Стили принятия управленческих решений - Типичные решения по основным функциям управления - Помощь студентам Стили принятия управленческих решений - Типичные решения по основным функциям управления

Оглавление:

В настоящее время в литературе на основе большого фактического материала сформулированы наиболее общие классификации стиля принятия решения по трем параметрам:

— по соотношению усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора;

— по степени участия подчиненных в процессе принятия решений;

— по уровням организации управленческих решений.

По первому параметру выделяются пять типов принятия решения: инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные, импульсивные.

Инертный стиль характеризуется тем, что процесс поиска различных вариантов решения протекает очень медленно и неуверенно. Как правило, такие идеи вторичны и неинновационны, а расходы на их обоснование и критику значительно превышают усилия, затраченные на поиск вариантов.

Осторожный стиль характеризуется тем, что при рассмотрении альтернатив большие усилия прилагаются к сбору необходимой информации и достаточно критично, хотя и более энергично, чем в предыдущем варианте, оцениваются все альтернативы.

Уравновешенный стиль отличается высокой активностью лица, принимающего решения, по поиску альтернатив; более серьезное внимание уделяется сравнению альтернатив. Усилия на первом и втором этапах распределяются примерно одинаково.

Рискованный стиль отличается более высокой интенсивностью на этапе поиска альтернатив, чем на этапе их оценки. При этом более пристальное внимание уделяется преимуществам, чем недостаткам и потерям. Этот стиль позволяет достичь в некоторых случаях значительного эффекта, однако содержит и высокую долю риска.

Импульсивный стиль отличается тем, что изобретение альтернатив и по времени, и по интенсивности намного превышает время, затраченное на их оценку, в связи с чем решение носит излишне субъективный и рискованный характер.

По второму параметру наиболее распространенными являются классификации стилей, разработанные Д. МакГрегором, Р. Лайкертом, Р. Танненбаумом, У. Шмидтом и В. Врумом.

Дуглас МакГрегор предложил два противоположных стиля взаимоотношений руководителя с подчиненными, получившие названия «теория X» и «теория Y«. Согласно «теории X» большинство людей ленивы, избегают ответственности, крепко привязаны к своим первичным потребностям, и потому управлять ими – удел избранных, которые строят свои взаимоотношении с подчиненными на основе угроз, контроля и принуждения.

По «теории Y» потребность в труде столь же органично присуща людям, как и все остальные потребности, и потому задача руководителя состоит в создании таких условий труда, при которых люди могли бы реализовать свою потребность в труде, используя для этого самоуправление и самоконтроль.

В соответствии с различиями в этих теоретических позициях МакГрегор выделил авторитарный стиль, при котором руководитель полностью концентрирует власть в своих руках, централизует полномочия по принятию решений, берет на себя всю ответственность за их последствия, рассматривает подчиненых в качестве «винтиков» единого отлаженного механизма.

Руководитель демократического типа рассматривает подчиненных как активных и творческих людей, способных самостоятельно решать многие возникающие проблемы, широко применяет делегирование и самые разнообразные способы мотивации, предоставляет подчиненным большие возможности проявить инициативу в процессе реализации решений.

Типичные решения по основным функциям управления

В зависимости от степени определенности постановки проблем и условий их решения задачи принятия решений можно классифицировать на три группы, что предопределяет использование тех или иных конкретных методов их решения, – детерминированные задачи, вероятностные задачи, задачи в условиях неопределенности. По задачам называются и решения.

Детерминированные задачи(принятие решений в условиях определенности). Это задачи выбора лучшего варианта решения в ситуациях, когда каждая стратегия (вариант действий) приводит к единственному результату (например, каждый из рассматриваемых вариантов плана приводит к получению требуемого результата со 100-процентной вероятностью).

Вероятностные задачи(задачи в условиях вероятностной определенности) возникают в ситуациях, когда в результате каждого действия могут быть получены различные результаты, вероятности достижения которых известны или могут быть оценены.

Задачи в условиях неопределенности. Задачи, возникающие в ситуациях, когда неизвестны вероятности реализации стратегий из числа рассматриваемых (частичная неопределенность) или вообще неизвестен набор возможных стратегий (полная неопределенность). Такая ситуация характерна для практики принятия решений, когда рассматриваются не все возможные варианты решения возникшей проблемы, а только ограниченное число вариантов, которые удалось выявить.

Классификация решений в зависимости от содержания (поля их принятия) определяет решения как экономические, организационные, социальные и технические.

Решения различаются также по объекту, т.е. по той совокупности проблем, для которой они принимаются. По этому критерию существует множество классификаций. Из них наиболее убедительной, на наш взгляд, является классификация, предложенная профессором Дж. Тори.

Профессор Дж. Тори в своем учебнике (1964) всю совокупность управленческих решений промышленных фирм разделяет на группы решений, принимаемых четырьмя объектами, какими являются производство, реализация, финансы, персонал, в каждом из которых имеются десять отдельных подгрупп решений. В качестве примера приведем лишь некоторые из них.

Производство: определение объема выпускаемой продукции компании как в целом, так и по ее подразделениям; установление размера предприятий в различных районах страны; внутренняя планировка предприятий, технологических линий и расположения оборудования; выбор оптимальных технологических процессов; выбор поставщиков материалов и полуфабрикатов; определение оптимального размера запасов сырья, материалов и способа регулирования запасов; выбор стимулирующих систем оплаты труда; выбор направления вложения средств в разработку новых изделий и их модернизацию; направления совершенствования технических процессов; выбор системы контроля и регулирования качества.

Реализация: определение квот рынков сбыта и размещения баз сбыта; выбор форм привлекательной упаковки продуктов и образцов фабричной марки; определение каналов реализации с минимальными затратами средств; установление верхних и нижних пределов цен для различных районов и категорий покупателей; размеры выделяемых средств и формы рекламы товаров компании; способы борьбы с конкурентами; управления в исследованиях внешнего и внутреннего рынка.

Персонал: расчет потребности в рабочей силе для различных вариантов объема производства; применяемые методы подбора рабочих и инженерных кадров; политика в подборе специалистов, проведение тестов, формы повышения квалификации; способы и периодичность изучения степени выполнения норм выработки и их пересмотр; политика компании в переговорах с профсоюзами; анализ причин простоев и прогулов и принятие мер к их сокращению; установление поощрительных доплат премий за интенсивный труд; выбор форм пенсионного обеспечения; проведение мероприятий по технике безопасности, взаимоотношения компании с общественными организациями, церковью, оказывающими влияние на персонал.

Перечисление объектов, по которым должны принимать решения, можно продолжать бесконечно долго, причем они не будут одинаковыми для различных типов организаций. Тем не менее, в каждой организации должен обязательно существовать такой перечень. В этом случае появляется возможность закрепления прав, обязанностей, полномочий и ответственности отдельных работников организации за принятие или непринятие решений по отдельным объектам. Степень детализации и количество объектов могут быть различными в зависимости от целей расчленения проблем.

Можно назвать и другие классификации: одно- и многоцелевые; простые и сложные; срочные и менее срочные; по иерархическим уровням управления, на которых они принимаются; по глубине воздействия – одноуровневые(адресованные на ближайший нижестоящий уровень управления) и многоуровневые(охватывающие всю иерархию системы управления); по направлению воздействия – внешние(связанные с проблемами, возникающими за пределами управляемого объекта) и внутренние (реализующие круг вопросов внутри объекта управления); по частоте принятия – одноразовые (случайные) и повторяющиеся и другие.

Схема алгоритма принятия управленческого решения

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Ранее уже отмечалось, что одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Ситуационный подход наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Рассмотрим каждый из этапов разработки и реализации управленческого решения, включенных в блок-схему, сгруппировав их в блоки в соответствии с той ролью, которую они играют в процессе управления организацией.

Блок 1: Подготовка к разработке управленческого решения.

Блок.2. Разработка управленческого решения.

Блок 3. Принятие и реализация решения и анализ его результатов.

Подготовка к разработке управленческого решения

Первый блок разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

— получение информации о ситуации;

— определение целей;

— разработка оценочной системы;

— анализ ситуации;

— диагностика ситуации;

— разработка прогноза развития ситуации.

Рассмотрим их более детально.

Этап 1. Получение информации о ситуации

Современные технологии принятия управленческих решений позволяют ЛПР при их выработке учитывать основные аспекты взаимодействия «ситуация–ЛПР» за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку появляется проблема отбора информации, действительно представляющая интерес и важная для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Этап 2. Определение целей

Чрезвычайно важное свойство управления – наличие целей, на достижение которых оно и направлено. Управление, собственно, и возникает потому, что люди желают достичь определенных целей, осуществить свои намерения, удовлетворить определенные потребности, получить нужный результат.

Практика показывает, что только после определения целей, стоящих перед организацией, можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

Независимо от специфики системы ее цели относятся к трем категориям: стабилизации, развития, обновления.

Цели стабилизации заключаются в сохранении системы, обеспечении ее устойчивости, закреплении достигнутого уровня состояния системы.

Цели развития состоят в изменении системы, улучшении ее свойств, создании дополнительных элементов или достижении новых ее состояний.

Цели обновления – создание принципиально новой системы на основе существующей или взамен ее, функционирующей более эффективно и качественно.

При нахождении цели нужно учитывать, что шансы на ее достижение возрастают, если избежать следующих ошибок:

— недостатка реализма – цель должна быть достижима, хотя и с определенными усилиями;

— неопределенных временных рамок –должен быть четко определен срок достижения цели;

— отсутствие измеримости –возможность количественной оценки достигнутого;

— неэффективности –цели менеджера должны вписываться в стоящие перед фирмой задачи;

— конфликта с другими целями – непротиворечивость данной цели другим целям.

Таким образом, исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод: чтобы повысить эффективность целеполагания, необходимо обеспечить соблюдение ряда требований, которые иногда называют критериями качества поставленных целей.

Конкретность и измеримость целей. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство организации создает базу для принятия решений и оценки (контроля) хода выполнения работ.
Конкретный горизонт планирования. Следует не только определять, что организация хочет осуществить, но и то, когда должны быть достигнуты результаты. Чем более узкий горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.
Достижимость цели. Установление целей, превышающих возможности организации, может привести к катастрофическим по следствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию их труда.
Гибкость целей. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей организации.
Сопоставимость целей. Множественные цели организации должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению других целей фирмы.

Первостепенное значение имеет оценка целей системы. Она, правило, проводится по трем параметрам: значимость целей, вероятность достижения целей, комплексная оценка целей.

В результате такой оценки становится возможным определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор. Это обусловлено тем, что нельзя неоправданно распылять силы: ресурсы, которые затрачиваются при функционировании организации, как правило, ограничены.

Для решения названных и других задач разработаны и используются методы формирования «деревьев» целей, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и «деревьев» критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

При использовании данного подхода декомпозиция главной цели на подцели осуществляется по следующим правилам:

— общая цель должна содержать описание конечного результата;

— реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

— при формулировании целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

— подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга.

Постановка целей – перманентный процесс, поскольку цели не задаются раз и навсегда. Они могут изменяться с течением времени, например, по результатам контроля или другим причинам.

Этап 3. Разработка оценочной системы

В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие. Эти индексы, как правило, формируются в соответствии с целями анализа ситуации. В качестве примера здесь можно назвать общеизвестный индекс Доу-Джонса – индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов и характеризующий состояние активности на бирже.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и других подобных организаций определяется с помощью регулярно рассчитываемых и публикуемых в открытой печати рейтингов.

Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер, при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ; альтернативных вариантов решений и т. д.

Методы оценивания используются и при оценке недвижимости, имущества, бизнеса, нематериальных активов, во многих ситуациях управления сложными объектами, для сравнительной оценки предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и их результата.

В основе использования оценок различной природы лежат, как правило, одни и те же методы оценивания, которым предшествует построение соответствующих оценочных систем, которые формируются как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

В состав оценочной системы, как правило, входят:

а) критерии, характеризующие объект оценки;

б)шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;

в)принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Соответствующие разновидности оценочных систем используются и для расчета индексов и рейтингов, и для определения приоритетов, и для сравнительной оценки альтернативных вариантов решений во всем многообразии ситуаций принятия решения.

Этап 4. Анализ ситуации

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Анализ ситуации – это комплексное ее изучение с помощью различных аналитических, экономико-математических, имитационных и других методов для:

— объективной оценки ситуации;

— выявления причин возникновения сложившейся ситуации, динамики и закономерностей ее развития;

— выявления факторов, влияющих на ситуацию, и их взаимосвязи с состоянием объекта управления;

— определения «узких» мест в развитии объекта управления и возможных путей улучшения сложившегося положения.

Для эффективного решения этих и аналогичных задач анализ ситуации должен проводиться в соответствии со следующими принципами:

— объективностью,

— всесторонностью,

— системностью,

— комплексностью,

— конкретностью,

— количественной определенностью,

— сопоставимостью показателей.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация в достаточной степени является чувствительной.

Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие как, например, факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование.

Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы и для установления их сравнительной важности, весомости, при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.

При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны лица, принимающего решение.

Весьма полезны также анализ и оценка устойчивости и чувствительности ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.

Этап 5. Диагностика ситуации

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы.

Выявленные проблемы подлежат оперативному разрешению для предотвращения нежелательного развития данной ситуации и обеспечения достижения желательного ее состояния.

При этом следует учитывать, что необходимым условием для разрешения проблемы является признание ее существования в организации. Действительно, если проблема не существует для ЛПР, то принятие решения вообще не состоится.

Признание или непризнание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

— проблема «навязана» сверху, и у руководства организации нет выбора, кроме как «признать» ее;

— желательно быстрое решение возникшей проблемы, и не остается достаточно времени на ее признание;

— допустимо принятие решения низкого качества, в результате чего данная проблема может повториться;

— проблема хорошо знакома, и к ней, вероятнее всего, будет применено «старое» решение;

— эмоции руководителя (ЛПР) развиваются до высокого уровня и ведут к «аббревиатурному» поиску в признании проблемы;

— у руководителя нет предыдущего опыта по данной (или аналогичной) проблеме, и ее признание может не состояться;

— проблема является очень сложной, что затрудняет ее полную идентификацию.

Очень важным моментом при исследовании ситуаций и возникающих при этом проблем является объективная их оценка, то есть установление их масштабов и природы. При этом необходимо помнить, что определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника: речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности для организации.

Пониманию ситуации способствует определение:

— основных возникающих проблем;

— закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

— механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;

— ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

— активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.

Тщательная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

Этап 6. Разработка прогноза развития ситуации

Непрогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. В связи с этим особую роль с точки зрения принятия решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций и ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Во многих сложных ситуациях руководство организации не всегда обладает достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза. Кроме того, поскольку при использовании информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Разработка управленческого решения

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

— генерирование альтернативных вариантов решений;

— отбор основных вариантов управляющих воздействий;

— разработка сценариев развития ситуации;

— экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Приведем их более детальное описание.

Этап 7. Генерирование альтернативных вариантов решений

На этом этапе на основе полученной информации выдвигаются варианты решения проблемы. Это самый творческий этап технологии, ответственность за протекание которого полностью возлагается на руководителя.

Этап генерирования должен быть свободнымот критериев принятия решения. При этом возможно даже выдвижение альтернатив, реализация которых практически неосуществима или явно убыточна. Теоретически этот шаг нерационален, но на практике, при уже самой оценке альтернатив, вариант решения проблемы, первоначально отнесенный к неосуществимым, может получить рациональное объяснение в силу того, что на предыдущем этапе не полностью были учтены факторы, способствующие его реализации.

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях – объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

Этап 8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий

После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо неконкурентоспособных вариантов.

Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки.

При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время не избыточным.

Выбор окончательной альтернативы – самый сложный и ответственный этап. При ее выборе могут использоваться три подхода: прошлый опыт, проведение эксперимента, исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени именно опыт позволяет менеджеру выработать умения и навыки принятия правильных решений.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что каждая альтернатива апробируется на практике с целью определить: что же в этом случае произойдет?

Правильно поставленный и проведенный эксперимент дает, как правило, хорошие результаты, однако при этом следует принять во внимание дороговизну экспериментирования.

Исследование и анализ предусматривают решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения, многие из которых будут рассмотрены в последующих разделах пособия.

При отборе должны также учитываться специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

Этап 9. Разработка сценариев развития ситуации

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев – дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также альтернативных вариантов динамики их изменения.

Для того чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было адекватным, как правило, недостаточно ограничиться рассмотрением факторов, имеющих лишь количественную природу. Рассматриваться должны и факторы качественной природы. Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации, как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.

Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод «мозговой атаки» в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

Этап 10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

Если отобранные ранее основные альтернативные варианты управляющих воздействий для адекватной сравнительной оценки нуждаются в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена.

К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительнойоценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой, – позволить проранжироватъ их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом. Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: