Типология процессов управления, различные типы и области их применения

Оглавление:

Организация во всех ее процедурных и структурных проявлениях является первоосновой, необходимым фундаментом любой администрации. Это организация, которая подбирает элементы, организует связи, заказывает компоненты предстоящей администрации. Более того, одно из широко используемых и весьма специфических представлений администрирования определяет его непосредственно как жесткое регулирование организации процессов и систем. С этой точки зрения, организационные структуры и изменения изучаются, определяются и используются как основное, непосредственное содержание управления.

В представлении бизнес-организации как объекта управления выделяется прежде всего ее структура, а затем целый набор различных структур, отражающих ее внутреннее строение. Организационные структуры занимают в этом комплексе совершенно особое место, поскольку играют чрезвычайно важную роль в управлении всей организацией. Она заключается в представлении состава и содержания, определении связей и зависимостей, установлении иерархии и соподчиненности всей совокупности подразделений бизнес-организации. Очевидно, что профессиональный менеджмент в значительной степени зависит от четкого и достоверного определения, представления и использования этих ресурсов в процессе постановки и достижения целей, что и осуществляется в первой главе данного раздела учебника.

Особое значение в изучении и представлении структурирования бизнес-организации имеет организационная структура управления (OMS), которая отражает внутреннюю структуру системы управления. Она в значительной степени формирует, определяет и обуславливает другие организационные структуры, устанавливая иерархию проектирования, построения и реализации управления организацией бизнеса. Однако наиболее значимое, регулирующее, коррелирующее и координирующее влияние ЭМА оказывает на построение и реализацию реального организационного управления. Именно здесь устанавливается фактическая иерархия, субординация и взаимоотношения между различными подразделениями бизнес-организации в процессе постановки и достижения ее целей. Все это, конечно, требует грамотного подхода, систематического изучения и подробного изложения, что и отражено во второй главе данного раздела учебника. Организационная структура служит для установления, оптимизации, закрепления, стабилизации достигнутого состояния организации предприятия. Но происходящие в ней процессы, реальное воздействие окружающей бизнес-среды вызывают неизбежные организационные изменения, которые существенно меняют как саму бизнес-организацию, так и способы ее функционирования и развития. При этом состав и содержание таких организационных изменений, условия их возникновения и последствия их воздействия существенно меняют реальное развитие бизнеса. В то же время руководство самой организации разрабатывает и реализует комплекс целенаправленных воздействий, которые приводят к соответствующим организационным изменениям.

Сущность и структура организационной структуры

Рассматривая организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, естественно предположить, что ее структура также представляется как отражение определенных компонентов и установленных или сложившихся отношений между ними. Руководствуясь этим предположением, с одной стороны, и выделением простейшего компонента построения структуры из множества таких компонентов и их связей — с другой, мы договорились называть такой первичный компонент, неделимую часть организационной структуры, ее элементом.

Интеграция первичных элементов любой организационной структуры представляет собой первый этап их объединения в подразделение организации, которое называется лимбом. Необходимо подчеркнуть позиционный подход к пониманию и применению этой концепции. Она предполагает, что звено отличается от устойчивых организованных отношений (например, звено цепи), что в конечном итоге определяет его место и роль в организационной структуре. Такое понимание необходимо для определения приоритета, последовательности, преемственности, порядка, иерархии, полномочий и т.д. элементов организационной структуры. В то же время она отражает общую конфигурацию построения отношений между элементами организационной структуры. На этой основе они объединяются и позиционируются, взаимосвязываются и взаимодействуют как внутри, так и вовне.

Сочетание нескольких звеньев в структурно обособленную, жизнеспособную единицу, выполняющую полную самостоятельную функцию, называется организмом. Выделяя структурную часть организации и называя ее этим именем, менеджмент подчеркивает представление органа как про-организации с ее отличительными независимыми функциями.

Такое родство терминов «тело» и «организация» далеко не является внешним, произвольным или случайным совпадением использования устоявшихся названий. Более того, процессуальное понимание организации в конкретном случае может быть определено как функционирование организма, а организм — как конкретный исполнитель содержания деятельности организации. Такое тесное и многомерное переплетение определений прямо указывает на генетическое единство этих двух понятий, их органическую взаимосвязь, их четкое и сбалансированное применение в каждой конкретной организации. Такое восприятие и понимание сущности и содержания структуры органа позволяет сформулировать вывод о том, что орган — это устойчивое объединение определенных членов в структуре, т.е. это организация внутри организации.

В частном, хотя и довольно редком случае, орган может состоять из одного, первичного элемента или конечности, но и тогда состав и содержание выполняемых им функций, сложная система взаимосвязей, позиционное положение в структуре определяют его как первичную организацию. Это подчеркивает структурообразующее место и системообразующую роль органа, который формирует организацию и обеспечивает ее функционирование и развитие. Это выдающееся положение органа структуры, даже если он не имеет соответствующего указания в своем названии, обычно подчеркивается характерной конфигурацией его внутренних и внешних связей.

В соответствии с действием закона формирования, рассмотренного в четвертом разделе данного учебника, именно связи между элементами в значительной степени определяют фактическую структуру организации. Их структурно-содержательное разнообразие, с одной стороны, достаточно четко и ясно делится на два типа: линейные, обеспечивающие реализацию всего набора функций, и функциональные, специализирующиеся на одной или нескольких из них. Такое деление обусловлено линейно-функциональным характером формирования, функционирования и развития организационной структуры.

Основным доминирующим фактором формирования, позиционирования и развития линейных и функциональных звеньев организационной структуры является ее иерархия. Определяя соподчиненность элементов, иерархия организации идентифицирует их, классифицирует, позиционирует в организационной структуре и определяет ее базовую конфигурацию. В первую очередь, иерархия проявляется в установлении строгой, однозначной, вертикально ориентированной зависимости элементов структуры, которая определяет их власть, подчинение и возможность взаимодействия.

Установление иерархических отношений в структуре организации обуславливает использование термина «уровень», который постоянно и конструктивно коррелирует с ним. Выбранный в качестве горизонтального; определения равных по иерархии расположения элементов организационной структуры, уровень становится одним из наиболее существенных и часто используемых ее реквизитов. Конструктивно осуществляемое на основе иерархии, позиционирование уровней структуры становится базовой конфигурацией формирования, функционирования и развития организационной структуры.

Все элементы организации позиционируются, прежде всего, по уровням структуры, которые соответствуют эволюционно или целенаправленно отведенному им месту, а также роли, составу и содержанию реально выполняемых ими функций, распределению полномочий, подчиненности, ответственности и так далее. В то же время уровень, определяющий доминанту второго измерения отражения внутренней структуры организации, обуславливает возможность ее комплексного графического представления. Фактически, проекция пересечения уровня и иерархии на организационную структуру представляет собой собственную систему координат. Это позволяет четко и быстро идентифицировать или позиционировать каждый элемент и каждое звено в структуре организации. В то же время именно эта система координат определяет основные направления формирования и развития связей в организационной структуре.

Применение понятия уровня как горизонтальной оси системы координат, инструмента последовательной дифференциации формирования и представления состава и содержания организационной структуры определяет назначение элементов высшего и низшего уровней. Взаимно позиционируя элементы структуры в ее иерархии, они, в свою очередь, определяют применение понятия уровня как совокупности элементов, связей и органов, расположенных по всему уровню организационной структуры. Назначение понятия уровня организационной структуры определяет наиболее точное представление коммутации или движения взаимодействия вверх и вниз, аналогично движению человека по лестнице. Именно эта аналогия стала основой для введения широко и разнообразно используемых выражений «иерархическая лестница», «должностная лестница», «карьерная лестница» и т.д.

Шаг как агрегированный, сложный и высоко образный элемент построения организационной структуры завершает свое вертикально ориентированное представление в виде последовательно сформированной, иерархически упорядоченной, функционально построенной и графически отраженной модели. Сущность и содержание его основных компонентов и конструктивных особенностей перечислены в таблице 1.1 (см. Приложение 1).

Анализ приведенных выше определений прямо указывает на особое положение и интегрирующую роль связей в формировании организационных структур. Потенциал множественности коммутационных и комбинированных связей представляет собой постоянно растущую сложную и всегда реализуемую динамическую модель построения и реализации универсального спектра конкретных форм взаимодействия структурных элементов. Эти два столпа — четкое разграничение отношений и неизменность их сочетания — являются основными источниками для построения и представления всего многообразия реально возникающих и целенаправленно создаваемых организационных структур. В мобилизации и использовании ресурсов построения моделей их взаимодействия кроется основной потенциал формирования, функционирования и развития всех структур бизнес-организации в целом.

Создание организационной структуры

Собственно проектированию организационной структуры обязательно предшествует обоснование и представление ее конфигурации для обеспечения развития и оптимизации структурирования. Конфигурация, разработанная и реализованная для формирования и функционирования отношений между компонентами организационной структуры, является определяющим фактором ее дизайна. Она наиболее точно и полно отражает фактическую схему, модель, потенциал соответствия элементов и обеспечиваемые ими свойства организации бизнеса. Конфигурация, выбранная и используемая в организации, может быть различно и последовательно реализована в соответствии с иерархическим ранжированием между и внутри ее отдельных компонентов.

Формирование, развитие и использование потенциала соответствия элементов бизнес-организации объективно являются необходимой основой для расширения диапазона разнообразия структур и форм представления их состава. И, в свою очередь, они значительно расширяют возможности целенаправленной и своевременной адаптации организационной структуры бизнеса к постоянно меняющимся задачам. Это позволяет учесть множество специфических особенностей функционирования различных элементов и на этой основе обеспечить наиболее эффективное достижение целей каждого из компонентов и всей организации в целом.

С углублением и расширением тенденций административной специализации детерминизм и перераспределение функций внутри структуры становятся не столько разрушительными и нежелательными, сколько совершенно неизбежными. Они естественным образом реорганизуются, трансформируются и адаптируются, сопровождая постоянное развитие бизнес-организации. Это порождает необходимость своевременного выявления, регистрации происходящих изменений и учета возможных последствий их трансформации, реконструкции и перестройки в процессе функционирования и модернизации организации предприятия.

Решение этой проблемы заключается в мониторинге и функциональном анализе структурного и процессного функционирования организации предприятия с целью приведения его в соответствие с постоянно меняющимися условиями. В современных системах управления постановка и решение такой задачи является самостоятельной прикладной функцией управления развитием бизнес-организации. Это позволяет осуществлять последовательный процесс разделения, специализации и кооперации компонентов организационной структуры на основе функционального анализа их соответствия миссии бизнес-организации.

Определяющим прототипом организационной структуры является объективно разработанная и внедренная модель формирования, использования и развития конфигурации связей между ее компонентами. В любой структуре именно связи, а не, как может показаться на первый взгляд, звенья и органы, выполняют основные задачи координации, сотрудничества, строительства. Четкое понимание и использование этой роли чрезвычайно важно для создания и реализации эффективного строительства и целенаправленной модернизации всех современных структур.

Обоснование, анализ и построение структуры мы часто начинаем с изображения того или иного элемента, разрабатываем позиционирование большинства или даже всех элементов, и только после этого начинаем прописывать необходимые и возможные связи. Между тем, современные японские компании эффективно используют коммуникационные методы организационного моделирования. Они широко и разнообразно используют необычные для отечественного менеджмента приемы, основанные на объективной, эволюционной составляющей природы деловой организации.

Знакомство с такой методологией начинается с традиционной японской суны, в которой последовательно описывается, как сначала формируется русло реки, а затем выбираются места для строительства города, порта, моста и других функциональных объектов. Аналогично этому подходу был применен ряд методик, основанных на первичности моделирования состава и содержания связей и вторичности позиционирования специализированных элементов организационной структуры на их пересечениях. Более того, в некоторых случаях предложение и обсуждение смоделированной организационной структуры ограничивается представлением только конфигурации связей, без позиционирования элементов на них.

Этот пример еще раз подчеркивает ведущее место и конструктивную роль связей в построении организационной структуры. Это уже отражено в названиях типов структур, которые основаны на свойствах базовых конфигураций этих отношений. Они отражают разнообразие возможностей, потенциал моделирования бара, матрицы, органики и т.д. Соответствие связей элементов организационной структуры и их предполагаемых свойств бизнес-организации в целом.

Подчеркнутая, то есть конструктивно определяющая, важность связей при построении организационной структуры не только снижает роль элементов, ставя их в зависимое положение, но и возвращает нас к уже не раз обсуждавшимся преимуществам модульной организации. А именно, если ссылки важнее элементов, то последние должны быть приоритетны с точки зрения внешнего посредничества, и только потом с точки зрения внутреннего содержания. Такой противоречивый вывод требует более детального обоснования и разъяснения.

Классическая формулировка и применение модульного принципа предполагает не только и не столько жесткие требования к формированию и наполнению внутреннего содержания элементов, чем часто злоупотребляют менеджеры, но и гарантию конструктивной возможности универсального соединения модулей в общую организацию. Благодаря приоритетной направленности формирования модуля на последующее сотрудничество, коммутацию и интеграцию в организацию, применение этого принципа приводит к существенному синергетическому эффекту. Такой подход закладывает основу для построения единой структуры модульного соединения, которая фактически отражает конфигурацию структурных соединений.

Содержание и функциональный состав модуля может определяться связями с его «соседями» и иерархией порядка его позиционирования в организации. Хорошим примером этого является международная космическая станция, функциональное распределение нагрузки модулей которой определялось их размещением на ее конструкции. В бизнес-организациях эта зависимость еще более выражена, например, в случае служб внешних связей, маркетинга или цепочки поставок, которые, в силу своего позиционирования, обычно берут на себя ряд функций.

Линейные структуры

Этот тип организационной структуры является одним из самых старых и простых. Она характеризуется в основном естественностью и прозрачностью отношений между членами организации и, прежде всего, четкостью власти и подчинения. Это означает, что для каждого лидера определен и формально установлен состав его подчиненных, начальников, сфера его власти и цели.

Схематично линейная организационная структура представлена на рисунке 2.1 (Приложение 3).

Вертикальные линии здесь обозначают организационную коммуникацию, построенную по принципу начальник-подчиненный (или наоборот в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловое общение между менеджерами одного уровня, между коллегами (линейная структура не обеспечивает горизонтальных коммуникационных связей). Этот тип структуры имеет иерархическую цепочку, которая распространяется вертикально вниз. Другими словами, у каждого руководителя есть несколько (более одного) подчиненных членов организации.

Линейная структура не предусматривает специализации менеджеров как руководителей, и проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решаются специалистами узкого профиля. Линейная структура в чистом виде подразумевает, что менеджер должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, снабжения, контроля, планирования и т.д.) в своей сфере деятельности.

Поведение членов организации в линейной структуре полностью направлено на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением целей подразделений организации, обязательно решается только непосредственным руководителем. Кроме того, инициативы подчиненных, нововведения не допускаются без разрешения руководителей. Конечно, это нереально без жесткого контроля со стороны руководства, насколько это возможно. Безусловное поведение подчиненных по нормам в линейной структуре достигается отсутствием горизонтальных связей, что позволяет коллегиальность в решении производственных проблем и определенную самостоятельность в принятии решений на нижних уровнях управления.

Успешное управление в линейной структуре возможно только тогда, когда менеджеры на всех уровнях используют свои полномочия, чтобы буквально учитывать и контролировать всю деятельность своих подчиненных. Как следствие, менеджеры линейных структур используют наказания и поощрения подчиненных в качестве мотивационных стимулов. Другие методы мотивации практически не используются. Как правило, линейные структуры подходят, когда члены команды менее зрелые, освоили мало организационных задач и не склонны принимать самостоятельные решения и проявлять инициативу.

Линейные структуры поддерживаются нормами организационной культуры. Эта культура подразумевает нормы и ценности, которые согласуют подчиненных с авторитетом позиции лидера и с постоянным контактом с непосредственным руководителем. Поэтому в организациях с линейной структурой команда подчиненных является отражением лица руководителя.

В чистом виде линейная структура встречается в основном в небольших организациях, которые еще не нашли свое место на рынке; в организациях, где нет подчиненных с высоким или средним уровнем культуры; в организациях, где производственный процесс хорошо налажен и нет необходимости в частых изменениях целей и технологии. Такие конструкции эффективны, например, в налаженном конвейерном производстве, погрузочно-разгрузочных операциях, производстве качественно неизменных продуктов питания и т.д.

В целом можно сказать, что линейные структуры имеют следующие преимущества:

Способность организации функционировать в режиме простых и быстрых решений. В этом случае практически отсутствует неопределенность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально над всеми действиями членов организации;
Минимизация возможности формирования коалиций менеджеров одного уровня, что значительно снижает сопротивление менеджеров среднего уровня решениям менеджеров высшего уровня.
Минимизация количества менеджеров в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность менеджеров разного уровня, формализация и жесткость, лежащие в основе линейной структуры, приводят к уменьшению количества специализированных функций и акценту на функции контроля. Последнее можно сделать с минимальными затратами, если руководитель пользуется авторитетом среди своих подчиненных.

Однако недостатки этих структур настолько серьезны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. Их недостатки заключаются в следующем:

Крайняя сложность адаптации к любым изменениям внешней среды (как рыночной, так и институциональной), что обусловлено зависимостью руководителя каждого соединения от стабильных корпоративных норм и необходимостью применения жесткого стиля управления, не допускающего отклонений. Как правило, технологические, политические и культурные изменения здесь происходят крайне медленно. В военных (линейных) структурах, например, нормы управления и жизнедеятельности не могут меняться десятилетиями, в результате чего вся система или ее системные подразделения функционируют неэффективно, искажаются первоначальные цели и смысл корпоративных норм. Часто только военные действия, необходимость достижения целей в новых условиях или другие чрезвычайные события могут изменить нормы в армии. Что касается искажения смысла корпоративных норм в армейской субкультуре, то это можно наблюдать в феномене Дедовщины, когда сложившийся в российской армии патернализм старослужащих по отношению к юношам постепенно мутировал в полукриминальный и унизительный неформальный кодекс;
Отсутствие начальной специализации, в результате чего менеджерам линейных структур приходится брать на себя не только функции управления всеми процессами на уровне своего подразделения, но и роль экспертов во всех технических вопросах, то есть специалистов в узкой области производства. Кроме того, ему приходится решать различные проблемы, связанные с производством. Можно сказать, что менеджер в линейных структурах изначально обречен на перегрузку и, более того, не может полностью реализовать все функции. В результате большинство менеджеров в линейных структурах стремятся выполнять в основном наиболее важные функции, связанные с управлением и, в частности, контролем, а функции специалиста — специалиста в области производства отходят на второй план. Поэтому линейные организационные структуры подходят, если организация нацелена на производство продукта, который требует минимального вмешательства специалистов и характеризуется высокой стабильностью и неизменностью технологии. Линейные структуры неэффективны в условиях конкуренции и постоянных изменений рыночной ситуации, а также при использовании творческого труда;
наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обуславливает отсутствие коллективного, согласованного принятия решений на уровне ведомственного управления. Координация возможна через непосредственного руководителя, который в силу определения структуры не может общаться с руководителями своего уровня. В результате вопросы, требующие координации и согласованных действий нескольких подразделений, откладываются, теряя темп и снижая эффективность управления.

Таким образом, линейные организационные структуры эффективны лишь в очень ограниченном числе случаев организационного функционирования, особенно при наличии простых целей и постоянной внешней среды. В случае действительно сложной рыночной среды, творческой работы или целей, требующих адаптации к внешней среде, такие структуры не эффективны и от них следует отказаться в реальных условиях.

Функциональные структуры

Функциональные структуры организаций основаны на стремлении руководства использовать высокие управленческие и лидерские навыки менеджеров и в то же время принимать компетентные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующих специальной подготовки и специальных знаний и навыков.

Суть функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только сотрудниками, специализирующимися в этих областях и обладающими необходимой компетенцией, которой не хватает обычным линейным менеджерам. В чистом, идеальном виде функциональная структура показана на рисунке 2.4 (Приложение 4).

Организация с функциональной структурой работает в режиме постоянной смены руководства на среднем и нижнем уровнях управления. Согласно технологическому процессу, исполнителями управляет сначала один специалист, затем другой и так далее. Каждый из специалистов обеспечивает грамотное управление производственным процессом только на этапе применения знаний своей узкой специализации. Это обеспечивает постоянное привлечение наиболее компетентных специалистов, каждый из которых управляет производственным процессом в своей области знаний.

Хотя функциональная структура позволяет управлять организационными процессами путем привлечения наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, специалистов в узких областях знаний и деятельности, функциональная структура практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности.

Как показал опыт организаций, синергетический эффект достигается только тогда, когда один человек, один руководитель, отвечает за весь производственный процесс в подразделении или на участке, то есть фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена руководителей отделов неизбежно приводит к безответственности, отсутствию контроля над деятельностью, двойному подчинению, а также к ролевому конфликту и неопределенности в распределении ролей. В связи с вышеуказанными обстоятельствами функциональная структура в чистом виде больше не применима.

Использование линейных структур показало некоторые способы преодоления их недостатков, особенно путем сочетания централизованной линейной структуры с узкоспециализированной функциональной структурой. Суть линейно-функциональной структуры заключается в том, что организационная структура включает в себя отдельные структурные подразделения: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры следующим образом: на определенном этапе деятельности линейный руководитель делегирует свои управленческие права представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции. Например, если дизайнерам необходимо вмешаться для улучшения производственного процесса, соответствующий менеджер на производственной площадке облегчает работу дизайнеров, но обычно не вмешивается в детали их деятельности. После завершения работы дизайнеров руководитель участка возвращает себе всю полноту власти и руководит всеми производственными процессами на участке, включая выполнение рекомендаций дизайнеров.

Здесь один функциональный блок «обслуживает» ряд блоков, построенных по линейному принципу. Очевидно, что отличительной особенностью линейно-функциональных структур является наличие четко выраженных горизонтальных связей между подразделениями. Это позволяет обеспечить наилучшую горизонтальную коммуникацию и поток информации, идей и экспертного влияния.

Следует отметить, что единства такой организации добиться непросто. Все проблемы сочетания линейной и функциональной структур связаны с законом власти в контексте организации. Каждый руководитель считает, что только он/она способен принимать правильные решения и обеспечивать их выполнение. В то же время специалист в узкой области деятельности — функциональный менеджер — считает, что никто, кроме него, не компетентен в его/ее предметах. Такое отношение к принятию решений в подразделениях организации может привести к напряженности и конфликтам между линейными и функциональными руководителями и проблеме двойного лидерства по отношению к руководителям. Это также создает другую проблему — техническую и технологическую неопределенность в организации, поскольку линейный менеджер не обладает достаточной квалификацией для решения многих сложных проблем, требующих вмешательства близких специалистов. В то же время, если организационному менеджменту удастся решить проблему совмещения линейной и функциональной частей социальной структуры организации, то помимо четкого централизованного линейного управления, структурные подразделения организации будут получать качественное профессиональное обслуживание от каждого линейного подразделения. В настоящее время в подавляющем большинстве организаций применяется линейно-функциональная структура.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: