Стратегия фокусирования

Оглавление:

Конкурентоспособность, то есть способность эффективно конкурировать, является важнейшим свойством экономического субъекта, определяющим успех его деятельности в условиях рыночной экономики. Сущности конкурентоспособности и исследованию ее различных аспектов посвящено большое количество научных работ отечественных и зарубежных авторов. Поскольку обзор точек зрения на проблему определения понятия «конкурентоспособность» выходит за рамки данной статьи, обратимся к определению одного из наиболее авторитетных ученых в области теории конкуренции и конкурентоспособности — американского экономиста М. Портера.

Он определяет конкурентоспособность как свойство субъекта рыночных отношений действовать наравне с существующими там же аналогичными, конкурирующими субъектами рыночных отношений.

Корпоративную конкурентоспособность следует рассматривать в двух ипостасях: как сравнительную оценку работы компании в условиях конкуренции в данный момент времени, т.е. операционную эффективность, и как потенциальную способность компании сохранять сильную позицию на рынке в долгосрочной перспективе, т.е. стратегическую конкурентоспособность. В центре нашего внимания — наиболее эффективные способы достижения компанией высокой конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции на рынке и степень конкурентоспособности компании, имеют разную степень предсказуемости для менеджеров. Следовательно, система управления компанией должна обладать такими инструментами, которые позволят ей успешно адаптироваться к неожиданным изменениям условий внешней среды, правильно формулировать и корректировать долгосрочные цели и эффективно координировать ресурсы и возможности с поставленными задачами. Большинство теоретиков сходятся во мнении, что наиболее эффективным инструментом управления конкурентоспособностью компании, работающей в конкурентной среде, и постановки долгосрочных целей развития является стратегический менеджмент или стратегическое лидерство (мы будем использовать эти термины как синонимы).

«Стратегическое управление — обеспечение стратегической позиции, которая гарантирует будущую жизнеспособность организации в изменяющейся среде». Стратегический уровень организационного управления подразумевает, что управленческие решения, принимаемые на этом уровне, определяют стандарты будущей конкурентоспособности предприятия и пути их достижения. Специфика стратегического менеджмента во многом определяется его объектом — конкурентоспособностью предприятия — и его временным выражением — долгосрочной конкурентоспособностью. Функциональное отличие стратегического менеджмента от других видов менеджмента заключается в том, что высший управленческий персонал отвечает не только за формулирование общей стратегии конкурентоспособности (осуществляется в процессе реализации первого этапа стратегического менеджмента — стратегического планирования) и развитие предприятия, но и за полную реализацию выбранной стратегии на практике.

Таким образом, результатом первого этапа стратегического управления — стратегического планирования — является четко сформулированная стратегия, то есть план действий по достижению долгосрочной конкурентоспособности компании. И. Ансофф, известный теоретик стратегического менеджмента, определяет стратегию «как набор правил для принятия решений, которыми руководствуется организация в своей деятельности».

Общепризнанный авторитет в области конкуренции и исследования конкурентной стратегии М. Портер в своей книге «Конкурентная стратегия» утверждает, что эффективная стратегия должна максимально защитить компанию от всех пяти сил, формирующих конкуренцию: Конкуренты, производители заменителей (товаров-заменителей), угроза появления новых конкурентов, силы поставщиков (входные параметры) и силы потребителей (параметры спроса). Автор выделяет три основные стратегии (или стратегических подхода), применение которых по отдельности или в комбинации позволяет компании добиться значительного превосходства над конкурентами на длительный период времени — это и есть стратегическая конкурентоспособность. Эти стратегии называются: «абсолютное лидерство по издержкам», «дифференциация» и «фокус».

Абсолютное лидерство по издержкам — это вариант стратегии, когда «более низкие издержки по сравнению с конкурентами становятся лейтмотивом всей стратегии». В этом случае компания достигает своей главной цели — абсолютного лидерства по издержкам в отрасли — с помощью ряда специальных экономических мер. М. Портер относит к ним такие меры, как создание производств экономически эффективного масштаба, снижение затрат на основе накопления опыта, строгий контроль производственных затрат и накладных расходов, отказ от мелких операций с клиентами, минимизация затрат на исследования и разработки, сервис, систему сбыта, рекламу и т.д. С одной стороны, применение этих мер требует четкой организационной структуры, больших первоначальных инвестиций и готовности принять стартовые потери, с другой стороны, это обеспечивает компании завоевание большой доли рынка. Большая доля рынка, в свою очередь, позволяет использовать эффект масштаба, что приводит к значительному увеличению чистой прибыли. В качестве необходимого условия сохранения такого положения на рынке автор указывает на регулярное реинвестирование части прибыли в совершенствование оборудования и технологии производства.

Основные стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятий

Положение лидера по издержкам защищает компанию от воздействия всех пяти конкурентных сил, выделенных М. Портером:

от конкурентов, так как низкие затраты позволяют компании получать прибыль даже в том случае, если конкуренты терпят убытки;
клиентов, поскольку они способны снижать цены только до уровня менее успешных конкурентов;
от поставщиков, поскольку низкие затраты позволяют компании быть более гибкой в изменении стоимости производственных ресурсов;
от угрозы появления новых конкурентов, поскольку позиция низких издержек создает высокие барьеры для входа в отрасль;
заменителей, поскольку такое положение создает более благоприятные условия для конкуренции с заменителями, чем с конкурентами.

Помимо описания основных преимуществ и условий для использования компаниями базовых стратегий, М. Портер также выделяет основные риски, связанные с их реализацией. В этом случае он перечисляет следующие риски:

возможность технологических изменений, которые обесценивают прошлые инвестиции или опыт;
успешное копирование этой стратегии конкурентами;
Несоответствие производимого продукта постоянно меняющимся потребностям рынка, что может привести к повышенной озабоченности руководства снижением затрат;
Инфляция издержек, в результате которой цены оказываются ниже, чем у конкурентов.

Следующий базовый вариант, выделенный М. Портером — стратегия дифференциации — основан на идее создания уникального, т.е. дифференцированного продукта. Дифференциация может быть основана на различных критериях, например, дизайн или престиж бренда, используемая технология производства, функциональность, качество послепродажного обслуживания, развитая дилерская сеть и т.д. Наиболее эффективным вариантом М. Портер считает дифференциацию по нескольким критериям.

По мнению М. Портера, результатом успешной реализации стратегии дифференциации является формирование высокой лояльности потребителей, которая становится основным конкурентным преимуществом компании и позволяет ей добиваться прибыли выше среднего уровня по отрасли.

Однако стратегия «дифференциации», как и любая другая стратегия, имеет определенные риски. По мнению М. Портера, в данном случае основные риски для компании:

возможность снижения лояльности потребителей из-за значительного сокращения разницы в затратах между компанией-производителем и ее конкурентами;
возможность того, что важность фактора дифференциации снижается по мере накопления опыта потребителями;
вероятность того, что конкуренты успешно применят аналогичную стратегию, что значительно снижает эффективность проводимой дифференциации.

Фокусирование — третья базовая стратегия, предложенная М. Портером Третья базовая стратегия предполагает сосредоточение деятельности компании на определенном аспекте рынка: группе потребителей, типе продукта, географическом сегменте и так далее. Принципиальное отличие этой стратегии от двух предыдущих заключается в том, что она гарантирует, что стратегические цели компании распространяются не на весь рынок, а на определенную его часть. «… Если стратегия фокусирования не приводит к низкой стоимости или дифференциации с точки зрения общего рынка, она позволяет достичь одной или обеих этих позиций на пространстве более узкого целевого рынка.

Автор считает, что перечисленные выше меры по реализации первых двух базовых стратегий могут быть успешно использованы в зависимости от цели и реализации фокусной стратегии. Она защищает компанию от воздействия конкурентных сил в той же степени и тем же способом, что и использование других вариантов базовых стратегий. Более того, одно из главных преимуществ фокуса заключается в том, что он позволяет компании выбирать цели и рынки, которые наименее уязвимы для конкуренции.

М. Портер указывает на следующие риски, связанные с реализацией стратегии фокусирования:

Потеря преимущества для фирмы, придерживающейся стратегии фокусирования, когда разница между ее затратами и затратами конкурентов в масштабах отрасли увеличивается;
способность уменьшить различия между продуктами, обращающимися на промышленном рынке, и продуктами, обращающимися в целевом сегменте, на котором компания решила сосредоточиться;
возможность того, что конкуренты сосредоточатся на еще более узком сегменте стратегического целевого рынка Компании.

Стратегии, описанные М. Портером, представляют собой наиболее общие варианты конкурентных возможностей и могут быть взяты компаниями за основу при выборе направления своего развития. Впоследствии авторы, занимающиеся стратегическим менеджментом, еще больше развили классификацию конкурентных стратегий.

Позиционирование

Например, В.П. Горев разделяет мнение М. Портера об универсальности трех основных конкурентных стратегий, а также настаивает на необходимости стратегического позиционирования компании в отрасли, которое он определяет как осуществление деятельности, отличающейся от деятельности конкурентов, или осуществление аналогичной деятельности, но разными способами. Автор выделяет три основных направления стратегического позиционирования компании: позиционирование, ориентированное на широту охвата, позиционирование, ориентированное на потребности, и позиционирование, ориентированное на доступ.

Позиционирование, ориентированное на широту, подразумевает, что компания производит множество различных типов и подтипов товаров и услуг. «В данном случае компания делает ставку на возможность предложить потребителям широкий ассортимент продукции.

Позиционирование на основе потребностей фокусирует компанию на обслуживании некоторых или всех потребностей определенной группы клиентов. Такое позиционирование уместно на рынке, где существует несколько групп потребителей с различными потребностями. Это актуально для компаний, занимающихся различными видами деятельности, которые могут наилучшим образом удовлетворить эти потребности.

Применение компанией позиционирования, ориентированного на доступ, в первую очередь подразумевает «сегментирование потребителей в соответствии с различными способами доступа к ним». Этот подход эффективен в ситуации, «когда потребности клиентов схожи, но степень доступа к различным группам клиентов различна».

По мнению А.П. Горева, концепция базовых стратегий, дополненная тремя видами стратегического позиционирования, позволяет наиболее полно описать понятие стратегии: «Стратегия — это создание уникальной и выгодной позиции, которая обеспечивает определенный набор действий.

Другая трактовка концепции базовых стратегий конкуренции была предложена Г.Л. Азоевым. Свой взгляд на этот вопрос он излагает в эссе «Конкуренция: анализ, стратегия и практика» (1996) и считает необходимым добавить к классификации М. Портера еще две стратегии — стратегию инноваций и стратегию немедленного реагирования на потребности рынка. Стратегией инноваций он называет стратегию, при которой компания направляет свои «усилия на поиск принципиально новых и эффективных технологий, разработку необходимых, но доселе неизвестных видов продукции, методов организации производства, способов стимулирования сбыта и т.д.». Основная цель применения такой стратегии — найти рыночную нишу, в которой еще не доминируют конкуренты, и занять в ней лидирующее или монопольное положение. Если такая стратегия будет успешно реализована, компания получит не только доступ к сверхприбыли, но и надежную защиту от появления субпродуктов и входа конкурентов в данный сегмент рынка. Кроме того, при выводе инновации на рынок у компании есть возможность создать положительный имидж новатора в области удовлетворения потребностей клиентов.

Однако очевидно, что инновационная стратегия, в отличие от трех основных концепций, предложенных М. Портером, не способна защитить компанию сразу от всех пяти конкурентных сил рынка. Из-за наличия многочисленных дестабилизирующих факторов эта стратегия приводит к банкротству в 80 случаях из 100. К таким факторам относятся неготовность рынка к восприятию инновации, высокая первоначальная стоимость, отсутствие опыта имитации инновации, отсутствие адекватных каналов распределения, неправильная имитация инновации конкурентами и т.д. Наиболее важным фактором, определяющим успех этой стратегии, является «сила» покупателей, а точнее, степень их готовности воспринимать инновацию.

Попытку классифицировать все имеющиеся в экономической литературе многочисленные стратегии обеспечения конкурентоспособности фирм предпринял М. Сарит в работе «Конкурентоспособность: многоуровневый анализ» (2004).

Исходя из вышесказанного, представляется возможным сделать некоторые обобщения. Во-первых, классификации конкурентных стратегий, предложенные разными авторами, явно пересекаются. Во-вторых, чтобы выбрать правильную стратегию, руководство компании должно правильно оценить внешнюю среду и соотнести ее с возможностями и ресурсами, доступными компании. В-третьих, во всех классификациях конкурентных стратегий прослеживается идея о том, что успех конкурентной борьбы зависит от трех основных характеристик деятельности компании: от способности адаптироваться к внешней среде, от стремления преобразовать ее в соответствии со своими потребностями и от размера потенциального рынка сбыта. Различия между значениями последней характеристики показывают следующую закономерность: чем более узким является целевой сегмент рынка компании, тем более выражено ее стремление применять индивидуальный подход к удовлетворению нужд потребителей, и наоборот. В-четвертых, каждая из вышеперечисленных стратегий предписывается как наиболее актуальная для компании, находящейся в ситуации преобладания одной из вышеперечисленных характеристик или сочетания двух из них.

На наш взгляд, было бы полезно предложить такую стратегию, направленную на достижение высокой конкурентоспособности компании в условиях, когда значения всех трех характеристик высоки. На наш взгляд, эффективным выходом из сложившейся ситуации является применение индивидуального подхода к удовлетворению потребностей клиентов не только на малых и средних предприятиях, но и в масштабах массового производства. Ориентация деятельности компании на максимальное удовлетворение потребностей клиентов и построение индивидуальных отношений с каждым из них, даже в сегменте высокостандартизированных товаров, может стать эффективной стратегией конкуренции и завоевания высокой лояльности клиентов как основного конкурентного преимущества. Благодаря стремительному развитию информационных технологий в последние годы, которые предлагают соответствующие программные решения, появилась техническая возможность воплотить такую стратегию в реальность. Ориентация всей деятельности компании на удовлетворение потребностей клиентов все чаще называется в научной литературе маркетинговым управлением или клиентоориентированной моделью бизнеса. Представляется возможным назвать конкурентную стратегию, актуальную для компаний, работающих на современных конкурентных рынках, и дать ей название «клиентоориентированная бизнес-модель» или «управление взаимоотношениями с клиентами».

Таким образом, описанные выше конкурентные стратегии охватывают широкий спектр ситуаций, в которых могут оказаться современные компании. Они определяют основное направление, в котором каждая компания должна действовать против своих конкурентов, и предлагают наилучшие способы для этого.

Третьей общей конкурентной стратегией является стратегия фокусирования. Эта стратегия отличается от других: Он основан на выборе узкой конкурентной области в отрасли. Фирма, выбирающая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов в отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание только этого сегмента или этих сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, фирма стремится получить определенное конкурентное преимущество в этих сегментах, даже если она может не иметь общего конкурентного преимущества в отрасли в целом.

Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Ориентация на затраты — это стратегия, при которой компания, работающая в своем целевом сегменте, стремится получить преимущество за счет сохранения низких затрат. Фокус на дифференциации — это то, где компания дифференцирует себя в своем целевом сегменте. Обе стратегии основаны на характеристиках, которые отличают выбранный целевой сегмент от других сегментов в отрасли. Целевой сегмент, вероятно, будет включать клиентов с особыми потребностями, а также системы производства и распределения, которые лучше всего их обслуживают и поэтому отличаются от отраслевых стандартов. Фокус на затратном капитале использует различия в структуре затрат между секторами, а фокус на дифференциации использует существование особых групп потребителей с особыми потребностями в определенных сегментах. Существование этих различий в структуре затрат и потребительском спросе говорит о том, что эти сегменты плохо обслуживаются специализированными конкурентами — они обслуживают эти специализированные сегменты наравне со всеми остальными. В этом случае фирма, выбравшая стратегию фокусирования, получает конкурентное преимущество, полностью сосредоточившись на данном сегменте. Независимо от того, является ли сегмент узким или широким, суть стратегии фокусирования заключается в том, что компания получает ценность от характеристик этого сегмента, которые отличают его от остальной отрасли.14 Одной узкой специализации недостаточно для того, чтобы компания превзошла конкурентов.

Рассмотрим на примере компании Hammermill Paper. Работа этой компании является отличным примером реализации стратегии фокусирования: компания выбрала стратегию, основанную на различиях в производственном процессе, а затем оптимизировала свое производство в соответствии с выбранным целевым сегментом. Молотковая мельница все больше переходит к производству относительно небольших партий высококачественной бумаги для конкретных целей, в то время как крупные компании с машинами, предназначенными для производства больших партий, понесли бы значительные убытки на этой продукции. Молотковые мельницы больше подходят для небольших партий и частой перенастройки под конкретные параметры продукта.

Компания, выбирающая фокус в качестве конкурентной стратегии, имеет значительное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно выбор направления оптимизации — дифференциация или снижение затрат. Например, конкуренты могут недостаточно хорошо обслуживать определенный сегмент рынка, чтобы удовлетворить потребности клиентов в этой области. На данном этапе компания может быть хорошо позиционирована для того, чтобы сосредоточиться на дифференциации. С другой стороны, узкоспециализированные конкуренты, вероятно, тратят слишком много денег и усилий на обслуживание этого сегмента, что означает, что стоимость удовлетворения потребностей клиентов в этом сегменте слишком высока. В этом случае у компании есть возможность сосредоточиться на затратах, потому что она может сократить расходы, тратя деньги только на удовлетворение потребностей клиентов в этом сегменте и ни на что другое.

Если выбранный компанией целевой сегмент не отличается от других сегментов, стратегия фокусирования не принесет желаемых результатов. В индустрии безалкогольных напитков, например, Coca-Cola и Pepsi имеют широкий ассортимент продукции с различными рецептами и вкусами, в то время как Royal Crown специализируется только на производстве колы. Сегмент, выбранный компанией, уже хорошо обслуживается компаниями Coke и Pepsi — в то время как эти компании обслуживают и другие сегменты. Таким образом, Coke и Pepsi имеют явное преимущество перед Royal Crown в кола-содержащем сегменте рынка — и только потому, что они производят более широкий ассортимент продукции.

Производительность компании, выбравшей стратегию фокусирования, будет выше, чем в среднем по отрасли, если:

Компания может добиться устойчивого лидерства по издержкам в своем сегменте (фокус на издержках) или максимизировать дифференциацию своего продукта в этом сегменте (фокус на дифференциации);
сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры.

Структурная привлекательность сегментов важна, поскольку некоторые сегменты в отрасли по своей природе менее прибыльны, чем другие. Часто отрасль предоставляет возможность для успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий, но только в том случае, если компании, выбравшие эту стратегию, реализуют ее в разных сегментах. Большинство отраслей промышленности имеют ряд различных сегментов со специфическими потребностями клиентов или особой системой производства и доставки, что делает их отличным полигоном для отработки стратегии фокусирования. В главе 7 подробно описано, как определить отраслевой сегмент и как разработать стратегию фокусирования и извлекать из нее выгоду в течение долгого времени.

Реализация конкурентных стратегий

Каждая из наиболее распространенных конкурентных стратегий представляет собой принципиально иной подход к получению конкурентного преимущества и его поддержанию в течение длительного времени. Каждая такая стратегия сочетает в себе определенный тип конкурентного преимущества, которого пытается достичь компания, и масштаб стратегической цели.

Как правило, компания должна выбрать и то, и другое, иначе она застрянет между лидерами и отстающими. Когда фирма пытается одновременно обслуживать различные сегменты рынка, выбирая фокус на издержках или дифференциации, она теряет преимущество, которое могла бы получить от оптимизации своей стратегии для обслуживания определенного целевого сегмента (фокуса). Иногда фирма может создать две совершенно независимые бизнес-единицы в рамках одной компании, каждая из которых имеет свою стратегию. Хорошим примером этого является британская гостиничная компания Trustouse Forte: компания создала пять отдельных гостиничных сетей, каждая из которых ориентирована на определенный сегмент рынка. Однако фирма должна строго разделять подразделения, ориентированные на разные стратегии, иначе ни одно из них не достигнет того конкурентного преимущества, которого должна достичь выбранная руководством стратегия. Конкурентный подход, когда руководство позволяет корпоративной культуре переходить от одного бизнес-подразделения к другому и не имеет четких ориентиров для каждого бизнес-подразделения, подрывает конкурентную стратегию каждого бизнес-подразделения и фирмы в целом и помещает фирму в число «разъединенных».

Как правило, лидерство по издержкам и дифференциация несовместимы — дифференциация, как правило, обходится довольно дорого. Чтобы сделать компанию уникальной и тем самым заставить клиентов платить самые высокие цены за ее продукцию, руководство вынуждено повышать издержки, что является ценой дифференциации. В частности, в отрасли строительного оборудования руководство компании Caterpillar сделало именно это. И наоборот, снижение затрат часто требует компромиссов в дифференциации — снижение накладных и прочих расходов неизбежно ведет к стандартизации продукции.

Однако снижение затрат не всегда требует уступок в дифференциации продукции. Многие компании нашли способы снизить затраты и при этом сделать свою продукцию еще более дифференцированной за счет использования эффективных организационных приемов или принципиально иных технологий. Иногда таким образом можно добиться радикальных сокращений без ущерба для дифференциации — если только компания ранее не была очень сосредоточена на снижении затрат. Однако простое снижение затрат следует отличать от преднамеренной минимизации затрат как особого конкурентного преимущества. При конкуренции с сильными соперниками, которые также борются за лидерство по издержкам, в какой-то момент неизбежно наступает момент, когда дальнейшее снижение издержек становится невозможным без ущерба для дифференциации продукции. На этом этапе стратегия компании может стать непоследовательной, и компания будет вынуждена принимать решения.

Если фирме удастся добиться лидерства по издержкам, оставаясь производителем дифференцированного продукта, она будет щедро вознаграждена за свои усилия: дифференциация подразумевает высокую цену продукта, а лидерство по издержкам подразумевает низкие издержки.

Таким образом, выгода увеличивается. Примером компании, которой удалось одновременно добиться лидерства в минимизации затрат и реализации стратегии дифференциации, является Crown Cork & Seal — компания-производитель металлической тары. Компания специализируется на производстве тары для жидких продуктов — пива, безалкогольных напитков, аэрозолей. Продукция компании изготавливается из стали — в отличие от продукции других компаний, которые производят как стальные, так и алюминиевые контейнеры. В своих целевых сегментах компания дифференцирует себя, предоставляя особый сервис и технологическую поддержку, а также полный ассортимент стальных герметичных банок, металлических крышек и оборудования для закатки банок. Такой дифференциации было бы сложнее добиться в других отраслях, где у клиентов разные потребности. В то же время Crown фокусирует свое производство на изготовлении только тех типов контейнеров, которые требуются клиентам в целевых отраслях, и активно инвестирует в современную технологию производства двухсекционных герметичных банок. В результате, Crown, скорее всего, уже достигла статуса низкозатратного производителя и в своих сегментах рынка.

Фирма может одновременно реализовать стратегию дифференциации и добиться лидерства по издержкам, если выполняются следующие три условия: Конкуренты фирмы «застряли». Если конкуренты фирмы «застряли», то никакие их действия не смогут перевести фирму в положение, когда лидерство по издержкам и дифференциация несовместимы. Именно так обстояло дело в ситуации с Crown Cork. Наиболее серьезные конкуренты компании не инвестировали в технологию производства дешевых стальных контейнеров, поэтому компания могла добиться снижения затрат, не жертвуя дифференциацией своей продукции. Однако если бы конкуренты компании приняли стратегию лидерства по издержкам, попытка Crown стать недорогим производителем дифференцированного продукта была бы обречена на провал: Компания оказалась бы в числе «застрявших». Наконец, в данном случае все возможности для снижения затрат без ущерба для дифференциации уже были использованы конкурентами Crown.

Однако ситуация, когда конкуренты зашли в тупик, а компания может добиться преимуществ как в стоимости, так и в дифференциации, часто бывает временной. В какой-то момент один из конкурентов примет одну из всеобъемлющих конкурентных стратегий, и она тоже будет преуспевать в балансировании затрат и дифференциации. То есть, фирма все еще должна принять решение об определенном типе конкурентного преимущества, на котором она должна сосредоточиться и попытаться сохранить его в течение долгого времени. Слабые конкуренты также опасны: в таких условиях компания пытается добиться дифференциации и минимизации затрат одновременно, пытаясь совместить эти два направления стратегии, но в результате такая компания остается незащищенной, когда на рынке появляется новый мощный конкурент.

На затраты влияют доля рынка и отраслевые отношения. Лидерство по затратам и дифференциация могут быть достигнуты одновременно, когда затраты определяются размером рынка в большей степени, чем дизайном продукции, технологией, уровнем обслуживания и другими факторами. Если фирма добивается преимуществ за счет значительной доли рынка, преимущества в затратах позволяют ей сохранять лидерство в затратах, даже если она несет дополнительные затраты в других областях. В качестве альтернативы, при заданной доле рынка можно снизить затраты на дифференциацию до уровня ниже, чем у конкурентов (см. главу 4). Аналогичным образом, можно добиться как снижения затрат, так и дифференциации в областях, где существуют связи между отраслями, от которых могут выиграть только определенные фирмы, а не их конкуренты (см. главу 9). Такие уникальные связи могут помочь снизить затраты на дифференциацию или, по крайней мере, компенсировать высокие затраты на дифференциацию. Однако, попытка одновременно добиваться лидерства по издержкам и высокой дифференциации продукции всегда будет оставлять компанию уязвимой и незащищенной перед конкурентами, которые могут вкладывать значительные средства в реализацию общей стратегии и привязывать свою стратегию либо к доле рынка, либо к отраслевым связям.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: