Среда планирования

Оглавление:

Современное предприятие — это очень сложная система, которой необходимо управлять в нестабильных условиях перехода к рынку. Высокая сложность предприятия требует предварительного анализа как самого предприятия, так и его внешней среды и разработки детальной последовательности действий по постановке целей и их реализации, то есть высокая сложность предприятия способствует формированию плана. В то же время динамичная и нестабильная внешняя среда не позволяет работать жестким и детерминированным планам.

Получается, что, с одной стороны, бизнес-план должен быть достаточно подробным, чтобы вовремя предвидеть и решать возникающие проблемы, а также координировать усилия различных отделов и специалистов. С другой стороны, план должен быть достаточно гибким, чтобы специалисты могли реагировать на неожиданные возмущения со стороны внешней среды и использовать возможности, которые случайно возникают. Для решения этой дилеммы — одновременного обеспечения внимания к деталям и сохранения гибкости — были разработаны специальные методы, которые мы и рассмотрим.

Планирование хорошо работает в стабильной, ясной, формализуемой и предсказуемой среде. В этом случае планирование позволяет предвидеть все важные предстоящие события и своевременно предпринять все полезные действия, включая эффективное распределение и использование ресурсов.

Однако планирование можно использовать не только в стабильной, четкой, формализуемой и предсказуемой среде, но и в турбулентной, нечеткой и плохо предсказуемой среде. Поэтому тема курсовой работы очень актуальна.

Цель и задачи планирования

Успех предпринимательской деятельности в первую очередь зависит от качества внутреннего планирования, которое включает в себя определение долгосрочных целей, способов их достижения и распределение ресурсов. Каждый предприниматель должен решить три проблемы: что производить, как производить и для кого производить. Не импровизация, не спонтанное ситуативное действие, а систематическая подготовка решения о целях, средствах и действиях путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях — вот суть бизнес-планирования.

А. В. Волков в учебнике «Экономика предприятия» определяет планирование как предвидение целей фирмы, результатов ее деятельности; ресурсов, необходимых для достижения определенных целей. В данном определении планирование определяется понятием «предвидение».

Во время перехода России к рыночным условиям от планирования отказались, особенно в 1992-1995 годах, полагая, что рынок и так обо всем позаботится. Но планирование — это основная функция управления любым предприятием. С планирования начинается как создание, так и функционирование экономического субъекта. Об этом свидетельствует опыт стран с развитой рыночной экономикой. Недооценка планирования в рыночных условиях, сведение его к минимуму, несоблюдение или некомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим экономическим потерям, к явлениям неплатежеспособности предприятий.

Рынок не отказывается от планирования, он перекладывает его на первичное производственное звено — предприятие. И в масштабах страны в целом планирование не полностью заменяется регулирующей функцией рынка. За рубежом, где развита рыночная экономика, государство формирует стратегическое направление ее экономического развития, важные социальные, научные и технические программы, государственный бюджет, расходы на оборону и т.д.

На уровне хозяйствующего субъекта осуществляется как стратегическое (долгосрочное) планирование, так и текущее технико-экономическое планирование, а также оперативно-производственное планирование как детальная разработка текущих планов предприятия в целом, его крупных складов и мелких производственных подразделений вплоть до рабочего места.

В текущих технико-экономических планах (годовых, квартальных, месячных) подробно указываются цели и задачи перспективного плана. Текущие технико-экономические планы (производственные бизнес-планы) содержат информацию о заказах, наличии материальных ресурсов, степени загрузки производственных мощностей, наличии промышленного и производственного персонала. Они также содержат расчеты себестоимости продукции, расчеты прибыли, рентабельности, затраты на реконструкцию производственно-технической базы предприятия.

План — это руководство к действию, исполнение. Он используется для обоснования бизнес-идеи, ее перспектив, для обоснования финансового оздоровления предприятия и реальности возврата кредитов для пополнения оборотных средств. Причем план необходим не только для крупных и средних предприятий, но и для малых.

Итак, планирование — это процесс обработки информации об обосновании предстоящих действий, определение лучших способов достижения поставленных целей. Необходимо планировать свое предпринимательство. Часто бывает так, что предпринимательство прекрасно просчитано технологически, но экономические расчеты не проводятся, что приводит к неудачам в предпринимательстве. Необходимо заранее подготовить план хозяйственной деятельности предприятия. Важно разработать экономически обоснованный план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих и полуфабрикатов. От этого зависит эффективность производства, сумма НДС, оборачиваемость оборотных средств и рентабельность производства. Плохо продуманная политика закупок приводит к переплате НДС и неэффективному использованию оборотного капитала. Неправильно спланированные реальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к банкротству хозяйствующего субъекта.

Процесс планирования — это инструмент, который помогает принимать управленческие решения, поэтому в рыночной экономике от него не отказываются.

Проведенная в стране экономическая реформа предоставила предприятиям экономическую свободу, и многие руководители попытались частично или даже полностью избавиться от планирования (это особенно актуально для средних и малых предприятий), считая его кандалами для себя. Но принятие решений на основе интуиции, импровизации, как правило, не приводит к оптимальным результатам и в условиях нормальной, некриминальной экономической деятельности. Особенно в условиях развития рыночных отношений, роста и усиления конкуренции роль планирования возрастает.

Руководители предприятия должны учитывать, что планирование — это экономический метод управления, который служит основным средством применения экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование основывается на данных прошлого, но направлено на определение и контроль развития компании в будущем.

Стратегическое и оперативное планирование

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на два основных этапа: разработка стратегии фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации разработанной стратегии (оперативное или одновременно тактическое планирование).

Стратегия компании — это набор ее главных целей и основных путей их достижения.

Другими словами, разработать стратегию компании — значит определить общие направления ее деятельности.

Стратегия не может быть простым определением желаемых целей и удобных способов их реализации. Принятие желаемого за действительное — это не означает разработку стратегии. Стратегия должна быть основана не на приятных мечтах, а на реальных возможностях развития компании. Таким образом, стратегия — это, прежде всего, реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование рассчитано на длительный период времени, хотя во многих организациях стратегия строится на среднесрочном планировании (второй путь более приемлем для российских компаний, работающих в условиях чрезвычайно высокой неопределенности). В то же время, как уже упоминалось выше, стратегическое и долгосрочное планирование — это неоднозначный процесс. Стратегия — это не функция времени, а функция направления. Она не просто сфокусирована на конкретном временном периоде, а включает в себя набор глобальных идей о развитии компании.

Разработка стратегии — это в первую очередь задача руководства экономической организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой степени ответственности, масштабного охвата действий менеджера. Команда планирования обеспечивает стратегическое планирование с использованием аналитического подхода для принятия решений о будущем компании

Тактическое планирование — это принятие решений о том, как распределить ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочную и среднесрочную перспективу, что означает, что за него отвечают руководители среднего и низшего звена.

Главный вопрос стратегического планирования — чего хочет достичь организация. Тактическое планирование фокусируется на том, как организация должна достичь этого состояния. То есть, разница между стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами.

Другими отличиями являются:

Принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, менее субъективно, поскольку менеджеры, занимающиеся тактическим планированием, имеют больший доступ к хорошей, конкретной информации. Компьютеризированные методы количественного анализа применимы в тактическом планировании;
Исполнение тактических решений лучше наблюдается и менее рискованно, поскольку такие решения обычно касаются внутренних проблем
Тактические решения легче оценить, поскольку они могут быть выражены в более конкретных численных результатах (например, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды от внедрения своей фирменной продукции, чем рассчитать увеличение выхода специально упакованных цыплят при покупке нового оборудования)
Тактическое планирование, помимо ориентации на средний и нижний уровни управления, также характеризуется тяготением к уровням отдельных подразделений — продукт, регион, функция.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативный» более четко, чем термин «тактический», подчеркивает, что он относится к планированию отдельных операций в общем ходе бизнеса в короткие и средние временные периоды, например, планирование производства, планирование маркетинга и т.д. Оперативное планирование также относится к составлению бюджета организации.

Процесс планирования в организации

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов:

процесс планирования, или процесс непосредственного планирования, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.
деятельность по реализации решений по планированию. Результаты этой деятельности являются фактическим выходом организации.
контроль результатов. На этом этапе осуществляется сравнение реальных результатов с запланированными показателями, а также создание условий для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом деятельности по планированию, его важность очень высока, так как контроль определяет эффективность процесса планирования в организации.

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности организации.

Процесс планирования не является ни простой последовательностью операций по планированию, ни процедурой, в которой одно событие должно обязательно следовать за другим. Этот процесс требует большой гибкости и лидерства. Если определенные моменты процесса не совпадают с целями, поставленными организацией, их можно обойти, что невозможно при использовании процедуры. Люди, вовлеченные в процесс планирования, не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны изменить образ действий, когда этого требуют обстоятельства.

Процесс планирования состоит из ряда этапов, которые следуют друг за другом.

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Он определяет основные компоненты организационной среды, выявляет те из них, которые действительно важны для организации, собирает и отслеживает информацию об этих компонентах, делает прогнозы относительно будущего состояния среды, оценивает реальное положение компании.

Второй этап. Компания устанавливает желаемые направления и ориентиры для своей деятельности: видение, миссия, постановка целей. Иногда этап постановки цели предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Компания сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследования факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), и определяет разрыв между ними. Используя методы стратегического анализа, формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Выбирается и разрабатывается одна из альтернативных стратегий.

Пятый этап. Создается окончательный стратегический план компании.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Подготовлены среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма создает годовые оперативные планы и проекты.

Хотя восьмой и девятый этапы не являются этапами непосредственного процесса планирования, они определяют предпосылки для подготовки новых планов, в которых должны учитываться

Чего организация смогла достичь, реализуя свои планы;
Каков разрыв между запланированными и фактическими показателями?

В целом, процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой связью (от разработки стратегии до определения оперативного плана, реализации и контроля) и обратной связью (от учета результатов реализации до переформулирования плана).

Система планирования деловой организации

Результатом процесса планирования является система планов. План содержит ключевые показатели эффективности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план — это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль должна играть каждая часть организации в процессе достижения целей организации.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, широкие цели, определяющие место организации в будущем, и выбранные стратегии действий. Политика организации является неотъемлемой частью стратегического плана. Стратегический план включает в себя глобальные программы организации.

Стратегический план является отправной точкой для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в задачи текущей деятельности, называемые целями. Кроме того, стратегический план накладывает ограничения на планы более низкого уровня, ограничивая количество ресурсов, необходимых для выполнения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать как наступательные или оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки и получение конкурентного преимущества. Наступательные планы обычно составляются крупными фирмами с высоким экономическим потенциалом.

Средние и малые фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, направленными на сохранение своего положения на рынке и предотвращение банкротства фирмы.

План организационного развития, который является выражением наступательных планов, включает в себя набор действий, необходимых для создания новых направлений деятельности компании. В плане развития должны быть указаны пути достижения новых позиций и возможность ответить на следующие вопросы:

Каковы будут условия спроса в будущем, какие товары и услуги будут ожидать потребители данной экономической организации?

Какими должны быть внутренние элементы организации, необходимые для ее развития?

Какие новые виды продукции должны быть включены в номенклатуру предприятия, или какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами?

Какими должны быть методы избежания ошибок при инвестировании капитала и разработке новых продуктов?

Каким должен быть объем экономических ресурсов, необходимых для производства новых товаров и услуг?

Какими должны быть организационные методы создания нового производства, будут ли это приобретения в виде поглощения (поглощения) других компаний, слияния с организациями, производящими желаемую продукцию, или создание нового производства собственными силами, через исследования и разработки и предпринимательские проекты.

План развития отдельной бизнес-единицы составляется в форме бизнес-плана.

Разновидностью оборонительных планов является ликвидационный план.

План ликвидации содержит рекомендации по устранению ненужных элементов организации, то есть тех элементов, которые создают препятствия для ее развития. Это могут быть определенные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая недвижимость или отдельные организационные единицы.

Разработка программ и проектов характерна для экономической организации.

Программы обычно определяют развитие важного аспекта жизни экономической организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологий, программы по организации контроля качества, программы по учету движения запасов и другие.

Проекты отличаются от программ тем, что они направлены на конкретный аспект жизнедеятельности и развития организации, имеют фиксированную стоимость и график реализации, включают технические и финансовые параметры, то есть характеризуются высокой степенью конкретной проработки. Обычно проекты связаны с созданием и продвижением новых продуктов и услуг компании.

При определении точных сроков и конкретных характеристик нового продукта не следует переоценивать проекты. Бизнес-план обычно составляется в форме проекта.

Помимо вышеперечисленных видов плановых документов, организация должна подготовить вспомогательные планы, которые необходимы для лучшей организации планирования в компаниях: План организации планирования, планы на случай непредвиденных обстоятельств, программы обратной связи и программы оценки планов.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: