Стратегический менеджмент

Оглавление:

Стратегический менеджмент — это концепция, которая появилась в практике управления не так давно. В первую очередь стратегический менеджмент занимается проблемами роста и выживания крупных организаций, но сегодня, когда малые предприятия играют столь значительную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Предприятия играют очень важную роль в обеспечении процветания экономики, создании рабочих мест и разработке технологических инноваций. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь недавно стало уделяться должное внимание.

В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только сосредоточиться на внутреннем состоянии, но и разработать долгосрочную стратегию поведения, которая позволит им идти в ногу с изменениями в окружающей среде.

Сейчас крайне важно внедрить такое управление, которое позволит компании адаптироваться к быстро меняющейся бизнес-среде, особенно в условиях мирового финансового кризиса. Ускорение изменений окружающей среды, новые требования и изменения в позиции потребителей, растущая конкуренция за ресурсы, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, созданных достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому повышению значимости стратегического менеджмента.

Не существует единой стратегии для всех компаний, так же как не существует универсального стратегического управления. Каждая компания уникальна по своей природе, поэтому процесс разработки стратегии уникален для каждой компании, так как зависит от положения компании на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик предлагаемых товаров или услуг, состояния экономики, культурной среды и многих других факторов.

Стратегическому менеджменту уделяется большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в России долгое время не уделялось должного внимания этой экономической дисциплине.

Сущность и концепция стратегического менеджмента

Термин «менеджмент» известен не только специалистам в области управления. В самом общем смысле менеджмент означает профессионализм или даже искусство в эффективном управлении организацией. В данном контексте эффективное управление может относиться к разным понятиям. Например, устойчивое и последовательное продвижение к поставленным целям или результаты, свидетельствующие о повышении прибыли или снижении жалоб клиентов. Это может относиться к успеху в улучшении качества обслуживания, расширении сети магазинов или внедрении новых производственных технологий. Можно продолжить ряд примеров такого рода, демонстрирующих широту понимания менеджмента. Менеджмент — это эффективное управление, критерии качества которого варьируются в зависимости от типа организации, отрасли, в которой она работает, ее значимости для общества и многих других параметров. Таким образом, менеджмент — это широкое понятие с неопределенными границами. Неопределенность возрастает, когда мы фокусируемся на «художественном» аспекте управления. Искусство — это всегда присутствие чего-то субъективного, иррационального, интуитивного, вне рациональных схем и правил. Искусство управления особенно важно, когда основные проблемы организации связаны с поведением и взаимоотношениями людей друг с другом, самыми сложными проблемами организационной жизни. Интуиция, воля, такт, лидерство — эти и подобные термины проявляют хорошее управление по отношению к людям и их группам внутри и вне организации, но с которыми организация связана в своей деятельности.

Эта проблема поиска методов и форм эффективного управления была признана уже классиками данной дисциплины. Например, известно, сколько интеллектуальных усилий A. Файоль или Ф. Тейлор вложили средства в разработку теории эффективного менеджмента и определение принципов и правил эффективного управления. Но решение этой проблемы лежит не в уточнении определений, а в расширении области исследования менеджмента и совершенствовании его методологии и техники. Так возникли школы и направления в менеджменте, которые делали акцент, например, на мотивации и взаимоотношениях людей в процессе труда (школа человеческих отношений и психологическая школа), совершенствовании организационных структур (системный анализ, структурно-функциональный подход), оптимизации рабочих процессов (научная организация труда), организационной культуре и коммуникации.

Важно отметить, что появление различных школ и направлений теории менеджмента каждый раз определялось новыми реалиями, с которыми сталкивались организации, работающие преимущественно в сфере бизнеса. Например, в первой четверти 20-го века, когда тяжелая промышленность переживала бум, ей требовалось большое количество низкоквалифицированных работников, которые в основном были озабочены тем, как продать свой труд по более высокой цене. В свою очередь, владельцы и менеджеры компаний были заинтересованы в получении максимальной производительности труда от наемных работников за оговоренную заработную плату. Ответить на вопрос, как удовлетворить эти требования, и было призвано формирование первого направления в данной дисциплине — школы научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гант, X. Эмерсон и др.).

В 30-50-е годы в США изменились требования к рабочей силе: возникла нехватка высококвалифицированных рабочих, выполняющих сложную работу с использованием дорогостоящего оборудования. Управление этой рабочей силой требует развитой системы мотивации, чтобы учесть разнообразие ожиданий от работы и растущие расходы на переподготовку и непрерывное образование. Ответ на эти новые потребности бизнеса со стороны теории управления выразился в появлении школы психологии, которая сосредоточилась на проблемах человеческого фактора в производстве. Можно привести аналогичные примеры взаимосвязи между изменениями в бизнес-среде и соответствующими теоретическими разработками, которые обеспечивают новые условия для организации труда и управления. Появление теории стратегического менеджмента не является исключением. Если ограничиться наиболее общим понятием, согласно которому стратегический менеджмент — это процесс планирования, определения и реализации деятельности организации в долгосрочной перспективе, то следует отметить, что его появление как самостоятельной научной дисциплины также обусловлено новыми условиями функционирования бизнеса, особенно в США, которые сформировались в начале 1960-х годов. Эти условия определялись, во-первых, технологическими взрывами, вызванными научно-технической революцией, что требовало прогнозирования новых промышленных и технологических прорывов, возможных в будущем; во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что привело к усилению конкуренции; в-третьих, началом глобализации рынков, появлением транснациональных корпораций, что увеличило неопределенность и сложность бизнес-среды. Компании больше не могли ограничивать свою деятельность оперативным планированием и функциональным управлением. Возникла необходимость в долгосрочном, ориентированном на будущее планировании и управлении. Эта потребность была признана в стратегическом менеджменте.

Возникновение стратегического менеджмента как отдельной области исследований и практики управления прошло четыре этапа:

бюджетирование и контроль. Эти функции управления активно развивались и совершенствовались уже в первом квартале XX века. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Например, полосовая диаграмма до сих пор является одним из самых распространенных методов планирования. Основной предпосылкой бюджетирования и контроля является идея стабильной среды организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технология, конкуренция, уровень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.д.) не будут существенно меняться в будущем. Изменение начальных условий рассматривается как препятствие, которое может быть преодолено на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются основными методами управления, но в настоящее время область их успешного применения определена более точно — это так называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств их решения, необходимым количеством ресурсов; применением известных методов достижения цели и определенных временных рамок. Позднее, в 1970-х годах, в методологии управления широкое распространение получила точка зрения, что «жесткие» проблемы не охватывают всей проблемной области управления и должны быть дополнены «мягкими» проблемами, характеризующимися неустранимой (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностью исходных параметров ситуаций, рассматриваемых как проблемы управления.
долгосрочное планирование. Этот метод был разработан в 1950-х годах. Он основан на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался особенно полезным для долгосрочного планирования использования ресурсов, поскольку он учитывает как потенциальный рост компании, так и планируемое сокращение производства определенного вида продукции или услуг.
стратегическое планирование. Его широкое использование в деловой практике началось в конце 1960-х — начале 1970-х годов. Данный подход основан на выявлении тенденций не только в экономическом развитии компании, но и в окружающей ее среде. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, которые влияют на организацию и ее конкурентов. Нестабильность окружающей среды считается решающим фактором планирования. Такое планирование, учитывающее существующие тенденции изменений в конкурентной среде, основывается на выявленных сильных и слабых сторонах организации, возможностях, предоставляемых изменениями в среде, и угрозах, исходящих от конкурентов, а также социальных, политических, технологических и экономических факторах среды.
Стратегический менеджмент. Она возникла как отдельная дисциплина в середине 1970-х годов. Как и стратегическое планирование, стратегический менеджмент основан на изучении изменений во внешней среде организации. Однако она не сводится к восприятию среды как ограничения процесса организационного планирования, а предполагает постановку четко определенных целей и разработку путей их достижения, использование сильных сторон организации и возможностей среды, а также компенсацию слабых сторон и методы избегания угроз.

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, акцентирующих внимание на том или ином аспекте этого сложного управленческого процесса. Но все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации) :

Анализ среды, акцентирующий внимание на параметрах организационной среды;
Цели и средства, которая основана на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения
Подход, основанный на деятельности, сосредоточенный на реализации стратегии.

Давайте рассмотрим его содержание немного подробнее.

1. Анализ окружающей среды. Примером такого подхода является определение, что стратегическое управление — это «процесс принятия решений, который интегрирует внутренние возможности организации с угрозами и возможностями, представленными внешней средой». Аналогичным образом, стратегическое управление также определяется как «процесс определения и соотнесения организации с ее окружением, который заключается в реализации выбранных целей и попытке достичь желаемого состояния отношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, что позволяет организации и ее подразделениям работать эффективно и результативно».

Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования и привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров, разрабатывающих стратегию, а также четкими и относительно простыми методологическими требованиями. Однако при этом внутренние возможности организации часто остаются неиспользованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы из внешней среды.

2. цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента иллюстрируется определением, которое определяет стратегический менеджмент как «течение в теории принятия решений, направленное на разработку эффективных стратегий (или политики) для достижения целей организации». Здесь использование слова «направление» по отношению к теории решений показывает, что стратегический менеджмент направлен на разработку набора решений на разных уровнях, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенной воспринимаемой иерархией их важности в достижении организационных целей. С этим подходом можно связать следующее определение стратегического менеджмента: «План управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение ее клиентов и достижение ее целей», где стратегический менеджмент представлен как «серия решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, предназначенных для достижения целей организации». Такое понимание отражает очень важные особенности стратегического менеджмента, которые мы будем исследовать в главах этой книги.

3. Деятельностный подход. Он подчеркивает последовательность действий для реализации стратегического управления и, таким образом, объединяет два предыдущих. Например, она включает следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

анализ текущего положения организации в конкурентной среде;
выбор, который включает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;
реализация — процесс внедрения выбранной стратегии.

Анализ в этой модели соответствует подходу с позиции оценки организационной среды, поскольку на этом этапе деятельность менеджеров направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Фаза стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решения. Действие здесь означает разработку средств для реализации стратегии. Действия на этом этапе предполагают контроль, на основании которого определяются необходимые корректировки.

Предлагаемые подходы к пониманию стратегического менеджмента допускают различные комбинации и добавление новых эмфаз, что позволяет расширить рамки этой сложной дисциплины. Например, О.С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы и подчеркивает важность человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление — это управление организацией на основе человеческого потенциала как фундамента организации, который направляет ее производственную деятельность на нужды потребителей, гибко регулирует и своевременно вносит изменения в организацию, отвечающие вызовам внешней среды и позволяющие ей достичь конкурентных преимуществ, что в свою очередь позволяет достичь поставленных целей».

Таким образом, важно отметить, что стратегическое управление ставит во главу угла повышение адаптивности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к изменяющимся влияниям внешней среды.

Функции и принципы стратегического управления

Функции стратегического управления должны целенаправленно реализовываться менеджерами для достижения конкурентной стратегии организации.

Стратегическое управление включает в себя следующие функции:

Определение целей фирмы с учетом ситуации на рынке;
определение средств для достижения этих целей;
Сегментация, т.е. разделение общей цели на подцели.
Разработка соответствующих перспективных планов и программ, стратегии.

Кроме того, эта стратегия должна быть реализована в контексте инновационного, производственного и других видов функционального менеджмента. Стратегия должна отвечать на следующие вопросы:

Какие стандарты конкурентных факторов должны быть достигнуты за определенный период времени, чтобы быть конкурентоспособными на данном рынке?
Как должен действовать персонал для внедрения стандартов конкурентоспособности в конкретный продукт?
Каков вероятный результат реализации стратегии?

Ответ на все три вопроса дает стратегический менеджмент. Основной целью стратегического менеджмента является достижение оптимального уровня эффективности и конкурентоспособности продукции и организации в целом.

Поскольку стратегическое управление является частью реформирования организации, к нему применимы все принципы всего реформирования.

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных российских условиях:

1. разделение управления собственностью (функция собственника) и производства (компетенция директора, совета директоров, менеджера). Согласно российскому законодательству, в акционерном обществе только собрание акционеров/собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, аренде дорогостоящего (более 10% от общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), выпуске ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. При этом собственник (в том числе фонд государственного имущества) не имеет права вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, наем и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своей собственности, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, арендными платежами, но не может сообщить арендатору условия продажи и распределения доходов.

2. планирование доходов и расходов становится основой стратегии бизнеса; внимание менеджеров переключается со снабжения и производства на финансы и распределение. В условиях кризиса средства могут быть инвестированы только в самые надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечивают определенный уровень доходности, но и укрепляют позиции компании на рынке. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемых доходов от изменения цен на ресурсы, ставок кредитования, темпов инфляции, курсов валют и других факторов, неподконтрольных компании) может быть компенсирован более высокой эффективностью инвестиций.

Оценка эффективности производства в конечном итоге характеризует эффективность отдельных проектов и управления компанией в целом.

Он включает в себя четыре основных этапа:

Расчет производственных затрат;
1. Определение необходимых инвестиций (капитальных затрат);
1. Прогноз годовой выручки с учетом амортизации активов.
1. Определение срока окупаемости капитальных вложений и их соответствия

Стандарт.

3. разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляются руководством (советом директоров) и персоналом (консультативным советом, который не имеет права прямого указания исполнителям), вторые — руководством, руководителями производства, маркетинга, продаж и т.д. и подчиненными им отделами управления. В обязанности директора входит постановка общих целей на основе анализа и прогноза положения компании на рынке, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений исследований и разработок, развития персонала, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной политики (что и как производить), координация работы структурных подразделений и служб управления, подбор непосредственно подчиненных работников. В рыночной экономике недопустимо вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, распоряжением и т.д.

4. разнообразие стратегий управления в зависимости от рыночной позиции компании и сфер деятельности, в которых она может рассчитывать на успех.

5. организация сотрудничества между крупными и малыми предприятиями. 80-е годы XX века стали периодом возрождения малого бизнеса во всем мире. Стратегический менеджмент учитывает развивающиеся в настоящее время формы сотрудничества между малыми и крупными предприятиями. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого количества малых предприятий для производства определенного конечного продукта, который не может быть произведен одним малым предприятием. Достигается соглашение, функции распределяются между участниками, и каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнять наиболее эффективно. Во-вторых, необходимо различать франчайзинг — систему сотрудничества между крупными и малыми компаниями, при которой крупная компания имеет контракты с большим количеством (до 3 тысяч) малых предприятий. В этом случае крупная корпорация предоставляет свою торговую марку, поставляет свои технологии и оборудование, обучает персонал и контролирует качество продукции.

Специфические принципы стратегического менеджмента : 1) ответственность менеджеров за организационный уровень деятельности стратегического менеджмента и за ее результаты; 2) ориентация деятельности организации на проекты стратегических инноваций, обеспечивающих развитие или получение новых конкурентных преимуществ в области повышения качества товаров и услуг, экономии ресурсов; 3) стратегия обеспечения конкурентоспособности организации должна базироваться в основном на использовании исключительных ценностей производственного процесса; 4) ответственность за уровень материальной эффективности организации.

Типы стратегий

Термин «стратегия» стал концепцией менеджмента в 1950-х годах, когда проблема реагирования на неожиданные изменения во внешней среде стала очень важной. Сначала смысл этого понятия был неясен. Словари не помогли, потому что, следуя военному обиходу, они по-прежнему определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

В то время многие администраторы и даже некоторые ученые сомневались в полезности новой концепции. На их глазах американская промышленность в течение полувека прекрасно обходилась без всякой стратегии, и они недоумевали, почему она вдруг понадобилась и какая от нее польза для фирмы.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

От какого бизнеса следует отказаться;
какой бизнес продолжать;
в какой бизнес перейти.

Это фокусируется на том, что организация делает и не делает, и что является более важным, а что менее важным в деятельности организации.

Существует три основных подхода к разработке стратегии поведения компании на рынке:

Этот подход связан с лидерством в минимизации производственных затрат. Фирма добивается большей доли рынка за счет низких цен на аналогичную продукцию.

Этот подход связан со специализацией в производстве продукции.

Фирма становится лидером в своей области.

Этот подход подразумевает фиксацию на определенном сегменте рынка и концентрацию усилий фирмы на выбранном сегменте рынка. Фирма тщательно выясняет потребности конкретного сегмента рынка в определенном виде продукции.

Рассмотрим наиболее распространенные стратегии развития бизнеса . Такие стратегии принято называть базовыми или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменениями в состоянии одного или нескольких элементов: Продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли и технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующем или новом.

К первой группе эталонных стратегий относятся стратегии концентрированного роста. Она включает в себя те стратегии, которые предполагают изменение продукта и рынка и не включают в себя остальные три элемента. Фирма стремится улучшить свой продукт или произвести новый продукт без изменения отрасли. Что касается рынка, то фирма ищет возможности улучшить свое положение на рынке или выйти на новый рынок. Конкретные типы стратегий первой группы следующие: Стратегия укрепления рыночной позиции (захват рынка). Этот тип стратегии требует больших маркетинговых усилий для ее реализации. Возможны попытки горизонтальной интеграции, при которой компания пытается получить контроль над своими конкурентами; стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта, которая предполагает решение проблемы роста путем производства нового продукта для продажи на уже освоенном рынке.

Вторая группа эталонных стратегий включает стратегии интегрированного роста, которые представляют собой стратегии, предполагающие расширение за счет добавления новых структур. Обычно фирма может прибегнуть к реализации таких стратегий, когда она находится в сильном бизнесе. Фирма может стремиться к интегрированному росту либо путем приобретения собственности, либо путем самостоятельного расширения. Существует два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур снабжения; стратегия прямой вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, расположенными между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и сбыта.

Третья группа — диверсифицированные стратегии роста. Эти стратегии используются, когда фирма не может развиваться на определенном рынке с определенным продуктом в определенной отрасли.

Основные типы стратегий:

Стратегия центральной диверсификации. Она основана на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов;
Стратегия горизонтальной диверсификации. Следит за поиском возможностей роста за счет новых продуктов, требующих новых технологий;
Стратегия конгломеративной диверсификации. Состоит в том, что компания расширяется за счет производства продукции по новым технологиям, которая продается на новых рынках.
Эталонные стратегии — это стратегии сокращения. Они внедряются, когда компании необходимо перегруппировать силы после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда происходят спады и резкие изменения в экономике. В таких случаях компании прибегают к целенаправленным стратегиям сокращения штата.

Существует четыре типа целевых стратегий сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации используется, когда компания не в состоянии вести дальнейший бизнес;
В отношении низкопотенциальных предприятий используется стратегия «сбора урожая». Она предполагает снижение затрат на закупки и оплату труда, а также максимизацию доходов от продажи имеющейся продукции и дальнейшее сокращение производства;
Стратегия сокращения штата — это когда фирма закрывает или продает одно из своих подразделений, чтобы внести долгосрочные изменения в границы фирмы;
Стратегия сокращения затрат — это поиск путей снижения затрат и реализация мер по сокращению затрат.

Фирма может реализовывать несколько стратегий одновременно.

Разъяснение текущей стратегии. Существуют различные схемы для понимания текущей стратегии. Существуют следующие внутренние и внешние факторы, которые формируют текущую стратегию .

Внешние факторы: размер деятельности компании и степень разнообразия ее продукции; общая природа и характер недавних приобретений и продаж компанией некоторых объектов недвижимости в последнее время; структура и направление деятельности компании в последнее время; возможности, на которых организация сосредоточилась в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: корпоративные цели; критерии распределения ресурсов и структура капиталовложений в производимую продукцию; отношение руководства к финансовому риску и соответствие реальной практики и проводимой финансовой политики; уровень и степень концентрации НИОКР; стратегии отдельных функциональных областей (маркетинг, производство, человеческие ресурсы, финансы, исследования и разработки).

Формирование стратегических альтернатив. На этом этапе создаются стратегии для достижения поставленных целей. Г. Минцберг выделяет три основных способа действий при формулировании стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

предпринимательский способ ведения дел. Согласно этой модели, процесс создания происходит бессознательно в голове менеджера, на основе глубокого понимания логики работы компании и хорошего знания ситуации.
1. альтернативный способ действия или обучение через опыт. Она основана на необходимости адаптации стратегии под влиянием внешних импульсов, возникающих в процессе ее реализации. Для него характерно быстрое решение проблем. Решения принимаются путем многостороннего диалога нескольких сотрудников разного ранга.
1. запланированный курс действий. Она рассматривает разработку стратегии как целенаправленный и контролируемый мыслительный процесс, материально воплощенный в системе планов. В этом случае активно ищутся новые возможности, а существующие проблемы быстро решаются.

Выбор и оценка стратегии бизнеса. Отмечается, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Наиболее важные из них: характер бизнеса и характеристики отрасли, в которой работает компания, характер целей, которые ставит перед собой компания, финансовые ресурсы и обязательства компании по уже принятым решениям, степень зависимости от окружающей среды, фактор времени.

Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения основных целей предприятия и их соответствия требованиям внешней среды, а также возможностям развития организации.

Заключительным этапом анализа стратегических альтернатив является оценка принятия риска, связанного со стратегией. Оценка приемлемости риска проводится по трем направлениям: реалистичны ли предположения, лежащие в основе выбора стратегии; какие негативные последствия для компании может иметь провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала стратегии.

В целом, стратегическое управление подразумевает установление взаимодействия организации с внешней средой с целью поиска и использования возможностей, которые позволят организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях конкуренции. Средством реализации стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются на основе анализа внешней среды, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и других факторов. Определение и выбор стратегии — это сложный процесс формирования альтернатив. Реализация стратегии заключается в создании условий для ее осуществления. Для реализации выбранной стратегии организация должна произвести необходимые изменения. Также необходимо контролировать реализацию стратегии, то есть фиксировать, ведет ли выбранная стратегия к достижению целей, и давать рекомендации по адаптации стратегии к сложившимся условиям.

Фазы процесса стратегического управления

Стратегический анализ требует от руководства четкого понимания того, на каком этапе развития находится компания, прежде чем оно сможет решить, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, которая предоставляет данные для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций

Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон компании дает реалистичную оценку ее ресурсов и возможностей и является отправной точкой для разработки стратегии. Также важно знать конкурентную среду, в которой работает фирма.

Отличительной особенностью стратегического менеджмента является его направленность на будущее, поэтому необходимо определить, к чему стремиться и какие цели ставить. В дополнение к анализу внутренней среды, анализ внешней среды также необходим организации для того, чтобы знать будущее развитие угроз.

Анализ внешней среды проводится по семи направлениям, а именно: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социокультурное поведение.

Как и любой процесс управления, стратегический менеджмент обязательно включает в себя фазы анализа, планирования и реализации решений.

На этапе стратегического анализа топ-менеджмент ищет факторы, которые наиболее важны для будущего компании, называемые стратегическими факторами. Стратегические факторы — это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации, а во-вторых, имеют высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Целью анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации. Хорошо проведенный управленческий анализ, который дает реалистичную оценку ресурсов и возможностей организации, является отправной точкой для разработки корпоративной стратегии. В то же время стратегическое управление невозможно без глубокого понимания конкурентной среды, в которой работает компания, что подразумевает проведение маркетинговых исследований.

Именно сосредоточенность на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон компании является характерной чертой стратегического менеджмента. Следующей важной особенностью стратегического менеджмента является ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться и какие цели ставить. Для этого на основе оценки стратегических факторов определяются миссия и долгосрочные цели компании.

Эффективная стратегия компании должна основываться на трех компонентах, которые являются результатом стратегического анализа:

правильно выбранные долгосрочные цели;
глубокое понимание конкурентной среды
оценка собственных ресурсов и возможностей компании.

Следующим этапом стратегического управления является формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для их реализации.

В этом случае используются специальные инструменты, в том числе количественные методы прогнозирования, разработка сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия имеет самостоятельную ценность для менеджмента, поскольку позволяет руководителям понять возможные направления развития. Этот этап должен способствовать размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям это может привести для компании. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость компании. И «этот эффект очевиден, даже если план не будет реализован, потому что некоторые гипотезы, лежащие в основе сценария, не осуществились».

После того как общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс ее реализации.

Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы по реализации стратегии.

Основными компонентами этого этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, а показатели деятельности организации отслеживаются через систему обратной связи, и в предыдущие этапы могут быть внесены коррективы.

Определение и выбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Однако в процессе оценки стратегии может потребоваться дополнительный анализ внешней среды. Кроме того, стратегия может меняться с течением времени, что требует мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.

Рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что он представляет собой сложную систему управления, основанную на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации компании к изменениям.

Система стратегического управления может помочь менеджерам:

прогнозировать тенденции в развитии бизнеса;
отслеживать и понимать влияние внешней среды;
принять стратегическое решение и реализовать стратегию.

Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают менеджерам оценить и классифицировать различные виды бизнеса, сфокусировать внимание на критических проблемах и областях, и в итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: