Сущность стратегического управления

Оглавление:

Стратегический менеджмент как четко определенный вид менеджмента появился относительно недавно. Во второй половине 20-го века менеджменту стали уделять больше внимания. Интерес к темам управления бизнесом постоянно поддерживается на высоком уровне.

И, на мой взгляд, это связано не только с тем, что менеджмент играет очень важную роль в бизнесе, но и с тем, что менеджмент как практическая деятельность постоянно развивается и порой принимает такие формы, которые кардинально противоположны по своей сути тому, что в практике и теоретической концептуализации раньше считалось образцом правильного управления.

Стратегический менеджмент — это компонент менеджмента, имеющий в своей основе теоретическую деятельность высшего руководства, направленную на поиск таких решений, которые помогут организации выжить в динамично меняющейся среде в условиях жесткой конкуренции, в которой каждый участник соревнования стремится сделать все возможное для победы.

Особенность стратегического менеджмента в том, что в нем мало рутины и много творчества. Поэтому теория стратегического менеджмента формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе отдельных управленческих схем и утверждений, указывающих, с помощью чего можно достичь успешного результата.

Сущность стратегического менеджмента

Термин «стратегическое управление» был введен на рубеже 60-70-х годов, чтобы подчеркнуть разницу между текущим управлением на уровне производства и высшим руководством. Необходимость проведения такого разграничения была вызвана, прежде всего, изменениями в бизнес-среде. Эволюция идей стратегического менеджмента отражена в работах таких авторов, как Франкенхофс и Грейнджер, Ансофф, Шендель и Хаттен, Ирвин и др. Центральной идеей, отражающей суть перехода от оперативного управления к стратегическому, стала необходимость перенести фокус внимания высшего руководства на окружающую среду, чтобы адекватно и своевременно реагировать на ее изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, предложенных авторитетными разработчиками теории стратегического менеджмента. Шендель и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и связей между организацией и ее окружением, который заключается в реализации выбранных целей и попытке достичь желаемого состояния отношений с окружением посредством распределения ресурсов, что позволяет организации и ее подразделениям действовать эффективно и результативно». Согласно Хиггенсу, «стратегический менеджмент — это процесс управления для достижения миссии организации путем управления взаимодействием организации с окружающей средой», Пирс и Робинсон определяют стратегический менеджмент «как серию решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для достижения цели организации».

Стратегическое управление в организации выражается в следующих пяти функциях:

Стратегическое планирование.
Организация выполнения стратегических планов.
Координация реализации стратегических целей.
Мотивация для достижения стратегических результатов.
Контроль над процессом реализации стратегии.

Стратегическое планирование включает такие подфункции, как прогнозирование, разработка стратегии и составление бюджета. Предвидение — это предварительный этап подготовки стратегических планов. Он основан на анализе широкого спектра внутренних и внешних факторов — условий функционирования предприятия, прогнозировании возможности развития и оценке рисков.

Систематическое прогнозирование позволяет выработать осмысленный подход к корпоративной стратегии.

Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется через разработку необходимой программы действий и бюджетирование. Бюджетирование включает в себя оценку стоимости программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров при формировании и реализации общей стратегии заключается в согласовании стратегических решений разных уровней и последовательном закреплении целей и стратегий структурных подразделений на более высоких уровнях управления.

Мотивация как функция стратегического менеджмента относится к разработке системы стимулов, которые мотивируют менеджеров на достижение заданных стратегических результатов.

Контроль заключается в постоянном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он используется для заблаговременного выявления надвигающихся угроз, обнаружения ошибок и отклонений от принятых стратегий и политики компании.

Существует множество других определений, которые подчеркивают определенные аспекты и особенности стратегического менеджмента или отличают его от «обычного» менеджмента.

Этапы разработки стратегического подхода

В послевоенные годы корпоративный менеджмент претерпевал значительные изменения практически в каждом десятилетии. Условия ведения бизнеса изменились, и компании столкнулись с необходимостью по-новому решать проблемы достижения целей и находить новый подход к выживанию в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегического корпоративного управления приобретало особый смысл, зачастую диаметрально противоположный тому, который ему придавался ранее.

В 50-60-х годах стратегическое управление означало долгосрочное планирование производства и развития рынка. Примерно в это время долгосрочное планирование стало фокусом развития стратегического поведения организации.

В 70-е годы значение стратегического выбора существенно изменилось. Речь шла уже не о составлении производственных планов на долгосрочную перспективу, а о решении, каким бизнесом заниматься, что делать с бизнесом, который был успешным, но мог потерять свою привлекательность из-за меняющихся потребительских приоритетов.

В 1980-х годах динамика внешней среды сделала задачу своевременной адаптации к изменениям, происходящим во всех сферах общественной жизни, настолько сложной, что создание потенциала изменений, способность фирмы правильно реагировать на вызов со стороны внешней среды, стало центром стратегического поведения фирмы. Стратегическое исполнение, а затем и стратегический менеджмент в конечном итоге свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором стратегические решения основываются на принятии решений относительно поведения фирмы в настоящий момент, который одновременно рассматривается как начало будущего.

Таким образом, решение определяется складывающимися обстоятельствами, но в то же время подразумевает, что его реализация должна не только ответить на вызов, брошенный средой, но и обеспечить возможность дальнейшего успешного реагирования на изменения, которые будут происходить в окружающей среде.

Характеристики стратегического менеджмента

Навыки стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений в применении стратегического менеджмента, что означает, что этот тип управления, как и все другие, не является универсально подходящим для всех ситуаций и всех целей.

Во-первых, по своей природе стратегический менеджмент не может и не дает точной и детальной картины будущего. Описание желаемого будущего организации, разрабатываемое в стратегическом менеджменте, — это не детальное описание ее внутреннего состояния и ситуации во внешней среде, а скорее набор качественных пожеланий о том, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую рыночную и деловую позицию она должна иметь, какую организационную культуру она должна иметь, к каким бизнес-группам она должна присоединиться и т.д.

Все это решает, сможет ли организация конкурировать в будущем или нет.

Во-вторых, стратегическое управление нельзя свести к набору рутинных правил, процедур и схем. Не существует теории, которая предписывала бы, что и как делать при решении определенных проблем или в определенных ситуациях. Скорее, стратегический менеджмент — это особая философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждый руководитель понимает и внедряет его по-своему. Безусловно, существует набор рекомендаций, правил и логических схем для анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Но в целом, на практике, стратегическое управление это:
Симбиоз интуиции и искусства топ-менеджмента, позволяющий вести организацию к ее стратегическим целям;
высокий уровень профессионализма и креативности сотрудников, которые обеспечивают связь организации с окружающей средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
активное участие всех сотрудников в выполнении задач организации, в поиске наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, для начала процесса стратегического управления в организации требуются большие усилия и вложения времени и ресурсов. Стратегическое планирование должно быть внедрено и реализовано, что принципиально отличается от разработки долгосрочных планов, обязательных при любых обстоятельствах. Также необходимо создать службы, осуществляющие мониторинг окружающей среды и вовлекающие организацию в эту среду. Маркетинговые услуги, связи с общественностью и т.д. становятся чрезвычайно важными и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, негативные последствия ошибок стратегического предвидения значительно возрастают. Когда за короткий промежуток времени появляются совершенно новые продукты, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса, а возможности, существовавшие годами, исчезают на глазах, цена, заплаченная за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки в стратегическом выборе, часто становится фатальной для организации. Последствия неправильного предвидения особенно трагичны для тех организаций, которые не внедряют альтернативный способ работы или реализуют стратегию, не поддающуюся коренной корректировке.

В-пятых, внедрение стратегического менеджмента часто фокусируется на стратегическом планировании. Однако это совершенно неадекватно, поскольку стратегический план не обязательно обеспечивает его успешную реализацию. На самом деле, наиболее важным компонентом стратегического управления является реализация стратегического плана. А это означает, прежде всего, создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивации и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.д. В то же время, в случае стратегического менеджмента, процесс реализации оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще больше повышает значимость этапа реализации. Поэтому, в принципе, организация не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее есть подсистема стратегического планирования, пусть даже очень хорошая, но если нет условий или возможностей для реализации стратегии.

Содержание и структура стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамичный набор из пяти взаимосвязанных процессов управления. Эти процессы логически следуют друг из друга. Но существует постоянная обратная связь и, следовательно, обратный эффект каждого процесса на другие и на совокупность других. Это включает в себя важную особенность структуры стратегического управления.

Анализ среды обычно считается начальным процессом стратегического управления, поскольку он обеспечивает основу как для определения миссии и целей фирмы, так и для разработки стратегии поведения, которая позволит фирме достичь своей миссии и целей.

Одной из важнейших задач любого менеджмента является поддержание баланса во взаимодействии организации с окружающей средой. Каждая организация участвует в трех процессах:

Получение ресурсов из внешней среды;
преобразование ресурсов в продукт; — доставка продукта во внешнюю среду.

Управление призвано обеспечить баланс между входом и выходом. Как только этот баланс в организации нарушается, она становится на путь гибели. Современный рынок резко повысил значимость процесса выпуска продукции для поддержания этого баланса. Это просто отражается в том, что первым блоком в структуре стратегического менеджмента является блок анализа окружающей среды.

Анализ среды подразумевает изучение трех ее компонентов:

Макросреда;
непосредственное окружение;
внутренняя среда организации.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, чего может ожидать компания, если она будет работать успешно, и какие осложнения могут ждать ее, если она не сможет вовремя отразить негативные атаки, которые может преподнести ей окружающая среда.

Анализ макросреды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальных и культурных компонентов общества, научно-технического развития общества, инфраструктуры и т.д.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: Клиенты, поставщики, конкуренты и рынок труда.

Анализ внутренней среды указывает на возможности, на которые компания может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения своих целей. Анализ внутренней среды также дает возможность лучше понять цели организации, определить миссию, то есть цель и направление деятельности компании. Всегда крайне важно помнить, что организация не только производит продукцию для окружающей среды, но и предоставляет своим членам возможность получения средств к существованию, давая им работу, разделяя прибыль и предоставляя социальные гарантии.

Внутренняя среда анализируется следующим образом:

Человеческие ресурсы фирмы, их потенциал, навыки, интересы и т.д;
Менеджмент-организация;
Производство, которое включает в себя организационные, операционные, технические и технологические и технико-технологические характеристики, а также исследования и разработки
Корпоративные финансы;
Маркетинг;
Организационная культура.

Уже упоминалось, что одной из важнейших задач менеджмента является поддержание баланса между входами и выходами организации. Другой не менее важной задачей менеджмента является обеспечение баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, которые заинтересованы в функционировании организации и влияют на характер, содержание и направление ее функционирования. Баланс интересов определяет, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, которое считается одним из процессов стратегического менеджмента, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и чрезвычайно ответственной работы. Первый подпроцесс заключается в формировании миссии компании, которая в концентрированной форме выражает смысл существования компании, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Затем наступает подпроцесс определения долгосрочных целей. И эта часть стратегического управления завершается постановкой краткосрочных целей. Формулирование миссии и постановка целей компании приводит к прояснению того, ради чего работает компания и к чему она стремится.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: