — контроль контроля. На рис. 7.1 представлена одна из моделей процесса управленческого контроля.

Во всех моделях управленческого контроля определяются стандарты и показатели результативности, с помощью которых определяется соответствие реализации управленческих решений, планов, программ поставленным целям.

Основными технологиями, используемыми в процессе контроля, являются разработка стандартов и критериев, сравнение фактических результатов с ними и реализация корректирующих мероприятий.

Технологии управленческого контроля

Методы управленческого контроля в первую очередь направлены на осуществление контроля за выполнением планов в критические или важные моменты развития управленческой ситуации. Если ресурсы, выделяемые на контроль, в том числе и время, ограничены, то в первую очередь необходимо контролировать критические моменты реализации программы и плана, поскольку именно здесь риск невыполнения наиболее велик, а отклонение от запланированных задач может иметь наиболее заметные последствия. Мониторинг остальных целей осуществляется после мониторинга критических точек. Было установлено, что в некоторых системах контроля обилие событий и случаев низкой значимости может привести к снижению контроля в критических точках. Это, в свою очередь, может привести к значительным потерям.

Как упоминалось выше, не каждая цель может быть выражена количественно, но с помощью обследований и опросов, экспертных оценок, вербальных и числовых шкал можно получить инструменты, позволяющие, пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения целей, не имеющих четкого количественного выражения.

Отметим также, что для оценки степени достижения таких целей могут использоваться косвенные количественные критерии. Например, для оценки степени удовлетворенности работой лучших работников можно использовать такой критерий, как процент сотрудников, покидающих организацию в течение года.

Отсутствие возможности измерить результаты ранее принятого решения и проделанную работу затрудняет реальный контроль. Измеряемость степени достижения целей позволяет определить, достигнуты ли установленные стандарты, нормы функционирования, запланированные значения показателей, т.е. реализовать второй компонент процесса контроля.

На данном этапе важно также определить норму допустимого отклонения от нормы, которая устанавливается по отношению к шкале, чтобы ее часто можно было выразить в процентах или долях одной. Поэтому принимается решение о корректировке предыдущих стратегических решений, а основной задачей контроля является выявление действительно важных отклонений, а не просто мелочей, которые мало влияют или вообще не влияют на достижение стратегических целей, поставленных организацией.

Конечно, стоимость контроля не должна превышать эффект, достигаемый мерами контроля.

Следующим компонентом контроля является принятие необходимых корректирующих решений. В зависимости от сравнения результатов выполненных работ, принятого ранее решения с нормой, если отклонения незначительны, ничего не поделаешь. Если отклонения превышают допустимую норму, необходимо принять меры по их устранению.

Однако может случиться так, что изменение ситуации принятия управленческих решений потребует пересмотра ранее принятых стандартов и установленных норм. Действительно, если дорога резко поменяла направление, сохранение направления движения может быть сопряжено с большими трудностями для водителя.

Ключевые принципы корпоративного управления

При настройке системы управления рекомендуется придерживаться таких принципов, как:

Значимость и ясное восприятие стандартов сотрудниками;
Двусторонняя связь с сотрудниками;
Отсутствие чрезмерного контроля;
Установление строгих, но достижимых стандартов;
Награды за достижение установленных стандартов и норм.
Контроль должен быть своевременным и гибким и должен быть ориентирован на достижение целей и соответствовать целям организации.

Непрерывность контроля может быть обеспечена с помощью специально разработанной системы мониторинга хода выполнения работ и принимаемых решений.

Для более эффективного осуществления контроля за выполнением достаточно большого количества работ и принятых решений рекомендуется использовать сетевые планы, планы полос, диаграммы Ганта, матричные планы и т.д.

Контроль со стороны менеджера начинается с установления целей, стоящих перед объектом контроля, то есть лицом, осуществляющим контроль. Когда мы переходим от этапа разработки стратегии или принятия стратегического решения к формулированию плана ее реализации, результат действий руководства должен быть представлен в измеряемых величинах. На этой стадии процесса стратегического управления происходит переход от целей по траектории к точечным целям.

При необходимости, цели можно разделить на подцели, для которых установлены стандарты эффективности для мониторинга выполнения управленческих решений. В результате проведенных обследований было установлено, что в США более 25% деятельности руководителей верхнего, среднего и нижнего уровней занято управленческим контролем.

В заключение следует отметить, что эффективное функционирование системы контроля в стратегическом управлении современной организацией невозможно без использования возможностей, предоставляемых современными компьютерными технологиями и современными системами, для поддержки и поддержания процесса развития и принятия управленческих решений.

Управление качеством
Управление качеством является одной из важных составляющих стратегического управления. Качество, наряду с ценой и брендом компании, является важнейшей характеристикой продукции или услуг любой компании и определяет ее конкурентоспособность на рынке сбыта.

История управления качеством
Исторически сложилось так, что управление качеством берет свое начало в статистическом контроле качества при массовом производстве продукции с целью стабилизации качества в процессе производства. До этого контрольные отделы существовали почти в каждой компании. Однако объектом контроля, как правило, являлось единичное изделие, произведенное компанией. Переход к массовому производству сделал невозможным инспектирование каждой отдельной производственной единицы. Необходимо было перейти к выборочному контролю и использованию статистических методов оценки качества. Первая известная работа в области управления качеством была выполнена В. Л. Шевхартом из Bell Telephone Laboratories (1931) и датируется 1930-ми годами.

Полный контроль качества

В Японии универсальный контроль качества также нашел широкое применение, став научным методом контроля и распространившись на различные сферы — услуги, торговлю, человеческие ресурсы, принятие решений. Другими словами, он распространился практически на весь цикл управления.

Поэтому не менее важным и широко используемым, чем цикл управления Deming в производственном процессе, является цикл Deming, который распространяется на весь процесс управления (рис. 7.3). Реализация цикла «Деминг» является главной целью качественных кругов в Японии.

Японский промышленный стандарт четко определяет термины «контроль качества», «статистический контроль качества» и «полный контроль качества». Давайте процитируем их.

план:

Выбор темы;
определяя тему;
разработка плана реализации.

ДО (осуществление):

Изучение состояния дел;
Разработка мероприятий;
Осуществлять мероприятия.

ОБЗОР:

Обзор результата.
ДЕЙСТВИЕ (корректировка):
Пересмотреть и исправить;
Цели плана.
КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА — система мер по обеспечению экономического производства товаров и услуг, качество которых соответствует требованиям потребителей.

Статистический контроль качества — современный контроль качества с использованием статистических методов.

Тотальный контроль качества — контроль качества, в котором участвуют и сотрудничают все работники предприятия и который включает в себя все виды деятельности предприятия.

Качество продукции, производимой предприятием, определяет степень ее соответствия требованиям, сформулированным в виде технических условий. Однако решающим фактором для качества продукта по-прежнему является степень удовлетворенности клиентов.

Поэтому при определении качества продукта необходимо учитывать не только степень соответствия спецификациям, но и процесс распределения продукта, послепродажное и послепродажное обслуживание. Должны быть учтены все основные этапы производства и распределения, включая необходимое обслуживание клиентов.

Качество продукции в сочетании с ценой является основным соображением для потребителей. Качество продукции во многом определяет положение продукции на рынках сбыта и ее конкурентоспособность. Для того чтобы продукция компании была прибыльной, потребитель должен быть готов платить за себестоимость продукции (свои издержки) и за прибыль, предусмотренную в ценообразовании.

Наиболее сложной составляющей системы управления предприятием является управление качеством продукции. Для обеспечения требуемого качества продукции необходимо организовать эффективную систему контроля, начиная от контроля поступающего сырья и заканчивая организацией послепродажного обслуживания.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: