Стратегия как внутренняя ситуационная переменная и ее влияние на организационную структуру - Факторы для разработки оптимальной организационной структуры

Оглавление:

В результате реформ в России в начале 1990-х годов быстрыми темпами началось формирование товарных и финансовых рынков, что существенно изменило параметры спроса и предложения на производимые товары и услуги, что, в свою очередь, предъявило новые требования к размеру и структуре активов, вовлеченных в производственный процесс, и оказалось неэффективным с точки зрения обеспечения оптимизации цен на товары и услуги.

Для российской промышленности по-прежнему характерны следующие негативные моменты: физическое и моральное старение основных производственных фондов; низкое качество выпускаемой продукции; традиционно высокий уровень издержек; невостребованность продукции на рынке; отсутствие эффективной системы управления продвижением товаров на рынок.

Все это показывает, насколько назрели перемены для промышленности как основы экономики. В рыночных условиях требуется серьезная трансформация промышленных предприятий, которая обусловлена, прежде всего, следующими факторами: отсутствием функционирующей системы организации и управления маркетинговой деятельностью; возникающей конкуренцией не только с российскими, но и с зарубежными производителями; низкими потребительскими качествами значительной доли российских товаров; физическим и моральным износом значительной части активов предприятия; высоким уровнем издержек производства вследствие использования дорогостоящих технологий; наличием в структуре

Организационная структура является важным параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента заключается в высокой контролируемости со стороны руководства: организационные структуры создаются и изменяются, рассматриваются как необходимое условие для достижения высоких результатов и как причина неудач. Организационная структура представляет собой наиболее важную внутреннюю ситуационную переменную и является несущим каркасом компании.

Организационная структура компании представляет собой сочетание различных типов департаментизации. Простота и ясность работы должны обеспечить ее понимание окружением, минимизировать затраты и сосредоточить членов организации на результатах работы, а не на усилиях. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения во внутренней и внешней среде.

В каждой организационной системе есть два полюса — административно-командная система и самоорганизующаяся система. Ни одна из систем не функционирует в чистом виде.

Административно-командная система в ее «чистом» виде является «итальянской забастовкой» — она работает только по приказам, которые поступают сверху. Хотя эти распоряжения направлены на достижение максимального эффекта для компании в целом (по крайней мере, так их оценивает первый менеджер), учесть все детали абсолютно невозможно.

Система самоорганизации в чистом виде представляет собой броуновское движение — хаотичные, неорганизованные действия низших звеньев компании, направленные на достижение ими или даже отдельными сотрудниками сиюминутного максимального эффекта, который не нужен компании в целом, а в долгосрочной перспективе — даже самим сотрудникам.

Каждая организация — это компромисс между командной системой сверху и самоорганизующейся системой снизу. Но никому никогда не удавалось и не удастся сформулировать идеальную организационную структуру. Она различается как по форме (формальная организационная структура компании), так и по степени самоорганизации (положения о структурных подразделениях и должностные инструкции сотрудников, определяющие их полномочия). Вопрос о том, какую именно организационную структуру выбрать для компании, является вопросом, который не задается должным образом.

Оптимальная организационная структура определяется как внешней средой — потребителями и конкурентами — так и производимой продукцией. А также миссия и цель компании, корпоративная культура, индивидуальные характеристики топ-менеджеров компании, технологии, бизнес-процессы и т.д.. Прежде всего, необходимо решить эти вопросы, а затем на их основе создать оптимальную организационную структуру конкретной компании, работающей на конкретном рынке.

Следует отметить, что полученная на выходе организационная структура зависит как от конкретной команды, занимающейся анализом компании, так и от полноты и адекватности представленных ей корпоративных материалов.

Стратегия как внутренняя ситуационная переменная и ее влияние на организационную структуру - Факторы для разработки оптимальной организационной структуры

Факторы для разработки оптимальной организационной структуры

Рассмотрение различных типов организационных структур является ситуационным, и ни одна организационная структура не может быть полностью применима к практике. Для каждого из них можно найти сильные и слабые стороны, а также тупиковые ситуации. Более того, одни и те же характеристики могут быть преимуществами в одном случае и недостатками в другом. И не только для разных компаний, но и для одной и той же компании, но в разное время.

Анализ сущности, преимуществ и недостатков той или иной организационной структуры дает серьезную основу для обоснования выбора ее конкретного типа для реально функционирующей или формирующейся компании. Однако этот фактор не может быть ограничен для принятия соответствующих управленческих решений. Кроме того, необходимо учитывать следующее:

В первую очередь, на выбор организационной структуры влияет размер предприятия — величина капитала, основных средств, количество сотрудников. С ростом размера организации увеличивается количество уровней управления и количество выделенных линейных подразделений. Это создает условия для специализации управленческого труда и выделения функциональных подразделений. На определенном этапе развития компании все более сложная структура начинает затруднять принятие решений и снижать эффективность управленческого воздействия — начинается передача полномочий вниз, расширение самостоятельности отделов и переход к дивизиональным структурам (продуктовым или потребительским).

Очень строгим фактором, определяющим организационную структуру компании, является используемая технология. Во-первых, как отраслевая характеристика, она определяет минимальный эффективный размер компании и, следовательно, ее состав. Во-вторых, технология обязательно определяет количество и соотношение линейных блоков и их взаимное расположение. Кроме того, организационная структура должна позволять обновлять технологию по мере развития и совершенствования производства.

Территориальный размер рынка, обслуживаемого компанией, также предопределяет характеристики ее организационной структуры. Значительная удаленность и обособленность отдельных подразделений приводит к появлению региональных филиалов (дочерних компаний, представительств) с делегированием им определенных более широких прав и автономии. Расширение сферы деятельности таких подразделений и/или их возможное слияние приводит к возникновению организационной структуры типа «дивизион».

Важнейшим фактором структурной динамики компании является характер внешней среды — степень ее неопределенности, предсказуемости и скорость изменений. Практика российских компаний показывает, что основные изменения, произошедшие в их структуре по сравнению с доперестроечным периодом, заключаются в расширении сфер влияния функциональных служб. Созданные на большинстве предприятий отделы маркетинга и кадров, коммерческие службы и существенно новые финансовые отделы обеспечивают тесное взаимодействие предприятий с внешней средой и позволяют быстро реагировать на рыночные условия.

Наконец, личностные характеристики и опыт менеджеров, включая и особенно высшее руководство, являются одной из причин выбора типа структурной структуры организации. Исторически сложившееся преобладание линейно-функциональных и дивизиональных структур в российской экономике сформировало и специфических руководителей: достаточно авторитарных и умеренно демократичных, умело использующих специалистов функциональных служб и непосредственно управляющих основными подразделениями. Как правило, большинство российских руководителей стремятся решить большинство основных проблем и дают своим подчиненным возможность проявлять инициативу в строго ограниченных рамках. Было бы неправильно утверждать, что такое поведение и структуры недостаточно современны. В условиях высокой неопределенности, политической и экономической нестабильности они показали себя достаточно выносливыми и стабильными, способными выжить в экстремальных условиях переходного периода.

Критерии оптимальности для существующих организационных структур

Структура организации — это совокупность составляющих ее элементов и связей между ними. Когда люди слышат термин «организационная структура компании», они, как правило, мысленно рисуют диаграмму с квадратами, подразделениями и линиями, представляющими иерархию управления. Однако такое понимание организационной структуры — это даже не вершина айсберга, а лишь одна из льдин на нем.

Для многих руководителей вопрос повышения управляемости компании сейчас очень актуален. Особенно в критических ситуациях, когда резко падает спрос на производимую продукцию, усиливается конкуренция, меняется собственник, необходимо пересмотреть стратегические приоритеты.

Должно быть ясно, что каждая операционная компания уже имеет свою собственную (возможно, не самую эффективную) организационную структуру с определенными функциями и распределенными обязанностями. Поэтому любые подобные изменения должны принести ощутимую пользу по окончании этапа реформ. А сам этап реформирования не должен быть настолько болезненным, чтобы поставить под угрозу эффективность работы компании.

Кроме того, практически во всех компаниях всегда происходят так называемые «эволюционные» (естественные) организационные преобразования, которые инициируются, например, появлением дополнительных направлений бизнеса, изменениями в системе обслуживания клиентов, инициативами службы персонала или руководителя отдела развития. Однако, когда руководитель или владелец компании решает провести «революционные» (глобальные) преобразования, зачастую существует гораздо больше готовых ответов на механизмы реформирования, возникающие в связи с этой инициативой.

Оптимальная организационная структура любого бизнеса должна отвечать как можно большему числу следующих универсальных критериев:

соответствовать стратегическим целям компании. Разработанная стратегия является основным документом, определяющим характер организационной структуры. Например, если стратегические цели связаны с функциональной областью (повышение качества обслуживания клиентов, снижение производственных затрат и т.д.), то в первом приближении организационная структура будет линейно-функционального типа. Если стратегические цели связаны с продуктовой областью (занятие лидирующей позиции по продукту А или расширение ассортимента продукции приоритета 1), то больше подходит дивизиональный тип. Возможен также вариант смешанных функционально-продуктовых задач, которым соответствует матричный тип. Последний (матричный) тип организационной структуры является двухмерным. Существуют также многомерные варианты организационной структуры, например, когда отдельно выделяются функциональные, продуктовые и рыночные области (оптовая — розничная торговля; внутренний — внешний рынки) стратегических целей. Более подробную информацию о различных типах организационных структур, их преимуществах и недостатках можно найти в литературе.
оптимизируйте внутренние и внешние соединения. Горизонтальные и вертикальные связи между организационными единицами компании, а также связи с внешней средой должны быть устранены, дополнены и преобразованы на основе реинжиниринга бизнес-процессов. Главный критерий: «ускользание» или, наоборот, «дублирование» функций должно быть исключено, поскольку в первом случае часть функций остается без ответственности, во втором — могут возникнуть не только дополнительные затраты, трудовые конфликты, но и «размытая» ответственность.
сократить производственные разрывы. В идеале, минимальное количество организационных единиц должно выполнять максимальное количество функций на данном производстве. Последовательность производственных операций изначально определяется технологией производства. Однако в отдельных случаях можно найти способы сокращения производственных разрывов либо путем корректировки технологии производства, либо путем увеличения количества функций, выполняемых одной организационной единицей.
соблюдать принцип единоначалия. Двойное подчинение приводит к демотивации и конфликтам. Однако следует обратить внимание на два исключения:

Сотрудник может иметь линейное подчинение своему непосредственному руководителю или функциональное подчинение руководителю другого бизнес-подразделения, с которым он вовлечен в бизнес-процесс. В рамках функционального подчинения руководитель другого подразделения имеет право требовать от «внешнего» сотрудника выполнения определенных действий в соответствии с установленными правилами (например, правильного заполнения отчета о командировке для бухгалтерии).

Двойное подчинение

Матричная структура предполагает двойное подчинение, но принцип единства командования должен сохраняться для каждой отдельной функции.

5. сбалансировать норму управляемости. В идеале норма управляемости (количество подчиненных на одного руководителя) должна находиться в диапазоне от пяти до девяти подчиненных (в идеале — семь). В этом случае компании с большим количеством сотрудников будут иметь значительное количество уровней иерархии. Это одна из причин возможной неэффективности управления в крупных компаниях. Кроме того, современные условия развития бизнеса все чаще требуют «уплощения» организационной структуры. Поэтому очень важно найти предел, при котором, при нормальной загрузке менеджеров, организационная структура будет максимально плоской.

Обеспечить соответствие центров ответственности и центров принятия решений. В противном случае будут возникать ситуации, когда подразделения, ответственные за определенные функции, не имеют достаточных полномочий, чтобы влиять на их правильное выполнение.

Иметь оптимальное количество входящих/исходящих информационных потоков. Избыточные информационные потоки, чрезмерная компиляция информации, чрезмерная частота предоставления или неактуальные формы, которые необходимо заполнять, создают ненужную бюрократию, усложняют и увеличивают время, необходимое для выполнения определенных функций, не добавляя ценности.

Допускать децентрализацию, когда это необходимо. В некоторых случаях (например, при создании холдинговых компаний) передача ответственности за все решения в головной офис не оправдана. Поэтому некоторые функции отдельных организационных единиц могут быть децентрализованы. При разработке организационной структуры необходимо учитывать, какие функции не могут быть децентрализованы и, соответственно, какие структуры необходимы для полноценного функционирования корпоративного центра.

Подход к проекту развития мотивации. Часто проектом, который следует за оптимизацией организационной структуры, является проект создания эффективной системы мотивации. В этом случае матричная, а тем более дивизиональная организация лучше всего подходит для выполнения этой задачи.

Учитывать особенности внешней и внутренней среды компании. В качестве наиболее ярких, но не исчерпывающих примеров можно выделить следующие:

Степень конкуренции на данном рынке. Если конкуренция невысока или компания занимает монопольное положение, то ограничений на тип организационной структуры нет. В противном случае линейно-функциональная структура может проигрывать другим по качеству продукции, поскольку в этом типе организационной структуры нет лица, ответственного за конечный результат производственной деятельности.
Необходимость быстро реагировать на изменения во внешней среде. В этом случае дивизиональные и матричные структуры имеют преимущество перед линейно-функциональными структурами в плане скорости принятия решений за счет меньшего количества иерархических уровней.
Ориентированность на результат или ориентированность на функцию. В первом случае организационная структура предприятия может быть любого типа, кроме линейно-функциональной.
Наличие проектов в компании. Проектная деятельность, скорее всего, потребует матричной структуры в той части организационной структуры, к которой она относится.
Технологическая сложность производимой продукции. Если различные продукты компании проходят большое количество отдельных операций, линейно-функциональная организационная структура является более выгодной с точки зрения использования эффекта масштаба.
Корпоративная культура. Только при хорошо развитой корпоративной культуре можно рассчитывать на эффективное внедрение дивизиональной и тем более матричной организационной структуры. В противном случае, линейно-функциональная организационная структура с четким описанием правил горизонтального и вертикального взаимодействия может быть единственно эффективной.
Авторитарный стиль управления. Если в компании исторически сложился авторитарный стиль руководства, который лучше всего подходит к линейно-функциональной организационной структуре, переход к матричному управлению требует дополнительных усилий по координации.
Критическая ситуация с затратами. Если расходы на ведение бизнеса являются первоочередной задачей, то следует учитывать, что линейно-функциональная структура является наиболее экономичной с точки зрения административных расходов.
Переход на новую организационную структуру экономически не оправдан. Если процесс перехода на новую организационную структуру может оказать негативное влияние на экономическую деятельность организации, или если затраты на управление новой организационной структурой неприемлемы в определенный момент времени (например, во время кризиса), то эта организационная структура должна быть перепроектирована соответствующим образом.

Таким образом, сегодня каждая компания, будь то небольшая швейная фабрика или крупный промышленный концерн, пытается сформировать для себя такую структуру управления, которая, с ее точки зрения, будет отвечать как можно большему количеству критериев оптимальности организационной структуры. Однако международная практика показывает, что не все из них осуществимы на конкретном предприятии. Поэтому при построении оптимальной организационной структуры необходимо не только учесть все вышеперечисленные критерии, но и проанализировать текущее состояние компании (финансовое, техническое и технологическое) и решить, какие из критериев оптимальности имеют приоритет при первоначальной реализации для достижения целей компании и повышения эффективности функционирования.

Переход к дивизиональной структуре как метод повышения эффективности организационной структуры

Проблемы ПК еще не полностью решены. В настоящее время государство в основном направляет свою деятельность на изменение структуры управления ПК. Предпринимаются большие усилия по созданию крупных холдингов с дивизиональным принципом управления, так как дивизиональные структуры управления хорошо зарекомендовали себя в условиях быстро меняющегося спроса и требований клиентов.

В современных рыночных условиях многие крупные предприятия металлургии, легкой промышленности, топливно-энергетического комплекса, машиностроения, приборостроения и т.д., чтобы быстро реагировать на изменяющиеся условия рынка, главным при построении организационных структур управления сделали дивизиональный подход.

По мнению многих экспертов, дивизиональные (департаментские) структуры управления являются наиболее совершенным вариантом иерархических организационных структур. Их часто описывают как переход от бюрократических к адаптивным структурам нового типа.

Впервые дивизиональные структуры появились в компаниях General Motors в конце 20-х годов, а наибольшее распространение они получили в 60-70-х годах. По оценкам экспертов, 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний в США, включая 95% из 500 крупнейших компаний, в середине 80-х годов перешли от линейно-функционального принципа управления к дивизиональному. В Японии такую структуру сегодня используют 45% компаний.

Основным принципом построения дивизиональных структур является выделение крупных автономных производственно-хозяйственных единиц — дивизионов и соответствующих им уровней управления с обеспечением операционной и производственной самостоятельности подразделений и с передачей на этот уровень ответственности за получение прибыли. Подразделение — это организационная и рыночная единица, которая имеет свои функциональные подразделения. На него возлагается общая ответственность за производство, реализацию определенной продукции и получение прибыли, что освобождает управленческий персонал верхнего уровня для решения стратегических задач по развитию и росту компании. Таким образом, оперативный и стратегический уровни управления разделены, что просто необходимо в современных условиях. Как правило, в распоряжении высшего руководства остается не более пяти централизованных функциональных подразделений.

Руководство компании осуществляет жесткий контроль над общекорпоративными вопросами стратегии развития, НИОКР, финансов и инвестиций. Характерной особенностью дивизиональных структур является сочетание централизованного стратегического планирования на верхних уровнях управления и децентрализованной деятельности филиалов, в которых осуществляется оперативное управление и которые непосредственно отвечают за получение прибыли. Руководители подразделений несут полную ответственность за результаты деятельности структур, которыми они руководят.

Следует отметить, что при таком разделении функций количество менеджеров будет расти, обычно до 25-30% от числа сотрудников. Следовательно, затраты на содержание менеджеров-руководителей возрастут. Поэтому дивизиональный принцип управления будет более эффективен в тех организациях, которые работают в разных сферах бизнеса и охватывают большую территорию. Нередко его используют в государственном аппарате и общественных организациях.

Еще одним аргументом в пользу дивизиональной структуры компании является особенность экономики и менеджмента на современном этапе рыночных отношений в России, где личность руководителя чрезвычайно важна для компании. Исторически сложившаяся линейно-функциональная структура в российской экономике сформировала и особых руководителей: достаточно авторитарных, умело использующих специалистов функциональных служб и непосредственно руководящих основными подразделениями.

Как правило, большинство российских руководителей замыкаются на решении фундаментальных вопросов и дают возможность подчиненным проявлять инициативу в строго ограниченных рамках. В каком-то смысле такое поведение и структуры вполне современны и оправданы. В условиях политической и экономической нестабильности они оказались достаточно живучими и стабильными, способными выживать даже в экстремальных условиях переходного периода.

Поэтому перевод многих отечественных компаний на дивизиональную структуру можно с уверенностью отнести на счет руководителей компаний, которые смогли справиться со сложными процессами управления. Степень эффективности внедрения дивизиональных и подобных структур достаточно высока, это можно понять по результатам конкретных компаний, которые выбрали такие изменения в управлении.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: