Стратегическое лидерство - Организация становления стратегического менеджмента - Помощь студентам Стратегическое лидерство - Организация становления стратегического менеджмента

Оглавление:

Реализация стратегического менеджмента предлагает осуществление стратегического лидерства. Менеджер, решающий стратегическую задачу, обязан одновременно выполнять много ролей лидера: главного предпринимателя и стратега, главного администратора и проводника стратегии, проводника культуры, контролера, посредника, распределителя ресурсов, стимулятора, консультанта, арбитра, наставника, политика, дипломата. Иногда лидеру приходится применять авторитарный подход; иногда предпочтительнее быть внимательным слушателем и соглашаться на компромиссные решения; иногда лучше всего срабатывает коллегиальный подход. Многие события предполагают активное участие лидера, в других случаях достаточно его символического участия, т.к. подобные решения делегированы подчиненным.

Вообще говоря, проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе способа действия из ряда возможных. В действиях проводника стратегии преобладают шесть задач лидера:

1. Быть в курсе того, что делается и насколько хорошо идут дела.

2. Формировать культуру, которая заражает организацию энергией, необходимой для реализации стратегии.

3. Обеспечить реагирование организации на меняющиеся условия и новые возможности, а также добиться изобилия новаторских идей.

4. Достичь согласия, предупредить «борьбу за власть», препятствующую формированию и реализации стратегии.

5. Требовать соблюдения этических норм.

6. Проводить корректирующие меры более эффективной реализации стратегии.

Чтобы быть в курсе того, как проходит реализация стратегии, менеджеру следует создать разветвленную сеть контактов и источники информации – формальных и неформальных. Основные каналы включают разговоры с ключевыми подчиненными, рассмотрение отчетов, контакта с потребителями, наблюдение за реакцией конкурирующих фирм, анализ слухов и сообщений разовых работников, а также самостоятельные наблюдения за ситуацией. Вышеперечисленные каналы могут иметь как положительные, так и отрицательные моменты, поэтому необходимо обеспечение поступления надежной информации и эффективный контроль ситуации. Реализуется это с помощью метода управления путем обхода. Каждая компания формирует свои традиции реализации этого метода с помощью как формальных, так и неформальных контактов.

Проводники стратегии обязаны возглавлять работу по формированию организационного климата и культуры, благоприятствующих стратегии. При проведении в жизнь важных стратегических изменений менеджер должен лично возглавлять этот процесс и способствовать необходимым культурным преобразованием. Известно, что организационные культуры нуждаются в серьезном переосмыслении в зависимости от того, как развиваются события в окружающей среде. Но если производится лишь стратегическая настройка, то это требует значительно меньше времени, чтобы привести ценности и культуру в соответствие со стратегией. В любом случае менеджеру принадлежит ведущая роль в содействии постоянным совершенствованиям. Успешные лидеры должны считать своей обязательностью убеждение людей в том, что выбранная стратегия верна, а ее реализация – первоочередная задача организации.

Чтобы осуществить серьезные культурные изменения – преодолеть сопротивление укоренившейся культуры – требуется действенная власть, которая обычно находится в руках высшего руководства. Обычно это крупномасштабные изменения и люди, способные их осуществлять, обычно принадлежат к высшему руководству организации.

Один из сложнейших аспектов стратегического лидерства заключается в обеспечении постоянного притока свежих идей от сотрудников организации. Особенно это важно в развивающихся отраслях высокой технологии, где рост зависит от продуктов нововведений, в компаниях с широко диверсифицированными продуктовыми портфелями.

Организация становления стратегического менеджмента

Как уже указывалось ранее, организационно возглавлять стратегический менеджмент должно реальное первое лицо организации. В большинстве случаев организация создает и специализированное подразделение стратегического развития. В зависимости от размера организации или в меру приверженности руководства к стратегическому управлению таким подразделением может быть отдел, управление, департамент или даже дирекция. В небольших организациях это может быть сектор, группа, советник или даже помощник по стратегии.

В условиях уже сложившейся системы стратегического менеджмента подразделение стратегического развития выполняет все ключевые функции. Кроме того, оно может выполнять и ряд других функций, задаваемых прежде всего спецификой бизнеса конкретной организации.

Менеджер, возглавляющий подразделение стратегического развития, является ведущим стратегом организации в силу своей профессиональной должностной специализации, а также вследствие непосредственной ответственности за практическое осуществление и текущие результаты соответствующей деятельности.

В силу специфики деятельности наиболее эффективным считается подчинение подразделения стратегического развития и его руководителя первому менеджеру организации, т.е. непосредственно генеральному директору или президенту.

Деятельность, связанная с разработкой и развитием корпоративной стратегии, относится к разряду наиболее сложного и квалифицированного интеллектуального труда, требующего адекватных условий своей организации и осуществления. Зарубежный передовой опыт весьма убедительно свидетельствует о полезности привлечения для становления, а также для развития стратегического менеджмента соответствующих консультантов, консалтинговых фирм, оказывающих услуги в области стратегического менеджмента.

К сожалению, рынок услуг по стратегическому менеджменту, который представляют отечественные фирмы, в настоящее время находится в начальной стадии своего становления. Объясняется это тем, что в настоящее время существует большой дефицит отечественных специалистов по стратегическому менеджменту, реально отсутствуют по-настоящему состоявшиеся и положительно зарекомендовавшие себя российские консалтинговые фирмы.

В передовых компаниях в последние годы практикуют регулярные заседания высших руководителей, посвященные только корпоративной стратегии. Такие заседания, как правило, проводятся методом «полного погружения», который предполагает максимальную концентрацию только на рассматриваемой проблеме, исключая какие-либо отвлечения участников на другие вопросы.

Подобные заседания называют «стратегическими уединениями», и проводятся в течение 1-2 дней. Часто они бывают выездными, т.е. в местах, где их участники на время могут уединяться от оперативно-тактической «текучки» бизнеса и по-настоящему «погрузиться» в его стратегию. Основной способ работы таких уединений – это «мозговой штурм» в его самых различных вариациях, при этом обязательно участие топ-менеджеров организации.

В любой современной организации первый практический шаг в работе по становлению и развитию стратегического менеджмента необходимо делать в виде обучающего семинара. Например, это может быть семинар «стратегический менеджмент как средство достижения бизнес-успеха», «как поставить и развивать стратегический менеджмент в современных условиях» и т.д.

Такие семинары целесообразно проводить именно как обучающие семинары-практикумы в режиме активного диалога с высшими и средними менеджерами организации.

Таким образом, с первого шага процесс становления стратегического менеджмента и на всех последующих этапах его развития важнейшую роль играет базовый ментальный принцип «Менеджмент-Обучение» (Management by Learning — МBL).

Соответствующие управленческая система, управленческий подход, современное менеджерское мировоззрение и способ существования должны трактоваться как Менеджмент-Обучение – новая парадигма и модель менеджмента.

Данное направление теоретического и практического менеджмента в настоящее время быстро набирает популярность и весьма активно развивается.

Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг – это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

К основным функциям стратегического контроллинга относятся:

1) контроль процесса реализации общей стратегии;

2) становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

3) мониторинг системы стратегических индикаторов – показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

4) первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

5) первичная фиксация критических стратегических позиций организации;

6) участие в подстановке стратегических целей;

7) участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

8) координация всех этапов стратегического управления как процесса в целом всех элементов стратегического менеджмента.

Вышеперечисленные функции контроллинга могут распределяться в организационной структуре организации по-разному. Чаще всего стратегический контроллинг представляет собой подсистему общей системы контроллинга организации.

Стратегические изменения

Стратегические изменения не являются самоцелью. В реальном бизнесе существует достаточно примеров продолжительного «удачного» функционирования в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений. Объяснить это можно двумя моментами. Во-первых, стабильность бизнеса может означать правильный выбор стратегии. Во-вторых, такие ситуации, представляют собой объект стратегического управления, но при этом они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации.

Стратегические изменения организации, адекватные изменения ее внешней конкурентной среды, – это объективная необходимость. Актуальность таких изменений обусловлена объективными современными тенденциями, которые характеризуют ближайшую стратегическую перспективу развития любого рынка. Следовательно, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии.

Любое изменение означает перевод объекта из одного состояния в другое. Стратегические изменения переводят организацию из одного стратегического состояния в другое стратегическое состояние.

Для успешной реализации любой конкретной стратегии необходимо, чтобы адекватные изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации.

Традиционно к основным областям стратегических изменений относят следующие:

1. Информирование и мотивация персонала. Реализация изменений – очень сложная и иногда даже деликатная деятельность. Персонал – это основной капитал и главная ценность современной организации. Поэтому необходимо прежде всего достаточно подробно проинформировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации. Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.

2. Лидерство и стиль менеджмента. Весь управленческий персонал организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом. При этом главную роль должны играть высшие руководители, а также команда их единомышленников.

3. Базовые ценности и корпоративная культура. В нормальной (т.е. этически правильной) организации никакие стратегические изменения не должно менять ее базовые ценности. Но стратегические изменения надо приводить в соответствии с этими ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты этих ценностей.

4. Оргструктура и другие структуры. Современное стратегическое управление проблему первичности в связке «стратегия-структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также любой другой структуре организации. Следовательно, в полное соответствие с новой стратегией — посредством адекватных изменений – должны приводиться: оргструктура организации, структура системы управления, финансовая и все другие структуры.

5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение. Особое значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым финансированием каждого отдельного стратегического изменения и всей их системы в целом, представляется достаточно очевидным. Хорошим средством выполнения такой финансовой позиции является стратегический бюджет организации. Стратегические изменения наряду с финансированием должны полностью обеспечиваться всеми другими необходимыми ресурсами.

6. Компетенция и навыки. Особое значение имеют адекватные изменения в ключевой компетенции, обеспечивающей стратегическое конкурентное преимущество.

Особое место в стратегических изменениях занимают ключевые стратегические изменения. Реализация этих изменений означает:

1. Осуществление всех решающих изменений, связанных с данной конкретной общей стратегией, т.е. практическое воплощение как определенной, качественно новой стратегии.

2. Воплощение всей системы значимых стратегических изменений, т.к. реализация ключевых изменений влечет за собой осуществление всех остальных изменений, предусмотренных стратегической программой.

Управление процессом реализации стратегических изменений

В соответствии с теорией MBL (менеджмент обучение) обучающаяся организация никогда не осуществляет стратегические изменения спонтанно, а наоборот – занята постоянным их поиском, а также обученную тому, как также изменения лучше находить и внедрять в свою деятельность.

К ключевым элементам такого обучения относят:

1. Обучение в команде.

2. Научение способности находить общее стратегическое видение успешного будущего организации, а также обучение адекватным способам его достижения.

3. Обучение умению находить и избавляться от всего негативного в деятельности организации, включая то, что препятствует его прогрессивному стратегическому развитию.

4. Научение персонала эффективным практическим навыкам как важнейшему активу организации.

5. Обучение современному системному мышлению, которое эффективно интегрирует все аспекты деятельности организации, включая стратегический.

Особое значение для организации имеет управление посредством ключевых стратегических изменений. Основными особенностями здесь являются следующие:

1. Ключевые стратегические изменения – это особые, так называемые стратегические драйверы. Как система они представляют собой предельно концентрированные изменения, т.е. существо всей новой стратегии организации. Следовательно, первый основной элемент системы управления ключевыми стратегическими изменениями – это четкое их определение и выделение в качестве наиболее приоритетных объектов управления.

2. Приоритетная концентрация всех необходимых ресурсов и их адекватное использование.

3. Эффективный контроль за ходом реализации не только каждого ключевого стратегического изменения и всей их системы, но также за тем, чтобы данная реализация действительно влекла за собой все необходимые системные изменения.

4. В механизме управления ключевыми стратегическими изменениями в ходе процесса их реализации должна действовать органичная обратная связь.

5. Ключевые стратегические изменения можно назвать и специфическими изменениями, поскольку для их практического осуществления, как правило, требуется особое стратегическое лидерство.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: