Теория справедливости Адамса

Оглавление:

Руководители всегда осознавали необходимость создания стимулов для работы в компании. Однако очень многие считали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории активизации трудовой деятельности персонала и их применение на практике доказывают, что не всегда только материальные стимулы могут побудить людей работать более добросовестно.

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом компании. Задача этой области менеджмента — повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и осмысленного использования творческих сил человека, повышения уровня его квалификации, компетентности, ответственности и инициативы.

Управление человеческими ресурсами включает в себя множество компонентов. Среди них: Кадровая политика, отношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое место занимает определение методов повышения производительности труда, способов развития творческой инициативы, стимулирования и мотивации сотрудников. Данная проблема имеет широкую научную разработку у таких авторов, как И.Н. Герчикова, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин.

Данная работа охватывает широкий круг проблем, связанных с вышеупомянутыми составляющими управления персоналом и, в частности, с мотивацией менеджеров. В работе содержится анализ причин низкой эффективности труда, отражена концепция выбора того или иного метода стимулирования деятельности человека.

Мотивация как функция управления, содержательные и процессуальные теории мотивации

Для того чтобы понять, как воздействовать на деятельность персонала компании, какие из существующих методов, теорий и концепций следует применять для достижения активной и эффективной работы сотрудников, направленной на достижение определенных целей, руководитель должен составить достаточно полное общее представление о том, что такое мотивация, то есть определить ее сущность и структуру мотивационного процесса.

Истинные мотивы, которые заставляют человека выкладываться на работе по максимуму, определить нелегко. Они чрезвычайно сложны. Проще говоря, теория управления выделяет следующие причины, которые необходимы человеку для участия в трудовой деятельности:

Существование необходимости работать;
Объективные (физиологические) возможности;
Наличие квалификации и навыков работы;
Наличие мотивации.

При рассмотрении мотивации работника предполагается, что первые три условия для участия в трудовой деятельности уже присутствуют в той или иной степени, поскольку эти условия трудно инициировать или контролировать извне. Задача менеджера, таким образом, заключается в управлении четвертым фактором, который заключается в применении мотивации к человеку, который в принципе хочет и может работать.

В самом общем виде мотивация человека к чему-либо может быть представлена как совокупность внутренних и внешних сил, которые под постоянным воздействием заставляют человека совершать определенные действия.

Содержательные теории мотивации основаны на выявлении внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать тем или иным образом.

Эти теории отражают механизмы, которые связывают поведение людей с удовлетворением их потребностей.

К ним относятся: «Теория иерархии А. Маслоу», «Теория выживания, принадлежности и роста К. Альдерфера», «Теория трех потребностей Д. МакКлелланда» и «Двухфакторная теория мотивации и гигиены Ф. Герцберга».

A. Иерархическая теория потребностей Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 1940-х годах, Маслоу исходил из того, что у людей много различных потребностей. Маслоу разделил эти потребности на пять основных категорий.

физиологические потребности: необходимы для выживания. К ним относятся потребности в пище, воде, жилье, одежде, отдыхе, сексуальные потребности и другие.
потребности в безопасности: К ним относятся потребность в защите от физических и психологических опасностей в окружающей среде и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявления потребности в безопасности включают страхование или поиск надежной работы с хорошими перспективами выхода на пенсию.
социальные потребности иногда называют потребностями в принадлежности. Это потребности в привязанности, принадлежности к сообществу, признании со стороны других, чувстве социального взаимодействия и дружбе.
потребности в уважении включают внутренние факторы уважения, такие как самооценка, автономия, компетентность, личные достижения, и внешние факторы уважения статус, уважение со стороны других, признание.
потребности самовыражения — потребность в самоактуализации, достижении предела своих потенциальных возможностей, росте как личности.

K. Теория Альдерфера о выживании, принадлежности и росте.

Идеи Маслоу об иерархии потребностей оказали сильное влияние на представление о том, как эффективно мотивировать сотрудников в организации.

Позже Клейтон Алдерфер из Йельского университета, используя идеи Маслоу и других, сформулировал более применимый подход, названный «теорией выживания, принадлежности и роста».

Альдерфер построил трехуровневую иерархию потребностей, в которую он включил примерно те же потребности, что и Маслоу, но по-другому распределил их по группам.

Он выделил группы витальных потребностей, которые включают физиологические потребности и потребность в материальной безопасности; потребности принадлежности, которые включают все социальные потребности Маслоу плюс потребность в социальной безопасности и потребность в социальной оценке; и потребности роста, которые включают потребность в самоуважении и самоактуализации.

Процедурные теории мотивации в основном основываются на том, как ведут себя люди. Они учитывают такие факторы, как восприятие человека, его способность к обучению и восприятие окружающей среды. Далее мы рассмотрим две теории, относящиеся к этой группе — «Теорию справедливости С. Адамса» и «Теорию ожиданий В. Роома». Теория ожиданий Врума».

V. Врумс. Теория ожиданий утверждает, что люди склонны действовать определенным образом, исходя из ожидания, что за этими действиями последует вознаграждение, и что это вознаграждение будет привлекательным для человека. Теория основана на использовании трех переменных или отношений.

связь между трудовыми усилиями и результатом: измеряется субъективным ожиданием того, что усилия, затраченные на выполнение определенного объема работы, приведут к желаемому результату.
связь «результат — вознаграждение»: оценивается степенью уверенности индивида в том, что результат, достигнутый в пределах обусловленных границ, приведет к желаемому вознаграждению.
привлекательность вознаграждения (валентность): полезность, которую человек связывает с потенциальным результатом или вознаграждением, которое может быть достигнуто в результате выполнения работы. Она рассматривается как цель или потребность человека.

Теория ожиданий основана на предположении, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием для мотивации человека к выполнению определенной работы. Человек также должен надеяться, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей или приобретению того, чего он хочет. Концепция ожидания очень важна для этой теории.

Ожидание измеряется человеком с помощью так называемой субъективной вероятности, которая имеет значение 1, если человек абсолютно уверен, что событие произойдет, и 0, если он уверен, что событие не произойдет. Соответственно, эта вероятность принимает значения в диапазоне от 1 до 0, когда уверенность человека в том, что событие произойдет, уменьшается.

Этот подход может быть использован для количественной оценки степени мотивации. Если обозначить через P1 субъективную оценку вероятности того, что работник сможет достичь определенного результата при определенном объеме работы; через P2 — субъективную оценку вероятности того, что при достижении определенного результата будет выплачено обусловленное вознаграждение; через P3 — субъективную вероятность того, что вознаграждение будет соответствовать воспринимаемой потребности работника, то уровень мотивации можно оценить по формуле:

M=P1 *P2 *P3

Эта формула ясно показывает, что мотивация ненулевая только в том случае, если работник воспринимает все субъективные вероятности, включенные в формулу, как существенно большие, чем ноль. То есть, он должен рассматривать задачу как выполнимую, работодателя как субъекта, выполняющего свои обязанности, а вознаграждение — как желаемое.

S. Теория справедливости Адамса и ее применение в практике управления. Теория справедливости», разработанная Стейси Адамсом, постулирует, что каждый человек субъективно определяет соотношение между полученным вознаграждением и затраченными усилиями при выполнении работы, а затем соотносит это соотношение с аналогичным соотношением, разработанным для других людей, выполняющих аналогичную работу. Если такое сравнение приводит работника к выводу, что эти относительные величины примерно равны, то ситуация субъективно воспринимается как справедливая. Однако если сравнение показывает дисбаланс, человек считает, что существует несправедливость.

В этом случае работник может испытывать психологическое напряжение: Он может считать, что ему недоплачивают или переплачивают. В результате работник может почувствовать желание снять напряжение и устранить дисбаланс, чтобы восстановить справедливость

Сотрудники, относящиеся к первой категории, сравнивают себя с разными людьми, выполняющими аналогичную работу в той же организации, в других организациях, в своем кругу друзей, в своем районе и т.д., то есть их референтная группа чрезвычайно широка.

Сотрудники, «ориентированные на систему», принимают во внимание зарплатную политику и процедуры своей организации, как теоретические, так и фактические. Работники этого типа характеризуются тем, что рассматривают организацию с точки зрения распределения уровней оплаты, то есть их референтной группой является организация, в которой они работают.

Категория сотрудников, которые «ориентированы на себя», как правило, связана исключительно с их собственным соотношением вознаграждения и вклада. Они сравнивают эту ценность исключительно со своим собственным опытом и прошлой работой. В этом случае референтной группой является самая близкая — сам работник.

Таким образом, мы можем сформулировать главный вывод из теории справедливости: Мотивация сотрудников зависит от относительного вознаграждения не меньше, чем от абсолютного. Как только сотрудники почувствуют несправедливость, они начнут действовать, чтобы исправить ситуацию. Результатом может быть повышение или снижение производительности труда, повышение или снижение качества работы, увеличение количества прогулов или увольнений.

Можно сделать следующие выводы: Содержательные теории мотивации исходят из потребностей и связанных с ними факторов, определяющих поведение людей. А процессуальные теории фокусируются на причинах, по которым люди выбирают определенное поведение, причинах, по которым они реагируют на организационные события так, как они это делают.

Как и все теоретические концепции, отражающие сложные явления, каждая из этих теорий должна рассматриваться как дополнительная модель, а не как альтернативный интерпретационный подход. Содержательная и процессная теории мотивации, рассматриваемые вместе, позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого явления.

Особенности мотивации персонала в современном менеджменте

Основной целью управления любым коммерческим предприятием является максимизация благосостояния собственников. Рост благосостояния собственника состоит из роста рыночной стоимости капитала, который он вложил в компанию, и дохода, который он получает от распределения прибыли. Инвестор, вкладывающий деньги в тот или иной бизнес, ожидает определенную прибыль от своих инвестиций, которая определяется в зависимости от цены возможного использования вложенного капитала в другом бизнес-проекте с аналогичным уровнем риска. Если общий доход инвестора (рыночная оценка вложенного капитала и доход от распределения прибыли) превышает требуемый уровень, то бизнес создает стоимость для своих владельцев. В противном случае ценность уничтожается.

Эта идея очень четко прослеживается на уровне компании, которой непосредственно руководит владелец. Однако, когда функции управления делегируются наемному менеджменту, принцип максимизации благосостояния собственника теряет свою прозрачность, а реализация этой цели чревата определенными проблемами.

В современных условиях собственники фактически не осуществляют контроль над деятельностью корпораций. Ограниченность информации в виде бухгалтерских отчетов и официальных пресс-релизов, а также отсутствие четких процедур оценки деятельности компаний затрудняют контроль собственников за использованием своего капитала. С другой стороны, корпоративные менеджеры часто не заинтересованы в увеличении богатства акционеров, а преследуют личные цели. Это включает в себя отсутствие конкретных ориентиров для их работы и адекватной мотивации в достижении установленных показателей.

Разрешение противоречий, существующих в практике корпоративного управления, имеет две составляющие:

Совершенствование систем оценки эффективности деятельности компаний и обмена информацией между финансовым менеджментом и инвестиционным сообществом;
Формирование адекватной системы мотивации и контроля для достижения баланса между интересами менеджеров и собственников.

Формирование финансовой основы системы мотивации сотрудников компании должно быть направлено на достижение четырех основных целей:

Баланс интересов работников и акционеров. Уровень вознаграждения работников должен основываться на развитии благосостояния собственников компании. При этом особое внимание уделяется достижению долгосрочного баланса интересов, чтобы избежать ситуаций, когда менеджеры, стремясь получить более высокое вознаграждение, активизируют текущий доход акционеров в ущерб будущему росту компании. Реализация принципа согласования интересов заключается в правильном определении критериев успешной работы менеджеров и предоставлении им стимулов для реализации стратегий и осуществления инвестиций, направленных на максимизацию стоимости компании.

Достаточная мотивация. Стимулы для сотрудников прилагать усилия для повышения благосостояния владельцев компании (в том числе работать больше, идти на риск, принимать непопулярные решения и т.д.) должны быть достаточно сильными.

Ограничение риска увольнения сотрудников. Установление прямой зависимости между вознаграждением сотрудников и изменениями в благосостоянии акционеров сопряжено с высоким риском увольнений, поскольку любое снижение краткосрочных показателей под влиянием неблагоприятных макроэкономических факторов может привести к уходу сотрудников из фирмы. Это объясняется тем, что работники менее склонны к риску, чем акционеры. Инвесторы готовы принять некоторый риск в обмен на разумную прибыль от покупки акций компании, потому что они могут снизить общий риск за счет диверсификации своих инвестиций. Менеджеры вкладывают свой человеческий капитал (т.е. опыт, знания, талант) в единственную компанию, в которой они работают, и не имеют возможности диверсификации. Поэтому системы премирования руководителей должны быть основаны на ограничении риска неполучения вознаграждения руководителями до уровня, при котором вероятность их ухода из компании под влиянием неблагоприятных внешних факторов низка.

Экономическая эффективность. Целью создания системы бонусов для руководителей, направленной на улучшение показателей компаний, которыми они управляют, является максимизация акционерной стоимости, а не общее благосостояние акционеров и менеджеров. Поэтому уровень управленческого вознаграждения должен быть приемлемым с точки зрения владельцев компании. Пропорции распределения стоимости между акционерами и менеджментом определяются в зависимости от ряда параметров: степени риска, который готовы взять на себя менеджеры, вклада различных факторов производства (капитала и труда) в создание стоимости и т.д.

Контроль как функция управления

Почему необходим контроль? Менеджеры начинают осуществлять функцию контроля с того момента, когда они формулируют цели и задачи и создают организацию. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Без контроля возникает хаос, и становится невозможным объединить деятельность каждой группы.

Контроль со стороны руководителя не является одноразовым действием. Это непрерывный процесс, который включает в себя мониторинг и корректировку различных видов деятельности организации для облегчения выполнения задач управления.

Эффективный управленческий контроль создается путем его сочетания с процессом стратегического планирования. Она обеспечивает мониторинг выполнения стратегических планов, чтобы руководители могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо внести изменения или принять регулирующие меры.

Фактор управленческой неопределенности. Планы и организационные структуры — это лишь картинки того, каким руководство хотело бы видеть будущее. Различные обстоятельства могут препятствовать реализации. Изменения в законах, социальных ценностях, технологиях, конкуренции и других переменных окружающей среды могут превратить планы, реалистичные в момент их создания, в нечто совершенно недостижимое через некоторое время.

Чтобы подготовиться к таким изменениям и должным образом отреагировать на них, организациям необходим эффективный механизм оценки влияния этих изменений на них.

Даже самая лучшая организационная структура имеет свои недостатки. Специализация и разделение труда, например, могут привести к проблемам координации, трениям между отдельными командами и рабочими группами, а также к скучной, немотивированной работе. Структура, которая выглядит привлекательно на бумаге и была успешно использована в другом месте и в другое время, может не оправдать всех ожиданий, возлагаемых на нее руководством организации.

Еще один фактор неопределенности, который постоянно присутствует в управлении, — это люди, которые выполняют большую часть работы в любой организации. Люди — не компьютеры, и их нельзя запрограммировать на абсолютно точное выполнение любой задачи. Несмотря на многочисленные последние достижения в понимании механизмов человеческого поведения в процессе работы, менеджеры все еще очень далеки от того, чтобы последовательно и детально предсказывать реакцию сотрудников на введение новых инструкций и команд, наделение дополнительными правами и обязанностями.»

Предотвращение кризисов. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, если их не исправлять, переплетаются с ошибками при оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Аналогично, если человек допустит ошибку в подсчете доходов и расходов, он может совершить еще более серьезную ошибку, например, неправильно выписать чек, нанеся серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или репутации в банковских кругах. Вероятность возникновения этих взаимосвязанных ошибок в организации очень высока из-за высокой взаимозависимости видов деятельности. Конечно, время от времени случайная ситуация может развиваться настолько быстро, что организация не может немедленно исправить ее и выработать линию поведения, но в большинстве случаев нет необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления.

Функция контроля — это функция управления, которая позволяет выявлять проблемы и соответствующим образом корректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости контроля заключается в том, что каждая организация должна иметь возможность своевременно выявлять и устранять свои сбои до того, как они подорвут достижение целей организации.

Сохранение успеха. Существенным является также преимущество контроля, то есть поддержка того, что успешно в деятельности организации. Сравнивая фактически достигнутое с запланированным, т.е. отвечая на вопрос «Насколько мы продвинулись к нашим целям?», руководство организации может определить, где организация преуспела, а где потерпела неудачу. Другими словами, важным аспектом контроля является определение того, какие области организации были наиболее эффективны в достижении общих целей. Выявляя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность относительно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды, обеспечивая тем самым наибольшую скорость продвижения к основным целям организации.

Широта контроля. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из наиболее важных характеристик контроля, которую следует учитывать с самого начала, заключается в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться исключительной прерогативой менеджера, известного как «контролер», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто специально не просил его об этом.

Надзор является фундаментальным элементом процесса управления. Ни планирование, ни организационное проектирование, ни мотивацию нельзя рассматривать в полном отрыве от контроля. По сути, все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

Виды управленческого контроля

Существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и заключительный. Все эти средства контроля схожи в том, что преследуют одну и ту же цель: обеспечить максимально возможное соответствие расходов в натуральной форме требуемым.

Предварительный контроль.

Временный контроль. Управление подобно айсбергу, который, как известно, в основном скрыт под водой. Некоторые из наиболее важных видов контроля конкретной организации могут быть скрыты под другими функциями управления. Например, хотя планирование и создание организационных структур редко классифицируются как процедуры контроля, как таковые они обеспечивают предварительный контроль над организационной деятельностью. Этот вид контроля называется предварительным, поскольку он осуществляется до фактического начала работ.

Основным средством контроля ex ante является внедрение определенных правил, процедур и моделей поведения. Поскольку правила и модели поведения разрабатываются для обеспечения выполнения планов, строгое следование этим правилам — один из способов убедиться, что работа идет в заданном направлении. Аналогичным образом, составление четких должностных инструкций, эффективное доведение целей до подчиненных и наем квалифицированного административно-управленческого персонала повышают вероятность того, что организационная структура будет функционировать так, как задумано. В организациях контроль ex ante используется в трех ключевых областях — человеческие, физические и финансовые ресурсы.

Человеческие ресурсы. В организациях контроль ex ante в области человеческих ресурсов достигается путем тщательного анализа деловых и технических знаний и навыков, необходимых для выполнения конкретных должностных функций, и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных сотрудников. Чтобы убедиться, что нанятые сотрудники способны выполнять поставленные перед ними задачи, необходимо установить минимальные образовательные степени или опыт работы в данной области, а также изучить документы и рекомендации, предоставленные рекрутером. Вероятность найма и удержания компетентных сотрудников также может быть значительно увеличена путем установления справедливого уровня заработной платы и компенсации, проведения психологических тестов и многочисленных собеседований. Во многих компаниях проверка перед приемом на работу продолжается и после найма сотрудника, являясь частью процесса адаптации. Обучение определяет, какие дополнительные знания и навыки необходимо добавить как руководителям, так и рядовым сотрудникам к уже имеющимся, чтобы реально выполнять свою работу. Предварительное обучение повышает вероятность того, что нанятые сотрудники будут работать эффективно.

Материальные ресурсы. Очевидно, что невозможно производить высококачественную продукцию из плохого сырья. Поэтому промышленные предприятия вводят обязательный предварительный контроль над используемыми ими материальными ресурсами. Контроль осуществляется путем разработки стандартов минимально приемлемого уровня качества и физического контроля соответствия поступающих материалов этим требованиям. Методы предварительного контроля включают, например, обеспечение того, чтобы организация имела достаточные запасы сырья, чтобы избежать дефицита.

Финансовые ресурсы. Основным средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который также обеспечивает функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он устанавливает предельные расходы, тем самым не позволяя отделу или организации в целом исчерпать свои средства до конца.

Как правило, утвержденный бюджет представляет собой совокупный план, охватывающий все аспекты деятельности фирмы (функция планирования). Это формальное выражение задач и целей, которые рассматриваются с точки зрения изменения прибыли в зависимости от уровня затрат. Как правило, в компаниях бюджеты составляются для всех отделов и всех бизнес-подразделений. Как правило, бюджеты создаются в отделах маркетинга, закупок, человеческих ресурсов, финансов и администрации. Такой подход позволяет менеджерам всех уровней осуществлять согласованный и сбалансированный контроль всех операций каждого отдела и всей компании в целом.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: