Теория ERG К. Альдерфера

Оглавление:

Мотивация — побуждение к деятельности; динамический процесс физиологической и психологической природы, который управляет поведением человека, определяет его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека значимым образом удовлетворять свои потребности.

Трудовая мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека заниматься деятельностью, направленной на достижение определенных целей.

Существует два типа мотивации: материальная и нематериальная. Материальные стимулы традиционно включают заработную плату, бонусы и премии. Остальные факторы условно можно назвать нематериальной мотивацией. Хотя «неосязаемый» не означает «бесплатный» для компании. Например, выплаты работникам обычно классифицируются как нематериальная мотивация, поскольку работник не получает «реальных» денег. Однако компания тратит деньги на эти выплаты сотрудникам (дополнительные пенсионные выплаты, медицинское страхование, оплата проезда, обедов, сотовой связи и т.д.). Наконец, существуют действительно нематериальные стимулы — любые виды поощрения: устная похвала сотруднику в присутствии его коллег, конкурс «Лучший сотрудник месяца», мемориальная доска, вручение дипломов и наград (например, в некоторых компаниях они наклеивают на мониторы передовых сотрудников знак награды).

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на материальных факторах (таких как зарплата, премии и т.д.) и не включает нематериальные стимулы. На самом деле, рано или поздно повышение зарплаты не приносит той прибыли, на которую рассчитывает генеральный директор. Более того, необоснованно высокая зарплата начинает демотивировать: Зачем работать хорошо, если можно работать плохо и зарабатывать столько же? Человек перестает работать эффективно и начинает пытаться сохранить свое положение любыми средствами, часто в ущерб компании.

Для российских компаний проблема нематериального стимулирования персонала вдвойне актуальна, так как зачастую приходится работать в условиях ограниченных материальных ресурсов, чтобы преодолеть очередной кризис или параллельно решать более важные вопросы выживания компании. Нематериальные стимулы в России имеют свои нюансы. Таким образом, в нашей стране есть успешные компании, которые не используют методы нематериального стимулирования сотрудников. Обычно так поступают компании, продукция которых разбирается с колеса. Но как только компания вступает в жесткую конкурентную борьбу, судьба компании, отказавшейся от нематериального стимулирования, будет незавидной по сравнению с компанией, у которой оно есть. Другими словами: Нематериальные стимулы следует рассматривать как одно из конкурентных преимуществ фирмы (наравне с хорошим географическим положением, высокой квалификацией сотрудников или использованием передовых технологий).

Теории трудовой мотивации

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, влияющие на мотивацию. Фокус этих теорий в основном сосредоточен на анализе потребностей и их влияния на мотивацию. Наиболее известными теориями мотивации из этой группы являются:

Теория иерархии потребностей (А. Маслоу),
Теория ERG (К. Альдерфер),
теория приобретенных потребностей (Д. МакКлелланд),
Двухфакторная теория (Ф. Герцберг).

A. Маслоу

A. Теория мотивации Маслоу. Теория мотивации сотрудников Маслоу, согласно которой люди основывают свою мотивацию на пяти типах потребностей (в нисходящем иерархическом порядке):

потребность в самовыражении, самоактуализации, личной силе;
потребность в уважении;
потребность в принадлежности к определенной социальной группе;
потребность в безопасности;
физиологические потребности.

Согласно А. Маслоу, потребность становится мотиватором только тогда, когда удовлетворены более низкие потребности в иерархии потребностей.

Теория мотивации К. Альдерфера (теория ERG).

К. Альдерфер несколько пересмотрел иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребностей:

экзистенциальный;
социальная;
потребности в развитии.

В отличие от Маслоу, Альдерфер отвергал иерархическую структуру и необходимость ее строго последовательного выполнения. Например, человек может стремиться к развитию, даже если его экзистенциальные или социальные потребности не удовлетворены. Более того, у человека может быть несколько доминирующих потребностей одновременно.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда.

Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом, опирается на потребности более высокого уровня. Его автор считал, что у людей есть три неотъемлемые потребности: Власть, успех и принадлежность.

Потребность во власти проявляется как желание контролировать ход событий и влиять на других.

Потребность в успехе и достижении целей выражается в желании добиваться целей, ставить их и брать на себя ответственность за их достижение.

Потребность в принадлежности выражается в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с другими людьми.

Двухфакторная модель Герцберга

В основе теории лежат человеческие потребности. В результате своих экспериментов Герцберг пришел к выводу, что существуют две основные категории факторов удовлетворенности работой, факторы удержания на работе и факторы мотивации к работе.

Факторы, которые удерживают людей на работе (гигиенические факторы), — это административная политика компании, рабочая среда, уровень оплаты труда, межличностные отношения с начальством, коллегами и подчиненными.

Факторы, побуждающие к работе (мотиваторы) — льготы, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Гигиенические факторы относятся к среде, в которой выполняется работа. Согласно теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности своей работой. Но если они представлены в достаточном количестве, сами по себе они не вызывают удовлетворения и не способны мотивировать человека на совершение необходимых действий.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с природой и сутью самого труда, не вызывает у людей неудовлетворенности работой, но их наличие в достаточном количестве вызывает удовлетворение и мотивирует работников предпринимать необходимые действия и повышать эффективность.

Факторы, влияющие на нематериальную мотивацию сотрудников

Для того чтобы разработать методы нематериальной мотивации, необходимо помнить, что существует ряд факторов, которые делают работу очень сложной, и мы не можем их игнорировать.

Вот некоторые из них:

Нарушение подразумеваемого договора

При приеме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное финансовое вознаграждение, потенциальные возможности для реализации личных мотивов и своего рода «жизненное пространство». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день выходить на улицу и общаться с другими людьми до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Часто деньги не являются доминирующим фактором в этой «сделке» со стороны кандидата, но во время собеседования принято делать акцент на компенсационном пакете. Специалисты по подбору персонала также не забывают попытаться обсудить возможность реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). Но мало что говорится о реальной «среде», в которую попадает кандидат — потому что кандидаты боятся задавать вопросы, а рекрутеры либо имеют секреты, о которых никто не знает, либо описывают работодателя только в розовых тонах. Окружение» может включать в себя множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы и заканчивая спецификой коллектива и обязанностями, возложенными на сотрудника. В результате у потенциального сотрудника формируются завышенные ожидания, которые не соответствуют тому, что происходит в компании на самом деле. Вскоре после начала работы сотрудник узнает, что обучение носит формальный характер, перспектив роста нет, а коллектив представляет собой закрытую группу сотрудников, не допускающую посторонних. Результат один и тот же — внутренняя мотивация «испарилась», от энергичного и воодушевленного кандидата не осталось и следа, теперь это скучный сотрудник с остекленевшими глазами.

Рекомендации: Используйте как можно больше реалистичной информации в процессе отбора и формируйте реалистичные ожидания.

Не используйте ни одного из навыков, которые ценит сотрудник.

Опытные менеджеры знают, как опасно нанимать человека, который слишком квалифицирован для предложенной ему должности. Даже если он согласился на эту работу по личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев ему станет скучно, и он начнет использовать свои неиспользованные таланты и навыки. И пока он не найдет другую работу, которая больше соответствует его профилю, вам, вероятно, придется терпеть его попытки «заставить» менеджера, который не более квалифицирован, чем он, или совать везде свой нос со своими советами, его надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение «этим необразованным дуракам». Однако наивно думать, что существует идеальное соответствие между кандидатом и работой — опытные рекрутеры знают, что лучший кандидат обычно чего-то не знает (или не может знать достаточно), но обладает некоторыми навыками, которые не указаны в описании вакансии. В результате организации почти всегда обучают новых сотрудников чему-то (явно или неявно, т.е. «на стороне»), а неиспользуемые навыки откладывают на «задний план». Небрежный отказ от таких навыков может со временем привести к огромной демотивации, если они воспринимаются сотрудниками как ценные.

Рекомендации: Одно из решений заключается в том, что разнообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто дает возможность «стряхнуть пыль» с ненужных навыков и знаний сотрудников. Это могут быть временные, проектные задачи, которые занимают мало времени (иногда даже в нерабочее время), но они дают понять вашему сотруднику, что вы цените его разнообразные навыки и не дадите ему забыть то, что он знал раньше.

Игнорирование идей и инициатив

Приступая к новой работе, сотрудники обычно устраивают мозговой штурм идей — от улучшения методов работы до переделки офисной мебели, чтобы произвести лучшее впечатление на клиентов. И нередко эти идеи просто отвергаются, отчасти из-за недоверия к новичку, а отчасти из-за нежелания отрываться от привычной рабочей рутины, даже если она неэффективна.

Рекомендации: Прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы их стоило реализовывать в их «оригинальной» форме, вы часто можете чему-то у них научиться. И всегда объясняйте, почему вы считаете, что та или иная идея не подходит для реализации в вашем бизнесе.

Отсутствие чувства принадлежности к компании

Этот демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне компании, или вспомогательного персонала. Такие сотрудники часто считают, что руководство рассматривает их как граждан второго сорта, которые работают на компанию только ради денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по временному контракту и не чувствующий себя частью компании, может «пускать пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендация: чувство принадлежности и командный дух — очень мощный мотиватор. Они готовы жертвовать своим временем и личными интересами ради достижения целей компании. Поэтому привлекайте их к участию в общекорпоративных мероприятиях и регулярно информируйте их о том, что происходит в компании. И помните, что эта проблема может коснуться не только фрилансеров, но и постоянных сотрудников, а иногда даже целых отделов.

Нет чувства достижения, нет видимых результатов, нет личностного и профессионального роста.

Если характер работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, то через некоторое время монотонная рутинная работа нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, кто не любит разнообразия. День идет за днем, а содержание работы остается тем же, что и год, два, три года назад, в задачах нет никакого вызова. Анализируя годы, проведенные в компании, работник обнаруживает, что кроме обычной зарплаты он ничего не получал. Особенно болезненным для людей творческих профессий является отсутствие интересной «сложной» работы.

В другом случае, работа, которая построена таким образом, что конечный результат не виден до конца длительного периода времени, оказывается демотивирующей. Для того чтобы увидеть результаты, работнику может потребоваться несколько лет. Не у каждого хватит терпения и выдержки работать безрезультатно в течение такого длительного периода времени. Человек может бросить на полпути.

Рекомендации: для «рутинных» сотрудников создавайте эпизодические проекты — краткосрочные задания, часто в областях, связанных со специализацией сотрудника. Это разрушает рутину и позволяет им чему-то научиться. Для долгосрочных проектов… Всегда разбивайте их на «осязаемые» этапы, активно формулируйте промежуточные результаты и, конечно же, вознаграждайте за них. Последний тезис настолько важен, что мы решили поместить его в отдельный демотиватор.

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны начальства и коллег

Допустим, сотруднику удалось заключить очень выгодную для компании сделку, но никто из сотрудников не замечает этого, потому что считает, что все должно быть так, как есть. Как, по-вашему, отреагировал бы этот человек? Возможно, компания обычно не замечает его работу или выделяет определенных сотрудников. Или руководство сильно переоценивает критерии оценки работы сотрудников?

Рекомендации: Радуйтесь победам своих сотрудников. Вознаградите их за это, возможно, не всегда материально, но всегда словесным признанием и поддержкой.

Не меняйте статус сотрудника.

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, а точнее, изменения статуса сотрудника в организации, который дает авторитет, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархической структурой. Например, если на должность супервайзера претендуют до 15 торговых представителей, то в такой ситуации, как правило, даже отличный сотрудник может просидеть на своей должности несколько лет. Многие транснациональные компании по производству потребительских товаров предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей продвижения по службе, но все же не могут гарантировать высокую мотивацию и лояльность своих сотрудников. В результате сотрудники уходят на более высокие должности в другие компании. Не маловажным демотиватором является субъективность руководства при принятии решений о переводе сотрудников. Поставьте себя на место сотрудника, который сидел на своей должности и явно перерос ее, когда вакантное место занял кто-то другой.

Рекомендации: В этом случае целесообразно использовать различные методы переназначения без смены должности, например, руководство временным проектом.

Менеджерам следует обратить внимание именно на этот фактор поведения сотрудников — внутреннюю мотивацию, поскольку им, к сожалению, часто пренебрегают. Однако такой недостаток внимания имеет негативные последствия и препятствует эффективной работе сотрудников — достаточная причина для того, чтобы вернуть внутреннюю мотивацию на круги своя. Я надеюсь, что изложенные идеи и рекомендации дадут толчок к лучшему пониманию корпоративных сотрудников и реализации их ранее неиспользованного потенциала.

Многие из предложенных рекомендаций довольно просты и являются частью эффективного управления. Тем не менее, опыт показывает, что предлагаемые меры не снижают производительность труда и в конечном итоге помогают удержать в компании ценных квалифицированных работников

Формы и методы нематериальной мотивации сотрудников

Основная сложность в применении систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждой отдельной команды требуется некоторая адаптация стандартных схем. Существуют общие принципы, которые эффективны в большинстве случаев, но чтобы мотивация была действительно эффективной, она должна быть адаптирована к интересам отдельных сотрудников. Получается, что сколько людей — столько и способов мотивации нужно предусмотреть, ведь даже восприятие одних и тех же ситуаций у сотрудников сильно отличается. Для одного сотрудника устное поощрение со стороны руководства может стать сильным мотиватором, а для другого это кажется естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и методов мотивации, очевидно, невозможна, особенно когда в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие менеджеры ограничиваются усредненными моделями мотивации, которые учитывают положение работника и его основные потребности.

Самые простые схемы применяются к работникам низшего звена, выполняющим вспомогательные функции. С повышением степени ответственности работника возрастают требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации на уровне руководства предприятий. Менеджеры среднего и высшего звена обычно разрабатывают собственные методы мотивации (как финансовые, так и нефинансовые), поскольку работа других людей напрямую зависит от их организаторских способностей. Системы мотивации для людей, занимающих разные уровни должностной иерархии, также должны быть разными, поскольку в зависимости от карьерного роста меняются и критерии мотивации.

Методы нематериальной мотивации могут быть применены к конкретному сотруднику или реализованы без какой-либо конкретной мотивации. Целевая нематериальная мотивация включает, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения со стороны руководства и членов коллектива. Она также может включать различные формы поощрения в виде подарков по важным поводам и финансовой поддержки в случае тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. Целевая мотивация также включает в себя устное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что высокая оценка работы из уст руководителя очень положительно влияет на лояльность и общее рабочее настроение сотрудника. Целенаправленная нематериальная мотивация особенно важна для новых сотрудников, которые еще не успели привыкнуть к тому, как работает руководитель и команда. Подбадривать можно как при личной встрече, так и на общем собрании членов команды. Следует учитывать, что целевая мотивация определенных сотрудников не должна стать привычкой, так как это снизит эффективность воздействия, но и не должна быть слишком субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в адрес одних и тех же коллег, это никак не способствует повышению интереса к работе. Методами целевой нематериальной мотивации менеджерам следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создать неравенства в коллективе.

Нецелевая мотивация включает в себя проведение совместных мероприятий компании и предоставление различных льгот — социальный пакет. На сегодняшний день социальный пакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: Это организация бесплатного питания, медицинского страхования, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить свою квалификацию или пройти обучение за счет компании.

Теперь немного подробнее о некоторых методах нематериального стимулирования:

Одобрение. Признание — это еще более мощный вид вознаграждения, чем деньги, которые, конечно, всегда будут значить очень много. Почти все люди положительно реагируют, когда чувствуют, что их ценят и уважают.

Действия. Сотрудники, которые покупают акции и становятся совладельцами, ведут себя как собственники. Но чтобы использовать этот метод вознаграждения, компания должна использовать групповое принятие управленческих решений вместо авторитарного и производить конкурентоспособную продукцию. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему, поскольку вышеперечисленные условия не выполняются.

Вознаградите себя свободным временем. Это поможет предотвратить привычку сотрудников тратить время впустую, и у работника появится больше времени для себя и своей семьи.

Проявляйте взаимопонимание и заинтересованность в сотруднике. Тип вознаграждения наиболее важен для эффективных профессиональных сотрудников. Для них большое значение имеют внутренние поощрения. Этот подход требует, чтобы менеджеры имели хорошие неформальные отношения со своими подчиненными и знали, чем они интересуются и что их интересует.

Карьерное развитие и личностный рост. Этот вид вознаграждения требует от топ-менеджмента больших финансовых затрат, но позволяет сохранить лидирующие позиции на рынке. Продвижение по служебной лестнице дает власть, а не только материальные блага. Люди любят это даже больше, чем деньги.

Самостоятельность и предоставление работы, которую они любят. Этот метод особенно хорош, когда сотрудники стремятся стать профессионалами, но чувствуют давление, заставляющее их контролировать себя, или считают, что они выполнили бы другую работу гораздо более профессионально, эффективно и с лучшими результатами.

Формы и методы негативной мотивации

В современном менеджменте на первый план выходят методы позитивной мотивации. Но это не значит, что негативная мотивация забыта и признана полностью неэффективной. Главное, чтобы он применялся в нужном месте и в нужное время. Методы негативной мотивации необходимы там, где установлены четкие процедуры, а значит, требуется контроль за их строгим соблюдением. Работник должен знать, какие правила нужно соблюдать и что будет, если он их нарушит. Самые популярные методы негативной мотивации — это штрафы, показательные увольнения (мотивируют оставшихся сотрудников), депремирование, понижение в должности, угрозы (увольнения, депремирование, понижение в должности), просто словесное внушение (многие люди очень боятся именно этого). «Негативная мотивация в разных областях бизнеса может иметь совершенно разные результаты. Для менее квалифицированных людей, таких как строительный рабочий, крик на начальника может быть очень эффективным. Однако в интеллектуальной сфере общение на повышенных тонах неприемлемо. Отображение увольнения имеет другой эффект. Увольнять одного рабочего на стройке бессмысленно, потому что зарплата и текучесть кадров низкие. Они просто не заметят его. В интеллектуальной и творческой индустрии, где значимость одного работника очень высока, заметное увольнение вызовет очень большой резонанс. То же самое относится и к общественному порицанию. Грузоотправителя можно пристыдить перед всей группой, но менеджера лучше ругать прилюдно.

Единственное, что приводит к тому, что негативная мотивация не работает, — это отсутствие системы и эмоциональный фон действий руководителя. Многие компании наказывают за ошибки, но прощают проступки. Человек бьет кувалдой по шурупу и не заворачивает его должным образом. Они смотрят на это сквозь пальцы, хотя это нарушение техники. С другой стороны, человек, совершивший ошибку, наказывается. В то время как в Англии, например, все наоборот. Там людей наказывают за проступки, но когда они совершают ошибки, им читают нотации». Менеджер по персоналу российской компании подписал контракт с консультантами. Руководству это не понравилось, и менеджер по персоналу был уволен, хотя решение подобных вопросов было в его компетенции. Это обычная система репрессий, характерная для многих российских компаний постсоветского типа. Вот почему негативная мотивация так неэффективна в России. Невозможно наказывать за ошибки. В результате люди просто боятся проявлять инициативу, но в то же время не боятся работать плохо, нарушать технологию. В конце концов, это считается мелочью.

В нашей стране существует серьезное препятствие для использования методов негативного стимулирования. Большинство из них незаконны, вы можете сколько угодно угрожать работнику, но в Трудовом кодексе (ТК) есть четкий перечень дисциплинарных мер, которые могут быть применены к работнику. Причем эти меры не очень многочисленны, и не допускаются никакие средства негативной мотивации, которые сегодня используют многие компании. Согласно закону, работник может быть уволен только в нескольких случаях: систематическое невыполнение работником обязанностей по трудовому договору без уважительных причин, если к нему ранее применялись меры дисциплинарного или общественного воздействия; прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня; нахождение на работе в пьяном виде или под воздействием наркотиков или интоксикантов (и здесь необходимо наличие медицинского заключения); хищение на работе, в том числе мелкое хищение (

Штрафы за опоздания или увольнение за ошибки в работе являются незаконными. Однако вполне реально разработать такие дисциплинарные меры, которые были бы одновременно эффективными и не нарушали Трудовой кодекс. Например, российская компания использует очень законный и эффективный метод — депрессию. При приеме на работу в контракте указывается определенная базовая сумма заработной платы. Остальное выдается человеку в качестве бонуса. Если запланированные результаты не достигнуты или исполнительская дисциплина низкая, премия может быть снижена. Переменная часть премии, которая связана с результатами работы сотрудника, стимулирует производительность и позволяет привлекать амбициозных, нацеленных на результат сотрудников.

В арсенале HR-технологий зарубежных компаний есть очень мягкие, но очень эффективные методы негативной мотивации.

Этот метод называется корректировкой поведения. Они не угрожают работнику увольнением или наказанием, а ставят его перед моральным решением. Например, менеджерам говорят, что если они не выполнят задания в срок, то их просто снимут с работы. Расслабленному работнику советуют неделю посидеть дома и подумать о жизни, продолжая при этом выплачивать зарплату. Это серьезный «тревожный звонок». Человек в таких необычных обстоятельствах начинает нервничать и пытается прийти в себя. Для изменения поведения человека необходимы комплексные и достаточно мягкие меры. У человека должен быть выход, способ положительного решения проблемы, способ развития. Супервайзер в одной из западных компаний не справлялся со своими обязанностями. Ему указали на его слабые стороны. Он не согласился и заявил, что был хорошим руководителем и что все совершают ошибки. В результате руководство предложило ему записывать все свои действия и решения в течение определенного периода времени и раз в неделю обсуждать произошедшее с руководством. Через месяц руководитель убедился в его неадекватности и согласился освободить его должность для другого, более подходящего сотрудника. В другом случае такое «теневое сопровождение» помогло улучшить работу одного из менеджеров по продажам. Эти, казалось бы, мягкие методы хороши тем, что, с одной стороны, они довольно пугающие для сотрудника, который их стесняется. С другой стороны, такой подход очень позитивен, ведь подобное «наказание» — это не просто увольнение, штраф или понижение в должности, а комплекс вполне позитивных мер, которые помогают не потерять сотрудника и развить его личные качества на благо компании.

Я хотел бы процитировать Льва Толстого: «Никакая деятельность не может быть разумной, если она не основана на личном интересе».

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: