Требования к контролю в менеджменте

Оглавление:

Контроль — одна из основных функций управления. Контроль является фундаментальным элементом процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивация не могут рассматриваться полностью отдельно от контроля.

Контроль как понятие трактуется по-разному, в зависимости от того, что автор понимает под основными признаками. Таким образом, зарубежные специалисты определяют контроль как процесс, который обеспечивает достижение организацией своих целей.

Отечественные исследователи называют контроль одной из общих (базовых) функций управления. Контроль предполагает систематическое наблюдение за деятельностью отдельных сотрудников и коллективов, целенаправленное воздействие на исполнителей, сравнение фактических показателей с заданными параметрами с целью разработки корректирующих действий по контролируемым факторам.

Сущность контроля

Менеджеры начинают осуществлять функцию контроля в тот момент, когда они формулируют цели и создают организацию. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Без контроля возникает хаос и становится невозможным объединить деятельность каждой группы. Поэтому контроль является важнейшим элементом сущности любой организации. Таким образом, контроль помогает избежать неудовлетворительной работы в будущем и обеспечивает необходимые стимулы для сотрудников. Одна из важнейших причин необходимости контроля заключается в том, что каждая организация должна иметь возможность вовремя обнаружить и исправить ошибки до того, как они негативно повлияют на цели организации. Важным аспектом контроля является определение того, какая деятельность организации была наиболее эффективной для достижения ее общих целей.

Таким образом, система управления в организации выполняет следующие функции.

с помощью контроллинга можно заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, и, подготовившись соответствующим образом, вовремя отреагировать на них.
мониторинг помогает вовремя выявить нарушения, недостатки, ошибки, упущения в деятельности любой организации и немедленно принять необходимые меры для их устранения.
результаты контроля служат основой оценки им работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

Цели контроля достигаются только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами.

контроль должен быть всеобъемлющим, то есть охватывать основные сферы деятельности организации, то есть внешнюю ситуацию и происходящие в ней внутренние процессы.
система контроля должна иметь стратегическую направленность, основанную на основных приоритетах развития организации.
система контроля организации должна быть гибкой и своевременно реагировать на изменения в структуре организации и системе управления организацией.
система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды от контроля превышали затраты на его осуществление.
Эффективный контроль требует индивидуализации, сосредоточения на конкретных процессах, результатах, людях, без учета их личностных характеристик, положения, взаимоотношений в коллективе.
ориентированность на людей требует доброжелательного отношения к контролю, исключения какой-либо ангажированности членов организации. С другой стороны, следует избегать чрезмерного контроля над сотрудниками, а длительное отсутствие контроля также является неблагоприятным признаком, указывающим на безразличное отношение руководства к сотрудникам и делам организации.
Контроль должен быть ориентирован на результат, конечной целью контроля является решение задач организации.

Таким образом, контроль — это процесс обеспечения достижения целей организации. Он необходим для выявления и решения проблем до того, как они станут слишком серьезными, а также может быть использован для содействия успешной работе.

Виды контроля

Существует три основных типа управленческого контроля: предварительный, текущий и окончательный. Все эти средства контроля похожи тем, что преследуют одну и ту же цель: обеспечить, чтобы фактический объем производства был как можно ближе к требуемому. Они отличаются только сроками их реализации.

Перед началом любых работ проводится предварительная инспекция. Он предшествует активной деятельности организации; цель этого вида контроля — проверить готовность к работе организации, ее персонала, производственного оборудования, системы управления. Основным средством предварительного контроля является внедрение определенных правил, процедур и моделей поведения. Поскольку правила и модели поведения разрабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение является способом гарантировать, что работа развивается в заданном направлении.

Можно выделить следующие направления предварительного контроля.

проверка системы управления на соответствие существующей структуре организации, подготовленных документов, их соответствие существующим требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоение ими задач.
предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях путем тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения определенных рабочих задач, и отбора наиболее подготовленного и квалифицированного персонала. Чтобы убедиться, что нанятые сотрудники способны выполнять возложенные на них обязанности, необходимо продемонстрировать минимальный образовательный ценз или опыт работы в конкретной области, а также проверить документы и рекомендации, предоставленные рекрутером. Вероятность найма и удержания компетентных сотрудников также может быть значительно повышена путем установления справедливого уровня заработной платы и компенсации, проведения психологических тестов и многочисленных собеседований. Во многих компаниях проверка перед приемом на работу продолжается во время обучения после приема на работу. Обучение перед приемом на работу повышает вероятность того, что нанятые сотрудники будут работать эффективно.
предварительный отбор материальных ресурсов осуществляется путем разработки стандартов минимально приемлемого качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Одним из методов предварительного отбора материалов является выбор поставщика, который продемонстрировал свою способность предоставить материалы, соответствующие спецификациям. Методы предварительной проверки материальных ресурсов также включают обеспечение того, чтобы организация имела запасы материалов в достаточном количестве, чтобы избежать их нехватки.
важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является текущий бюджет, который позволяет осуществлять функцию планирования. Бюджет — это механизм предварительного контроля, который гарантирует, что когда организации нужны деньги, она их получит. Бюджет также устанавливает лимиты расходов и не позволяет организации остаться без денег. Он также проверяет надежность источников финансирования и обоснованность предстоящих расходов.

Контроль потока осуществляется в ходе производственного процесса и позволяет как можно раньше обнаружить отклонения от заданных параметров и внести коррективы. Он основан на измерении фактических результатов, полученных после выполнения работы по достижению поставленных целей.

Можно выделить две формы управления потоками: оперативную и стратегическую.

Операционный контроль фокусируется на текущей производственно-хозяйственной деятельности, контроле эффективности использования материальных, финансовых, трудовых и информационных ресурсов.

Контроль материальных ресурсов включает: их приобретение и закупку на месте путем проверки их качества, цены, времени и объема поставки; их инвентаризацию — сравнение фактического запаса с учетным и спросом; контроль оборудования — обеспечение необходимыми инструментами, машинами, поддержание их в хорошем рабочем состоянии.

Контроль финансовых ресурсов осуществляется с целью их своевременного получения от покупателей и заказчиков, а также определения направлений их эффективного использования в интересах организации. Контролю финансовых ресурсов обычно уделяется особое внимание, поскольку от их наличия, получения и правильного распределения зависит использование всех остальных ресурсов: закупка материалов, создание благоприятных условий труда, сбор и обработка информации.

Контроль за использованием человеческих ресурсов предполагает правильный подбор, расстановку, обучение, оценку и вознаграждение работников организации в соответствии с их вкладом в трудовой потенциал.

Контроль информационных ресурсов направлен на предоставление надежной, своевременной и точной информации о процессах всем заинтересованным пользователям, что значительно облегчает принятие всех управленческих решений.

Стратегический контроль позволяет отслеживать положение организации во внешней среде — это отношения с поставщиками, конкурентами, наличие и возможности внедрения новых технологий, сложившаяся социально-экономическая и политическая ситуация. Эти косвенные факторы не влияют напрямую на внутреннюю среду компании, тем не менее, если их не учитывать, то деятельность не будет соответствовать требованиям рынка в перспективе. То есть, стратегический контроль имеет своим основным объектом эффективность использования организацией ресурсов для достижения конечных целей.

Итоговый контроль позволяет оценить эффективность работы организации после завершения производственного процесса, выявить факторы, негативно влияющие на результат работы, и найти способы их устранения в будущем. Результаты итогового контроля являются основной информационной базой для изменения текущих планов и разработки стратегии компании.

Хотя окончательная проверка проводится слишком поздно, чтобы реагировать на проблемы в момент их возникновения, она выполняет две важные функции. Первый заключается в том, что итоговый контроль обеспечивает руководство организации необходимой информацией для планирования, когда аналогичная деятельность планируется в будущем. Сравнивая фактические результаты с требуемыми, руководство может лучше судить о реалистичности составленных планов. Этот процесс также предоставляет информацию о возникших проблемах и позволяет сформулировать новые планы, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля заключается в стимулировании мотивации. Если руководство организации связывает мотивационное вознаграждение с достижением определенного уровня производительности, то очевидно, что фактически достигнутая производительность должна быть точно и объективно измерена.

Следовательно, контроль ex ante обычно осуществляется в форме определенных политик, процедур и правил. Во-первых, он применяется с точки зрения трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет, и обычно принимает форму проверки работы подчиненного его непосредственным руководителем. Заключительный контроль осуществляется после завершения работы или истечения отведенного на нее времени.

Фазы управления

Процесс контроля состоит из четырех фаз: Определение параметров и источников информации, подлежащих контролю; Наблюдение и измерение; Составление результатов и целей; Регулирование. На каждом этапе выполняется ряд различных действий.

Этап 1 заключается в определении параметров функционирования и развития организации, которую впоследствии предстоит контролировать, и источников информации. Эти параметры представляют собой различные виды норм и нормативов (нормы расхода материальных ресурсов на единицу продукции, нормы денежных затрат, сроки выполнения или продолжительность определенных работ и т.д.).

Стандарты должны отвечать следующим требованиям

Научная обоснованность;
Гибкость, способность меняться в соответствии с новыми условиями;
Надежность;
Выполнимость в обычной ситуации (слишком высокие стандарты вызывают тревогу, а слишком низкие — расслабляют);
адекватность представления реальных процессов.

Первый этап процесса контроля иллюстрирует, насколько тесно связаны функции контроля и планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из разнообразных целей и стратегий организации. Установить показатели эффективности для таких величин, как прибыль, объем продаж и стоимость материалов, относительно легко, поскольку они поддаются количественной оценке. Но некоторые важные цели организаций не могут быть выражены в цифрах. Например, повышение морального духа, которое считается целью, очень трудно или часто невозможно оценить количественно.

Этап 2 включает создание модели системы менеджмента организации, которая отражает потоки ресурсов, информации, расположение выходов и результатов, а также наиболее подходящие места для мер контроля.

На этом этапе проводятся наблюдения и измерения. Это самый дорогостоящий этап контроля и часто определяет целесообразность контроля. В ходе таких наблюдений менеджеры убеждаются в целесообразности выполнения определенных работ и операций в определенном порядке; в необходимости использования определенных материальных и трудовых ресурсов в определенном количестве и качестве; в возможности реализации продукции на соответствующих рынках в рамках запланированного графика и по другим пунктам. Заметив отклонения от заданных параметров, не следует спешить с выводами, необходимо убедиться, что это не совпадение, определить причины негативных последствий. Это позволит вам внести последующие изменения в совершенствование технологии производства, использование материальных и трудовых ресурсов, развитие рынков сбыта продукции, построение отношений с клиентами.

На 3-м этапе контроля достигнутые результаты сравниваются с поставленными задачами. Результаты работы отдельных исполнителей и команд могут соответствовать стандартам или отклоняться от них в большую или меньшую сторону. Задача менеджера — определить допустимые отклонения от установленных стандартов без ущерба для организации. В ходе такого сравнения определяется качество продукции, влияние материально-технической и кадровой базы на качество, влияние качества на возможности сбыта и финансовый результат. В итоге рассчитывается наилучший вариант из возможных отклонений.

На этом этапе процесса контроля производится оценка, которая служит основой для принятия решения о начале действия. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, часто является наиболее заметной частью всей системы контроля. Он заключается в получении информации о фактически достигнутых результатах и сравнении их с существующими стандартами, что позволяет определить, есть ли отклонения от стандартов и пора ли предпринимать корректирующие действия или нет.

Источниками информации для контроля являются:

Текущие целенаправленные наблюдения;
текущие статистические данные общего характера;
Оперативные отчеты;
Бухгалтерские отчеты;
Итоговые отчеты и т.д.

Основная цель контроля — убедиться, что процесс управления действительно заставляет организацию функционировать в соответствии с планом. В управлении нельзя считать, что то, что случилось однажды, повторится снова. Даже лучшие практики должны подвергаться изменениям.

4-й этап процесса контроля заключается в корректировке деятельности организации путем изменения целей, пересмотра планов, перераспределения задач, совершенствования технологии производства и управления. Проводимая корректировка должна быть направлена на устранение первопричины отклонения. В идеале, этап измерения должен показать степень отклонения от стандарта и точно определить его причину. Это подразумевает необходимость эффективного процесса принятия решений. Однако, поскольку большая часть работы в организации является результатом совместных усилий групп людей, не всегда можно определить точную причину проблемы. Во всех случаях цель корректирующих действий — понять причины отклонения и вернуть организацию на путь исправления.

Существует два варианта корректирующих действий. Первый — это устранение причин отклонения путем их ликвидации или нейтрализации. Второй — изменить стандарты, которые могут быть несовершенны, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов, от которых реальная ситуация иногда значительно отличается. Необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может быть симптомом проблем, возникших либо в самом процессе мониторинга, либо в процессе планирования.

Соответствие результатов работы стандартам отражает высокую организационную эффективность всей команды. Однако руководителям необходимо объяснить сотрудникам, что высокое качество работы и продукции — это не только результат соблюдения стандартов, но и наблюдения и контроля за их работой. Тогда контроль будет восприниматься ими не как функция управленческого контроля, а как необходимое действие.

Регулирование необходимо, когда фактические показатели значительно отклоняются от стандартов. Перед этим необходимо пересмотреть саму норму: не является ли она чрезмерной, можно ли ее выполнить в существующих условиях предприятия. Корректировки в технологии производственных процессов и других работ необходимы для того, чтобы довести уровень производительности до стандартов, установленных высшим руководством.

Изменения вносятся, когда результаты существенно отличаются от ранее установленных стандартов. Изменения утверждаются специалистами и исполнителями, обсуждаются с руководством и документируются. Новый стандарт также должен контролироваться на предмет его соблюдения. Поскольку условия труда, ресурсы, требования клиентов и рыночные условия могут постоянно меняться, новый стандарт со временем также потеряет свою актуальность и потребует пересмотра. Следовательно, процесс создания стандартов и контроля их соблюдения должен быть непрерывным, постоянно адаптируемым и возобновляемым.

Характеристики эффективного контроля

Хотя контроль является одной из важнейших функций управления, исполнители часто сопротивляются и противостоят ему. Для менеджеров важно определить причины сопротивления, чтобы найти способ его преодолеть. Основная причина — чрезмерный контроль хорошо усвоенных, отработанных действий, а также личных привычек сотрудников. Чтобы повысить эффективность и восприятие контроля, основное внимание следует уделить производительности. Строгое и точное соблюдение стандартов не только ограничивает свободу исполнителей и позволяет более точно определить непосредственный вклад каждого человека, что также воспринимается негативно, особенно работниками с низкой квалификацией. Чтобы предотвратить сопротивление, имеет смысл чаще привлекать сотрудников к принятию управленческих решений и обсуждать их в команде. Тогда исполнители знают не только стандарты, но и необходимость их применения, рассматривают их как совместно разработанные, а не навязанные руководством, с большей готовностью соблюдают их и участвуют в регулировании производственного процесса.

Поведение людей, конечно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Чтобы контроль служил своей цели, то есть достижению целей организации, он должен обладать несколькими важными характеристиками.

чтобы быть эффективным, контроль должен быть стратегическим, то есть он должен отражать и поддерживать общие приоритеты организации. Нестратегическая деятельность должна измеряться реже, и результаты могут не сообщаться до тех пор, пока колебания не станут слишком большими.
Ориентация на результат. Конечной целью контроля является не сбор информации, установление стандартов и выявление проблем, а достижение целей организации. Проведение измерений и передача результатов важны только как средство достижения цели. Если вы хотите, чтобы контроль был эффективным, вы должны быть осторожны, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важное место, чем истинные цели организации.
чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемой деятельности. Она должна объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неправильный контроль может затушевать критическую информацию вместо того, чтобы ее получить.
Чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля — это не скорость или частота его выполнения, а временной интервал между измерениями или оценками, соответствующий контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого типа определяется с учетом временных рамок базового плана, скорости изменений, а также стоимости проведения измерений и распространения результатов.
средства контроля, как и планы, должны быть достаточно гибкими, чтобы адаптироваться к изменениям по мере их возникновения. Незначительные изменения в планах редко требуют значительных изменений в средствах контроля. Без достаточной (и очень значительной) степени гибкости система управления будет неэффективной в ситуациях, для которых она предназначена.
как правило, наиболее эффективные средства контроля — это самые простые средства контроля с точки зрения цели, для которой они предназначены. Простейшие средства управления требуют меньше усилий и являются более экономичными. Самое главное, такая система управления не может быть эффективной, если она слишком сложна, а люди, которые с ней взаимодействуют, не понимают и не поддерживают ее. Чрезмерная сложность приводит к беспорядку, что является синонимом потери контроля. Чтобы быть эффективным, контроль должен быть адаптирован к потребностям и способностям людей, которые взаимодействуют с системой контроля и реализуют ее.
чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономичным. Преимущества системы управления должны перевешивать затраты на ее эксплуатацию. Стоимость системы контроля состоит из времени, затрачиваемого менеджерами и другими сотрудниками на сбор, передачу и анализ информации, стоимости всех видов оборудования, используемого для осуществления контроля, а также стоимости хранения, передачи и поиска информации, связанной с вопросами контроля. Одним из способов повышения экономической эффективности контроля является использование метода исключающего контроля. Этот метод часто называют принципом исключения и заключается в том, что контроль срабатывает только при наличии заметных отклонений от нормы. Любой контроль, который стоит больше, чем способствует достижению целей, не улучшает контроль над ситуацией, а направляет работу в неправильном направлении, что является еще одним синонимом потери контроля.

Таким образом, контроль эффективен, если он стратегический, ориентированный на результат, своевременный, гибкий, простой и экономически эффективный.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: