Участники процесса принятия управленческих решений

Оглавление:

Выполнение функций управления всегда требует определенного усилия, с помощью которого управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. В этом заключается основное содержание понятия «процесс управления». Чаще всего под ним понимают определенный набор управленческих действий, логически взаимосвязанных для обеспечения достижения поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы. Это определение подчеркивает целенаправленность процесса, осуществляемого управленческим аппаратом организации, и его связь с функциями, целями и ресурсами, необходимыми для их реализации. А поскольку эффективность организации во многом определяется ее способностью привлекать и использовать ресурсы, необходимые для достижения ее целей, процесс управления является ключевым фактором эффективности.

Другое определение процесса управления рассматривает не функцию, а управленческое решение как основной вопрос, разработка, принятие и реализация которого является предметом усилий профессиональных менеджеров и организационной деятельности. Процесс управления представлен как серия циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений. Схематично этот подход отражен на рис. 4.1, где производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а процесс управления рассматривается как состоящий из трех блоков: М — моделирование состояния объекта управления на основе полученной от него информации; Р — разработка и принятие управленческих решений; В — организация выполнения принятых решений. Последний блок связан с «входом» производственного процесса через информационные каналы, обеспечивая изменения, запланированные системой управления. В этой модели процесс принятия управленческих решений неотделим от определения характера возникающих проблем или возможностей и выбора среди возможных альтернатив способов решения проблем и использования возможностей.

Между этими двумя подходами к определению природы процесса управления нет противоречия; они дополняют друг друга и образуют континуум циклически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением функций управления. В процессе выполнения управленческих функций менеджерам приходится принимать большое количество решений, осуществлять планирование, организовывать работу, мотивировать людей в организации, контролировать и координировать все процессы, происходящие в организации.

Таким образом, создание плана на предстоящий плановый период предполагает принятие таких решений, как постановка целей, определение необходимых ресурсов и выбор путей достижения целей. Процесс организации неизбежно вызывает необходимость принятия решений по структуре производства и управления, по организации производственного процесса, вспомогательных служб и сервисного производства, по организации труда рабочих и специалистов. Процесс мотивации включает решения о выявлении и оценке неудовлетворенных потребностей, о формировании целей удовлетворения потребностей и об определении стимулирующих действий (мер). Чтобы обеспечить процесс координации, необходимо решить, каким образом в организации достигается координация в работе звеньев, какие технические средства связи используются и т.д. Процесс контроля связан с принятием решений о том, что, как и когда контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как анализировать полученную информацию и как корректировать процессы в соответствии с данными контроля и т.д.

Проблема или возможность

Под проблемой понимается несоответствие между фактическим состоянием управляемого объекта (например, производства) и желаемым или заранее определенным (запланированным) состоянием. Именно отклонение от запланированных (или нормативных) состояний, обнаруженное в определенное время или спрогнозированное на будущее, чаще всего приводит к проблемам в организациях. Однако они также могут быть вызваны изменениями в самих целях или нормах. Например, если на основе анализа информации о продажах какого-либо продукта руководство принимает решение снять его с производства и перейти на другой вид продукции, это может радикально изменить цели всех отделов, связанных с этими видами продукции. Менеджерам приходится заново планировать, находить и перераспределять ресурсы, организовывать обучение сотрудников и т.д.

Когда мы говорим о возможностях, выявленных в результате анализа текущей или прогнозируемой ситуации, мы имеем в виду появление возможностей, благодаря использованию которых можно достичь лучших результатов, чем текущие или запланированные. Эти возможности, т.е. шансы, никогда не должны игнорироваться; и их выявление должно поощряться в организации.

Пример. Анализ внутренних и внешних факторов может выявить следующие возможности: Рост экспортных поставок за счет снижения тарифов; рост инвестиций за счет более дешевых кредитов, предлагаемых банками; рост научных исследований в области передовых технологий за счет формирования высококреативной команды специалистов и т.д.

С точки зрения процесса принятия решений, нет принципиальной разницы между проблемой и возможностью, поскольку теоретически любая возможность для позитивных изменений, неиспользованная организацией, может считаться проблемой, требующей решения. В то же время нельзя игнорировать различия между ними. Она заключается, прежде всего, в том, что проблема обычно отражает отклонение от четко определенной цели, в то время как возможность ориентирована на будущее и часто подразумевает так называемый «открытый результат». В дальнейшем тексте мы будем использовать термин «проблема» в его расширенном содержании, учитывая специфику проблем — возможностей.

Для того чтобы правильно определить проблему, сначала необходимо указать ее правильную формулировку. В теории рекомендуется придерживаться следующих правил:

1.Определить, что идет не так, не упоминая, почему мы этим недовольны.
Избегайте таких слов, как «из-за», «вследствие», так как они подразумевают решения.

отражайте в формулировке специфику проблемы, т.е. избегайте общих характеристик, таких как «низкий моральный дух», «производительность», «коммуникация» и т.д.; в противном случае содержание проблемы может быть истолковано слишком широко.
указать, как часто, когда и в какой степени происходят отклонения, вызывающие проблему.
не формулируйте проблему в виде вопроса, так как это предполагает, что ответ будет решением.
при формулировании учитывайте характер воздействия проблемы на организацию, сотрудников и т.д.
показать несоответствие между желаемым и фактическим состоянием, вызванное существованием проблемы.

Проблемная ситуация

Необходимость внедрения изменений, требующих ресурсов и времени на реализацию, должна быть обоснована анализом факторов, влияющих на состояние и ситуацию в организации. Набор факторов и условий, которые приводят к возникновению проблемы или возможности, называется ситуацией, а рассмотрение проблемы или возможности с точки зрения ситуационных факторов, которые на нее влияют, дает описание проблемной ситуации. Она включает характеристику самой проблемы (место и время ее возникновения, ее характер и содержание, пределы ее влияния на работу организации или ее частей) и ситуационные факторы, которые привели к возникновению проблемы. Последние могут быть внешними и внутренними по отношению к организации.

Внутренние факторы, которые в наибольшей степени зависят от самой компании, включают цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, производственные мощности, производственную и управленческую структуру, финансовые и человеческие ресурсы, объем и качество работ, включая НИОКР, и т.д.

Они представляют компанию как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение ее целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия управленческих мер, направленных на сохранение характеристик системы как целостного образования. Например, если изменилось стратегическое направление в развитии организации, необходимо определить, как это повлияет на деятельность таких подсистем, как производство, финансы, инновации, персонал и т.д. Другими словами, система управления должна разработать план организационных изменений для достижения целей новой стратегии развития.

На внешние факторы менеджеры организации могут влиять в меньшей степени, поскольку они формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что значительно усложняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Да и сами факторы по-разному влияют на работу организации. Например, поставщики, клиенты, конкуренты, регулирующие органы, кредиторы, другие организации и учреждения, непосредственно связанные со сферой деятельности, в которой работает организация, оказывают прямое влияние на ее работу, характер проблем и их решение. В качестве примера можно вспомнить проблемы отечественных предприятий, возникшие в период распада прежней системы экономических отношений и изменения отношений между поставщиками и потребителями продукции. В ряде случаев это привело к остановке производства, радикальным изменениям в ассортименте продукции и необходимости поиска новых поставщиков. Изменение вкусов и приоритетов потребителей также вызывает множество проблем в организации, которая раньше фокусировала свое производство на удовлетворении их потребностей. Необходимо ответить на вопросы: следует ли нам искать новые рынки? Следует ли нам вводить новые виды продуктов и услуг и т.д.

Субъекты решения

Люди, принимающие управленческие решения, называются лицами, принимающими решения. Это могут быть как отдельные менеджеры, так и группы сотрудников, наделенных правом принимать решения. В целом, почти каждый член организации регулярно принимает множество различных решений, выбирая между возможными вариантами своих действий. Несомненно, большинство этих решений принимаются чисто рефлекторно, часто без долгих раздумий и времени. Руководитель просит вас закончить отчет к концу рабочего дня, и вы соглашаетесь, считая его просьбу уместной. Это тот случай, когда выбор не требует времени. Но если вы не согласны с новым или важным решением, вам придется обосновать свою позицию, представив аргументы «за» и «против». А это потребует определенного времени и ресурсов, чтобы вникнуть в суть проблемы и доказать правильность предложенного вами решения.

Менеджеры и лидеры принимают решения, которые сильно различаются по содержанию и важности. Высшее руководство организации принимает решения, связанные с постановкой целей и стратегии развития, утверждением ассортимента продукции, организацией деятельности административного аппарата всей компании, размещением новых подразделений и т.д. Менеджеры среднего и низшего звена принимают решения о графике производства, найме и расстановке персонала, распределении премий между сотрудниками и т.д. Сотрудники, не являющиеся руководителями, принимают решения, связанные с их непосредственной работой и функциями, выполняемыми в организации.

Прежде чем решать выявленные проблемы, необходимо определить людей в организации (а часто и за ее пределами), которые должны быть вовлечены в этот процесс. Нередко проблема затрагивает многих людей самым неожиданным образом, поэтому важно, чтобы они были определены и вовлечены в конкретную разработку. Для этого рекомендуется в самом начале работы над проблемой составить список заинтересованных сторон, используя шаблон,
Решения могут приниматься как индивидуально, так и группами заинтересованных лиц. Каждый из этих подходов имеет свои преимущества и недостатки.

Индивидуально принятые решения

Индивидуальные решения одного субъекта характеризуются более высокой степенью креативности; они часто реализуют множество новых идей и предложений. Такие решения обычно требуют меньше времени, поскольку их не нужно согласовывать на промежуточных этапах. Однако это не относится к тем проблемам, разработка которых требует больших затрат времени на сбор и анализ необходимой информации.

Индивидуальные решения оказываются неверными чаще, чем групповые, у них гораздо выше риск ошибки; это не в последнюю очередь связано с тем, что проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многомерного взгляда и, следовательно, разнообразных, часто специализированных знаний.

Поэтому сегодня все больше управленческих решений принимается на основе дискуссий, с привлечением специалистов разного профиля или формированием специальных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп и т.д.).

Решения, принимаемые группами людей

Принятие групповых решений имеет ряд преимуществ перед индивидуальным принятием решений. Во-первых, это более полная информационная поддержка процесса принятия решений, что является следствием привлечения людей с различными знаниями относительно решаемой проблемы. Работая вместе, участники группы пополняют знания друг друга, и возникает более полная картина как в описании проблемной ситуации, так и в возможностях ее решения.

Также очень важен тот факт, что группа формируется для принятия решений, имеющих решающее значение для организации. Участие в группе повышает ответственность и мотивацию каждого члена группы, а результаты групповой работы обычно лучше воспринимаются организацией, чем индивидуальные решения. Это повышает участие сотрудников в процессе реализации решения, которое больше не рассматривается как пришедшее «сверху», а как коллективное решение, принятое с учетом мнения членов организации.

Групповой подход к принятию решений обеспечивает более высокую валидность и меньший процент ошибок, чему благоприятствует сам механизм групповой работы (взаимная коррекция решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и конкуренции, взаимодействие между членами группы), а также многовариантность развития.

Однако групповое принятие решений имеет и свои отрицательные стороны. Прежде всего, это более высокие временные затраты, связанные с необходимостью формирования группы, ознакомления ее с проблемой и создания условий для нормального и эффективного взаимодействия членов группы. Согласование различных взглядов на проблему и путей ее решения также требует времени, недостаток которого обычно остро ощущается в процессе управления. Чем больше группа, тем больше времени тратится на координацию и, соответственно, на выработку решения (предполагается, что наиболее эффективно работают группы с пятью, максимум семью членами). Негативным фактором является то, что групповые решения часто принимаются под давлением большинства или людей, занимающих высокие посты в организации, а это снижает творческий потенциал других участников и группы (стоит вспомнить известное высказывание — «Мы тут посоветовались, а я решил»), в группе обычно нет четкой ответственности за окончательное решение, и именно поэтому так трудно найти автора ошибочного решения при его коллективной выработке.

Выбор группового или индивидуального подхода к принятию решений зависит от ситуации и возможности формирования многофункциональных групп, члены которых совместно разрабатывают проблемы.

Практика показывает, что не все сотрудники организации готовы участвовать в принятии решений. Наиболее охотно идут на сотрудничество те, кто обладает соответствующими знаниями и надеется, что их участие ускорит изменения, которые они считают желательными. Кроме того, отношение в организации является важным фактором в формировании таких групп.

Существует пять подходов в зависимости от уровня участия сотрудников организации в процессе принятия решений:

решение принимается индивидуально на основе знаний и информации, доступных лицу, принимающему решение.
2.Решение принимается индивидуально на основе информации, полученной от подчиненных.
решение принимается индивидуально после личных консультаций с подчиненными и выслушивания их советов и предложений по проблеме.
4.Решение принимается индивидуально после консультации с группой сотрудников (подчиненных), которые предлагают различные решения.
решение принимается коллективно на основе партисипативного участия каждого члена группы в обсуждении; руководитель берет на себя ответственность за него.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: