Технология организационного развития персонала банка

Оглавление:

Корпоративная культура — это междисциплинарная область исследований, которая находится на пересечении нескольких областей знаний, таких как менеджмент, управление человеческими ресурсами, организационное поведение, социология, психология и культурология. Именно уникальная интегративная природа этой концепции вызывает определенные когнитивные трудности при ее рассмотрении, а с другой стороны, ее методологически грамотное применение позволяет эффективно управлять корпорацией.

Одним из основных мотивов изучения корпоративной культуры является тот факт, что традиционные методы управления организациями, основанные на функциональной специализации сотрудников и подразделений, разделении труда, изоляции отдельных организационных структур друг от друга, основанные на линейности и иерархичности процессов, не соответствуют современным условиям. Управление развитием корпоративной культуры позволяет сформировать новое бизнес-сообщество, деятельность которого будет отвечать современным требованиям общества. В настоящее время имидж и репутация компании приобретают все большее значение для общей эффективности производства и деловой активности. Кроме того, в условиях возможного кризиса, частых банкротств, очень важно объединить сотрудников компании, чтобы привязать их к своей компании. Таким образом, современным организациям необходима новая идеология управления, новый способ коммуникации и взаимоотношений с внешней и внутренней средой организации, то есть корпоративная культура, более соответствующая сложившимся условиям функционирования компаний.

Современные организации рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, который направляет всех сотрудников на достижение общих целей, мобилизует их инициативу и обеспечивает продуктивное сотрудничество. Опыт многих западных и российских организаций подтверждает, что процветает та компания, которая создана сплоченной командой, где разрушены иерархические барьеры, где каждый заинтересован в общем успехе, потому что это влияет на его материальное благополучие и чувство значимости. Быстрее всего поднимается и развивается та компания, у которой хорошо развита корпоративная культура. Восприятие ценностей находится в изменчивом состоянии. На смену общепринятым ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, работа в команде, личное раскрытие, творчество. Управление организацией, в которой человеческий ресурс играет одну из главных ролей, возможно только на основе развитой корпоративной культуры, которая через свои традиции и ритуалы способствует развитию, самореализации личности и формированию транспрофессионала.

Степень проработки проблемы. В современное время за рубежом накоплен огромный теоретический и практический опыт формирования, поддержания, трансформации корпоративной культуры в организациях. Заметный вклад в изучение вопросов формирования корпоративной культуры внесли такие классики менеджмента, как М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедори. Существует мнение, что понятие «организационная культура» было введено А. Гастевым в 20-х годах двадцатого века. Несколько лет спустя Э. Мэйо пришел к выводу, что «фабричная культура» (в те годы существовал такой термин) оказывает неоспоримое влияние на эффективность. Т. Парсонс, Д. Хэмптон, Г. Хофстеде, М. Шериф, Д. Макгрегор посвятили свои работы различным аспектам организационной культуры; первое эмпирическое исследование организационной культуры было проведено в 1950-х годах американским ученым М. Далтоном. Серия исследований, проведенных Т. Питерсом и Р. Уотерманом-младшим в начале 1980-х годов, показала преимущества компаний с сильной идеологией. В 1982 году американские исследователи Т. Диль и А. Кеннеди установили роль корпоративной культуры как основного фактора, влияющего на организационное поведение и развитие. C. Камерон, Р. Куинн, Дж.Л. Гибсон, Дж. Иванцевич, Дж.Х. Младший Доннелли, Р.Х. Холл, Р. Курт, Дж. Марч, Р.В. Гриффин, П.Р. Харрис, Р.Т. Моран, П. Тернер, А. Петтигру, К. Герц, Т. Парсонс, Э. Шейн, Р.Н. Льюис и др. предложили различные типологии, модели, структуры корпоративной культуры. Существует достаточно большое количество теоретических исследований, посвященных формированию организационной культуры в России. Такие авторы, как А.Л. Слободской, В.А. Спивак, О.А. Родин, Т.Ю. Кузнецова и др. Базаров, С.В. Иванова, П.Н. Шихирев, Е. Черных внесли значительный вклад в развитие теории организационной культуры, в частности, изучали элементы корпоративной культуры, роль корпоративной культуры в организационном развитии, взаимозависимость организационной культуры и организационных изменений.

Понятие, сущность и значение корпоративной культуры

В результате экономических реформ, проводимых в России, термины «акционерное общество» и «корпоративное управление» стали чаще использоваться в средствах массовой информации и литературе, постепенно формируя представление о системе управления, которая принимается предприятиями как один из волшебных методов эффективного управления и которая показывает путь выхода российских предприятий из кризиса.

Современный менеджмент рассматривает корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий направить все отделы и сотрудников на достижение общих целей. Существует несколько определений корпоративной культуры:

ценности и нормы, усвоенные и применяемые членами организации, которые в то же время решающим образом определяют их поведение;
атмосфера или социальный климат в организации;
преобладающая система ценностей и стилей поведения в организации.

Исходя из этих определений, организационная культура в основном относится к ценностям и нормам, разделяемым большинством членов организации, и их внешним проявлениям (организационное поведение).

Существует мнение, что понятие «организационная культура» было введено А. Гастевым в 20-х годах XX века. Он сказал, что «культура деятельности человека является предпосылкой для культуры его работы». Несколько лет спустя, проводя эксперименты по влиянию различных факторов на производительность труда, Э. Мэйо пришел к выводу, что «фабричная культура» (как ее называли в то время) оказывает абсолютное влияние на эффективность труда.

С конца 30-х годов XX века К. Барнард и Г. Саймон продолжили концептуальное и теоретическое осмысление понятия организационной культуры. В своих трудах они во многом предвосхитили основные черты концепции «организационной морали».

В последующие годы американские ученые, работавшие в Японии в 1949-50 годах, доказали эффективность философии «управления сотрудничеством», концептуальные основы которой были разработаны У. Демингом.

Американский ученый М. Дальтон провел первое эмпирическое исследование организационной культуры в 50-х годах двадцатого века. Он изучал естественное возникновение культур и субкультур, основанных на различных потребностях сотрудников. Почти одновременно с Далтоном британские социологи из Тавистокского института изучали организации как культурные системы. Результаты этих исследований подтвердили, что в организациях существует особая содержательная сущность, которая влияет на мотивацию сотрудников.

Д. Хэмптон, Х. Трейс в конце 60-х годов опубликовали свои работы, в которых обратили внимание на множество принятых традиций, ритуалов и обрядов, уже не являющихся общепринятым фактом существования культуры в организациях.

Серия исследований В. Оучи, Т. Питерса и Р. Уотермана-младшего в начале 1980-х годов показала преимущества компаний с сильной идеологией. В результате интерес к корпоративной культуре резко возрос.

Исследование, проведенное в 1984 году Институтом Бателла, показало, что такие ранее принятые ценности, как «дисциплина, послушание, иерархия, достижения, карьера, достаток, власть и централизация», все больше разрушаются. На смену им пришли другие: «самоопределение, участие, командная работа, ориентация на потребности, самопознание, творчество, способность идти на компромисс, децентрализация».

В середине 1980-х годов стали появляться серьезные научные работы, посвященные корпоративной культуре. Основателем нового подхода обычно считается Т. Парсонс. Он описывает организацию как социальную систему и говорит, что существует «культурная система, которая представляет собой символически организованные паттерны, основанные на способности людей говорить и передавать опыт негенетическим способом».

Организационная культура и лидерство» Э. Шейна, появившаяся в начале 1990-х годов, была более популярна благодаря своей простоте.

Цель организационной культуры — согласование интересов всех категорий персонала в организации или компании, достижение консенсуса и компромисса при определении экономической стратегии и решении текущих проблем в социально-экономической сфере.

Корпоративная культура также подразумевает выработку линии поведения во внешней среде.

Самым важным показателем развитой корпоративной культуры является убежденность всех сотрудников в том, что их организация является лучшей. Когда разные по характеру и содержанию люди собираются вместе для достижения общей цели и при этом идентифицируют себя с организацией — тогда можно говорить о корпоративном духе.

Корпоративная культура имеет две основные функции:

Внутренняя интеграция: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации, чтобы они знали, как взаимодействовать друг с другом;
Внешняя адаптация: она помогает организации адаптироваться.

В то время как научные круги и бизнес практически единодушны в признании феномена организационной культуры, нет такого единодушия в содержательной интерпретации их определений.

Наиболее известные определения феномена организации/корпоративной культуры/ зарубежных и отечественных авторов для удобства сгруппированы в таблице (Приложение 1).

Давайте рассмотрим некоторые из определений. В.В. Томилов дает следующее толкование: «Корпоративная культура — это образ мышления, определяющий внутреннюю жизнь организации; это образ мыслей, действий и существования. Культура компании может рассматриваться как выражение фундаментальных ценностей в организационной структуре, системе управления и кадровой политике и оказывает на них свое влияние».

Спивак определяет корпоративную культуру как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих друг с другом, присущих обществу, отражающих его индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и физической среде, проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Кослоу считает, что корпоративная культура — это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения сотрудников в данной организационной структуре, стиля управления, показателей удовлетворенности сотрудников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентификации сотрудников с компанией и перспективами ее развития.

На мой взгляд, наиболее полное определение культуры дал Эдгар Шейн, согласно которому «организационная культура — это набор основных мотивов, независимо сформированных, усвоенных или развитых по мере того, как конкретная группа учится решать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции — которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными и, следовательно, передаваться новым членам как правильный способ восприятия, мышления и решения определенных проблем».

Большинство экспертов утверждают, что организационная культура — это сложный комплекс моделей (часто неартикулированных) базовых предположений, которых сотрудники организации неуклонно придерживаются в своих действиях. Также в большинстве определений авторы ссылаются на ценности, философию управления, ожидания и нормы, которые лежат в основе отношений и взаимодействий внутри и вне организации и принимаются большинством членов организации. Они подсказывают работнику, какое поведение считается приемлемым, а какое нет.

Часто в определениях организационной культуры можно встретить понятие «символизм», через который ценности, нормы и т.д. доносятся до сотрудников. Их содержание и смысл лучше всего раскрываются членам команды через легенды, истории, мифы.

Структура и компоненты организационной культуры

Организационная культура имеет структуру, как набор ценностей, основополагающих предположений, убеждений, ожиданий и символов, которыми руководствуются сотрудники организации в своей повседневной деятельности.

Главное место среди экспертов, исследующих структуру корпоративной культуры, занимает Э. Шейн. Анализируя структуру корпоративной культуры, он предложил выделить 3 ее уровня: поверхностный (или символический), подземный (или внутренний) и глубинный.

Поверхностный уровень включает внешние признаки: такие как продукты или услуги, предлагаемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение сотрудников, формальная лингвистическая коммуникация, слоганы и т.д. На этом уровне явления легко обнаружить, но они не всегда могут быть расшифрованы и интерпретированы с точки зрения корпоративной культуры.

Внутренний уровень включает ценности и убеждения, разделяемые членами организации, в зависимости от того, в какой степени эти ценности отражены в символах и языке. Их восприятие носит сознательный характер и зависит от готовности людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, потому что следующий уровень представляет собой почти непреодолимые трудности.

Более глубокий уровень включает в себя основные предположения, которые трудно понять даже членам коллектива, если они не занимаются этим вопросом специально. Эти неявные и предполагаемые предположения направляют поведение людей, помогая им усвоить атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Любая организация может иметь множество «местных» культур (субкультур), носителями которых являются формальные и неформальные группы, существующие в организации.

Субкультура — это набор символов, убеждений и ожиданий, ценностей и норм поведения, которые характеризуют социальную группу.

Эти субкультуры могут сосуществовать на основе общей культуры, но любая из них может стать доминирующей (т.е. корпоративной культурой), если сознательно поддерживается и используется организационной властью.

Субкультуры в организации могут по своей сути находиться в одном измерении с доминирующей культурой (анклав, где приверженность основным ценностям доминирующей культуры более выражена, чем в других частях организации) или могут образовывать как бы второе измерение внутри нее (основные ценности доминирующей культуры принимаются членами некоторых ее групп одновременно с отдельным набором других, часто не противоречащих друг другу ценностей для себя).

В организациях могут существовать субкультуры, которые отвергают то, чего пытается достичь организация в целом: прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; оппозиция структуре власти в рамках доминирующей организационной культуры; и оппозиция моделям взаимоотношений и взаимодействий, поддерживаемых организационной культурой.

Содержательная сторона организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран.

осознание себя и своего места в организации — сокрытие внутренних установок работника или их проявление.
различия в системе коммуникации и языке общения в устной, письменной и невербальной коммуникации.
внешний вид, одежда и самопрезентация на работе.
привычки и традиции, связанные с приемом и выбором пищи — организация, частота приема пищи, субсидии на питание и т.д.
осознание времени, отношение к нему и его использование — важный ресурс или пустая трата.
отношения между людьми — степень формализации.
ценности и нормы — набор предположений и ожиданий относительно поведения.
мировоззрение — вера/неверие: справедливость, успех, собственная сила, лидерство, взаимопомощь и т.д.
развитие и самореализация сотрудников — творческая среда или рутина; пределы или потенциал роста человека.
трудовая этика и мотивация — работа как ценность или обязанность; ответственность или безразличие к результатам.

Иванов М.А. и Шустерман Д.М. выделяют следующие основные проявления корпоративной культуры:

внешние признаки или заметность.
структурирование времени и пространства.
нормы и правила соблюдения и контроля, санкции за нарушение, информированность).
мифы (утверждения и убеждения, воспринимаемые как реальность).
поощрения и наказания (что должно поощряться и наказываться в организации, разнообразие и определенность критериев). 6.
легенды, герои и антигерои.
ритуалы и символы (передача традиций, ценностей и передового опыта). 8.
табу (запретные темы и т.д.).
ценности и внутренние критерии эффективности (приоритеты, эффективность организации и сотрудников).

Основные элементы организационной культуры:

поведенческие стереотипы.
групповые нормы — собственные стандарты и образцы поведения группы. 3.
провозглашенные ценности — сформулированные, публично провозглашенные принципы и ценности, к которым стремится организация (качество продукции, лидерство на рынке).
философия организации — наиболее общие политические и идеологические принципы, определяющие ее действия по отношению к сотрудникам, клиентам или посредникам. 5.
правила игры — правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые новичок должен усвоить, чтобы стать полноправным членом организации; «установленный порядок».
организационный климат — ощущение, определяемое физическим составом группы и характерным способом, которым члены организации взаимодействуют друг с другом, клиентами или другими посторонними людьми.
существующий практический опыт — методы и приемы, используемые членами группы для достижения конкретных целей; умение выполнять конкретные действия, которые передаются из поколения в поколение и не требуют записи.

Ни один из этих компонентов не может быть независимо отождествлен с культурой организации. Однако, взятые вместе, они дают достаточно полную картину организационной культуры.

Многие компоненты организационной культуры трудно определить постороннему человеку. Вы можете не понимать основные принципы культуры, которые определяют действия сотрудников, даже если вы провели некоторое время в организации. Каждый член нашей команды присоединяется к нашей компании и проходит процесс организационной социализации, изучая месяц за месяцем мелкие детали, составляющие нашу культуру.

Методы формирования корпоративной культуры, их основные виды и элементы

Формирование корпоративной (организационной) культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу и поведение сотрудников; внедряемые организационные нормы и ценности могут противоречить реально существующим, а потому активно отвергаются большинством членов организации.

Формирование корпоративной (организационной) культуры, как правило, происходит в процессе профессиональной адаптации персонала. Механизм формирования корпоративной (организационной) культуры заключается во взаимовлиянии ее источников. Накладываясь друг на друга, они ограничивают диапазон реально возможных форм реализации личных ценностей на данном предприятии, тем самым определяя их доминирующее содержание и иерархию в коллективе. Выбранная таким образом иерархическая система ценностей порождает наиболее подходящий набор способов их реализации, которые, воплощаясь в способах действия, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Источниками формирования корпоративной (организационной) культуры являются:

система личностных ценностей и индивидуально-специфические способы их реализации;
1. способы, формы и структура организации деятельности, объективно воплощающие некоторые ценности, в том числе личные ценности руководителей предприятия
1. представление об оптимальной и приемлемой модели поведения сотрудника в коллективе, отражающей систему спонтанно сформировавшихся внутригрупповых ценностей. В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую эффективность деятельности предприятия различают «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру.

Положительный — стимулирует работу компании (ее характеристики: ориентированная на людей: интегративная, стабильная) или ее развитие (ориентированная на людей: интегративная; нестабильная).

Негативный — препятствует эффективному функционированию предприятия и его развитию (его признаки: функционально-ориентированный; дезинтегративный; стабильный, либо нестабильный).

«Для формирования корпоративной (организационной) культуры и взращивания корпоративного духа организации необходимо создать благоприятные условия, привить каждому из сотрудников организации общую идеологию, пробудить в них желание стремиться следовать ей», — говорит Игорь Ниесов — психолог и руководитель «Группы Психологии и Бизнес Консалтинга».

Организационная идеология понимается как единое идеологическое ядро, вокруг которого организована компания. Ядром идеологии является корпоративная концепция, которая включает в себя описание видения, миссии и ценностей организации, «пирамиду» бренда, корпоративный кодекс. Он также включает в себя набор управленческих политик (стратегии, операционные планы, миссии, инструкции, критерии оценки, отчетность по этим критериям, планы действий и т.д.). Концепция создает реализуемость идеологии, т.е. перевод в поведенческие возможности. Организационная идеология — это дух компании, то есть эмоциональное состояние, характеризующее уровень приверженности сотрудников, их лояльность и соблюдение стандартов компании, а также восприятие бренда внешними аудиториями (например, имидж компании как работодателя). В компании с развитой идеологией сотрудники работают не только за деньги, но и за идею. Поскольку культура — это довольно широкое и сложное понятие, и разные исследователи по-разному подходят к изучению корпоративной культуры, было создано множество моделей для ее описания.

Влияние корпоративной культуры на эффективность работы организации

Современные организации рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, который ориентирует всех сотрудников на общие цели, мобилизует их инициативу и обеспечивает продуктивное взаимодействие.

Можно выделить две области влияния организационной культуры на организационную жизнь.

культура и поведение влияют друг на друга.
культура влияет на процесс достижения результатов.

Существует множество подходов, определяющих влияние культуры на организацию.

Например, В. Сатхе определил семь процессов, которые влияют на эффективность работы организации:

сотрудничество между отдельными людьми и частями организации (зависит от преобладания индивидуалистической и коллективистской культуры).
принятие решений (зависит от общих ценностей и убеждений, которые формируют основные предположения сотрудников).
контроль (зависит от преобладания одного из трех механизмов контроля — рыночного, управленческого и кланового).
коммуникация (общие предположения позволяют действовать без слов и помогают интерпретировать сообщения).
лояльность к организации (сильная культура заставляет сотрудников идентифицировать себя с организацией и испытывать к ней сильные чувства).
восприятие организационной среды (культура обеспечивает сотрудникам общую интерпретацию их опыта).
оправдание своего поведения (культура помогает членам команды действовать осмысленно).

Т. Питерс и Р. Уотерман выявили взаимосвязь между культурой и организационным успехом. Они определили набор убеждений и ценностей организационной культуры, которые привели эти организации к успеху:

убеждения в действии (откладывание решений равносильно их неприятию).
связь с потребителем (потребитель находится в центре работы организации).
поощрение автономии и предпринимательства (инновации, борьба с бюрократией, предоставление отдельным сотрудникам автономии для творчества и риска).
рассматривать людей как основной источник производительности и эффективности (люди — главный актив компании).
знание того, чем вы управляете (менеджеры имеют прямой контакт с подчиненными на своих рабочих местах).
не делать того, чего не умеешь (не диверсифицироваться в сторону от основного бизнеса).
простая структура и малое количество менеджеров (менеджеры больше сосредоточены на уровне производительности своих подчиненных).
одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (сотрудники понимают и верят в ценности компании, сокращение «направляющих» вмешательств и количества регламентирующих правил и процедур).

Модель, которая представляет взаимосвязь между культурой и организационной эффективностью в более общем виде, представлена американским социологом Т. Парсоном. Он был разработан на основе спецификации определенных функций, которые должна выполнять любая социальная система, включая организацию, чтобы выжить и преуспеть. Начальные буквы английских названий этих функций в аббревиатуре привели к названию модели — AGIL: адаптация; поиск цели; интеграция и легитимность.

Суть модели заключается в том, что для выживания и процветания любой организации необходимо уметь адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, достигать поставленных целей, интегрировать свои части в целое и, в конечном итоге, быть признанной людьми и другими организациями. Во-первых, адаптивная культура — это культура, способная быть катализатором изменений, и именно эта функция определяет способность организации функционировать в долгосрочной перспективе. Ценности, которые поддерживаются адаптивной культурой, следующие: Доверие, принятие риска, предпринимательство, креативность, инновации и т.д.

Во-вторых, культура должна соответствовать поставленным целям. Культура должна способствовать реализации выбранной стратегии для достижения поставленных целей. Например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, соответствует выбранной стратегии. Культура ИКЕА основана на таких ценностях, как простота, скромность и контроль затрат. Руководители компании, включая топ-менеджеров, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях.

В-третьих, поскольку адаптация к внешней среде требует от группы совместного решения проблем, группа должна быть способна развивать и поддерживать систему определенных внутренних отношений между своими членами. Интеграционный процесс — процесс формирования и развития группы происходит одновременно с процессами решения проблем и достижения поставленных целей.

В-четвертых, культура должна разделяться большинством сотрудников, а деятельность организации должна быть легитимной и признанной обществом.

Модель AGIL предполагает, что ценности организационной культуры являются основными средствами (инструментами) для реализации функций модели. Если убеждения и ценности, разделяемые в организации, помогают ей адаптироваться, достигать своих целей, объединяться и доказывать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на успех этой компании.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: