Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях - Содержание, виды и характер управленческих решений

Оглавление:

Одним из важнейших условий эффективного существования и развития организации является принятие эффективных решений. В этом случае решение можно определить как результат выбора, стоящего перед организацией в конкретной ситуации. В этом случае можно сказать, что решение — это выбор альтернатив.

Решение обычно понимается так:

последовательность действий для достижения поставленной цели;
результат этого выполнения — это может быть объект, состояние и т.д;
психологическая реакция на стимул;
Административный акт, выраженный в письменной или устной форме, регулирующий конкретные действия, условия, изменения и т.д.

Принятие решений — это суть процесса управления, его самая ответственная фаза. Само управленческое решение — это осознанный вывод о необходимости осуществления (или воздержания) некоторых действий, направленных на достижение целей организации и преодоление проблем, возникающих при осуществлении ее деятельности. Это процесс выбора наиболее предпочтительного из множества альтернативных вариантов (целей, методов действий и т.д.). В связи с этим принятие решений — это процесс, требующий организации и управления.

Принятие решений в организации характеризуется как:

Преднамеренная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
поведение, основанное на фактах и ориентированное на ценности;
Процесс взаимодействия между членами организации;
Выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
Часть общего процесса управления;
неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
важно для всех других функций управления.

Процесс принятия управленческих решений — это систематический процесс. Принятие решений в организации вызывает ряд как благоприятных, так и неблагоприятных последствий для организации. Ошибка в принятии решения может вызвать массу негативных последствий, вплоть до развала организации, значительной потери прибыли, увольнения человека, принявшего решение.

В этом отношении ответственность за важные управленческие решения имеет значительное моральное измерение, которое осложняет принятие решений, особенно на высших уровнях управления. Менеджеры любого ранга имеют дело с чужой собственностью, с деятельностью, которая иногда объединяет противоречивые интересы многих людей, и таким образом влияют на жизнь этих людей, принимая решения. Поэтому, если руководитель решает уволить подчиненного, подчиненный может сильно пострадать. Если плохого сотрудника не уволить, организация может пострадать, что негативно скажется как на владельцах, так и на других сотрудниках. В этом контексте возрастает требование к менеджеру избегать необдуманных решений.

Ученый Минцберг определил четыре роли лидера в связи с принятием бизнес-решений.

Предприниматель. В этой роли он должен учитывать, что основой существования организации и главным критерием ее успеха является прибыль. И он должен контролировать и стремиться к максимизации прибыльности организации.

специалист по исправлению нарушений в работе. Важным аспектом деятельности супервайзера является своевременное выявление нарушений в работе организации и их исправление в кратчайшие сроки. Кроме того, руководитель следит за надлежащим выполнением подчиненными своих рабочих обязанностей, а также за применением наказаний или поощрений.

Распределитель ресурсов. Для рационального использования ресурсов менеджер должен знать наличие ресурсов, наиболее эффективные пути и направления их использования и направлять ресурсы для их оптимального использования. При этом ресурсами могут быть как сырье и материалы, так и, например, человеческие ресурсы, деньги.

Специалист по заключению соглашений. Современному менеджеру необходимы навыки хорошего дипломата, включая компетентность в ведении переговоров. Это качество необходимо как для получения дорогостоящих заказов, так и для решения внутренних проблем, в том числе социально-психологических.

Следовательно, мы можем утверждать, что управленческое решение — это выбор, который менеджер должен сделать для выполнения обязанностей, определенных его или ее должностью (выбор альтернативы, который менеджер делает в рамках своих полномочий и компетенции и который направлен на достижение целей организации), соответствующий роли менеджера на момент принятия решения. Принятие решений — это основа менеджмента.

Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях - Содержание, виды и характер управленческих решений

Содержание, виды и характер управленческих решений

Цель управленческого решения — обеспечить движение к целям организации. Поэтому наиболее эффективным организационным решением будет то, которое будет действительно реализовано и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Таким образом, теория управления рассматривает решения как взаимосвязанный процесс, без которого невозможно реализовать функции управления.

Следует отметить, что в настоящее время не существует общепринятого определения понятия «управленческое решение».

Рассмотрим подходы к определению понятия принятия управленческих решений, высказанные различными авторами. Критический анализ позволяет определить преимущества и недостатки этих определений и показать богатство современных подходов и идей.

Так, Л.Д. Гительман определяет решение как выбор альтернатив.

Это определение рассматривает решение как выбор, но не учитывает возможность выбора не только одной, но и нескольких альтернатив; определение не отражает специфику управленческих решений. Кроме того, реализация выбранной альтернативы не подпадает под это определение

По мнению Е.А. Смирнова, решение — это результат мыслительной деятельности человека, который приводит к выводу или необходимому действию, например, полному бездействию, разработке действия или выбору действия из множества альтернатив и его реализации. Управленческое решение — это результат коллективной творческой работы, оно всегда имеет социальный и общественный характер, даже если менеджер разрабатывает решение в одиночку, коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Несомненным преимуществом данного подхода является то, что действия рассматриваются как часть решения и подчеркивается социальный характер управленческого решения. Однако в этом случае возможно принятие решения без альтернатив, что противоречит принципу многовариантности. Е.А. Смирнов считает отказ от решения решением, но его следует отнести к промежуточному этапу взвешивания альтернатив, а не к результату процесса управления.

С.Н. Чудновская рассматривает управленческое решение как выбор одной альтернативы из ряда вариантов действий для достижения поставленной цели, реальное решение практической задачи, изменение ситуации, приобретение нового качества. Управленческое решение включает в себя план действий, формулировку задачи и организационно-практическую работу по ее выполнению. Он является заключительным этапом процесса управления и определяет его результаты. Следует отметить, что данное определение обобщает процессы выбора и реализации альтернатив, но не учитывает профессионализм лиц, принимающих решения.

С точки зрения Е.Р. Вершигоры, решения — это действия, предшествующие управленческому действию, а с другой стороны, процесс, включающий анализ ситуации в управляемой системе и разработку мер по ее целесообразному изменению.

Авторы энциклопедического словаря «Организационный менеджмент» считают, что управленческое решение — это средство, акт реализации управленческого воздействия. Управленческое решение — это сознательный выбор лучшей (оптимальной, наиболее предпочтительной) альтернативы (или нескольких лучших из множества исходных альтернатив), или расположение выбранных лучших (или всех) альтернатив, который осуществляется лицом, принимающим решение (ЛПР) (или утверждается экспертами после разработки). В данном определении под решением понимается выбор одной или нескольких альтернатив; само решение рассматривается как инструмент управления, выбранный в результате анализа альтернатив на основе поставленных целей и с учетом ресурсных ограничений в процессе реализации функций управления и решения конкретных задач организации. Недостаток этого определения можно увидеть в том, что решения также включают промежуточные результаты (например, по ранжированию альтернатив).

Иерархия управленческих решений

Решение лидера можно рассматривать как документ, который организует, направляет и стимулирует совместную деятельность команды, или как директивный акт. В ролях Р.А. Фатхутдинов, В.Г. Шипунов, Б.А. Райзберг, Е.Н. Кишкель. Хотя это определение отражает суть управленческого решения как инструмента управления, оно не указывает на важность решений в процессе управления.

Особую точку зрения имеют М.Л. Разу, Ф.М. Русинов и З.П. Румянцева. С их точки зрения, управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на его завершающей стадии, исполняемая команда от управляемой системы к управляющей, своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект, предопределяющая действия, необходимые для изменения его состояния. Это определение четко разграничивает решения и действия. Внимание сосредоточено на убедительном исполнении решения.

Л.А. Трофимова видит в управленческом решении устранение противоречия (устранение отклонения), возникающего между ситуацией (фактическим состоянием) и целью (целевым состоянием). Л.А. Трофимова трактует управленческое решение как результат управленческого труда и средство устранения проблемных ситуаций. Однако это определение не учитывает того, что управленческое решение может быть направлено не только на устранение разрыва между желаемым и фактическим состоянием объекта, но и на поддержание достигнутого уровня эффективности организации.

Ю.И. Тронин и Ю.С. Маслаченков считают, что решение — это идеальное предполагаемое действие для достижения цели. Это определение правильно учитывает, что решение является средством достижения цели, но в то же время оно сводит решения к предполагаемым действиям и упускает суть решения как выбора целей.

В формулировке Б.М. Рапопорта управленческое решение — это единство процесса разработки и результатов его реализации. В некоторых случаях результатом является конкретная программа действий. В этом определении нет акцента на устранение проблем функционирования и развития организации, хотя необходимо согласиться с трактовкой решения как результата выбора курса действий и его реализации.

Условия решения проблемы существенно определяют выбор лица, принимающего решение; одно и то же лицо, принимающее решение, может выбрать разные способы решения проблемы в разных условиях. Важным в этом определении является понимание решения как способа устранения проблемы. Недостатком, однако, является то, что к решению приписывается только наилучший способ решения проблемы. Решения, однако, также включают класс приемлемых альтернатив. Такой подход свидетельствует о чрезмерно субъективистской трактовке решения, а ведь существование различных вариантов решения задачи и их выбор обусловлены не только личностью ЛПР, но и принципом эквивалентности результатов.

Для В.С. Юкаевой управленческое решение — это творческий акт субъекта управления (отдельного или группового человека), определяющий программу коллективной деятельности для эффективного решения проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Преимуществом этого определения является рассмотрение решения как эффективного средства устранения проблемы. Но это сводит определение решения только к программе деятельности; в то же время не учитывается, что формы решений могут быть разнообразными: Планы, проекты, программы. Более того, решение, основанное на искусстве менеджера, может быть эффективным при отсутствии знаний о закономерностях функционирования управляемой системы (опора на принципы, правила и интуицию). Рассмотрев различные точки зрения на сущность управленческих решений, можно предложить следующее определение. Решение руководителя — это выбор альтернативного варианта (комбинации совместимых вариантов) решения проблемы функционирования или развития организации, осуществляемый руководителем (специалистом) в рамках его должностных полномочий, и согласованные с этим выбором действия, позволяющие эффективно достичь целей управления объектом. Таким образом, управленческое решение включает не только выбранную альтернативу (комбинацию общих альтернатив), но и ход действий, соответствующий выбору. В этом смысле решение и действие неразделимы. В то же время на практике осуществляются действия, не соответствующие принятым решениям. Такие действия не являются частью управленческих решений. Это помогает уточнить определение процесса принятия решений, данное А.С. Пелихом: «процесс управления — серия последовательных и взаимосвязанных решений, а также их реализация, направленная на достижение конечного результата». Процесс управления шире, чем процесс принятия и реализации управленческих решений, и включает автономные действия руководителей и специалистов, не согласованные с принятыми решениями. Управленческое решение — это результат решения проблемы на приемлемом уровне, который может быть оправдан экономически и социально. Соответственно, выбранная альтернатива и степень ее реализации должны вписываться в диапазон допустимых решений. В противном случае выбор альтернативы и ее реализация не являются управленческим решением.»

Существует несколько уровней иерархии, на которых управленческие решения имеют разную значимость для организации, но чрезвычайно важны для непосредственных подчиненных руководителя и для его отдела. На стратегическом уровне управления принимаются решения, которые влияют на все сферы деятельности компании, которые изменяют стратегию компании, ее направление. Примером такого типа решения является изменение направления деятельности компании, скажем, с продажи мобильных телефонов на продажу носимых устройств. Решение на стратегическом уровне требует много времени, потому что оно должно быть продумано во всех деталях и не может быть реализовано в одночасье. Ошибка на этом уровне может привести к краху организации.

Тактический уровень принятия управленческих решений служит плацдармом для разработки вариантов реализации общей стратегии компании. На этом уровне принимаются решения, необходимые для реализации стратегического решения.

Оперативный уровень принятия управленческих решений включает в себя управление более низкого уровня и осуществляется менеджерами более низкого уровня. Например, в розничной торговле операционный уровень находится непосредственно в точке продаж.

Классификации подходов к определению управленческих решений также достаточно обширны.

Наиболее полная классификация управленческих решений была опубликована М. Месконом и Ф. Хедоури. Он предусматривает разделение решений на запрограммированные и незапрограммированные.

Незапрограммированное решение, в силу того, что проблема, с которой сталкивается менеджер, встречается реже и менее изучена, имеет больше альтернатив и поэтому требует большей креативности.

Поэтому, как описано в этой главе, мы можем сделать следующие выводы.

Принятие управленческих решений — это систематический процесс, который самым непосредственным образом определяет экономическую и финансовую деятельность, результаты и способность компании существовать.

Принятие решений является основой процесса управления и основной частью управленческой деятельности как бизнеса, так и некоммерческих организаций.

Процесс и методы принятия решений в мировой практике

Принятие управленческих решений — это сложный и систематический процесс, состоящий из ряда стадий и фаз, начинающийся с формулировки проблемы и заканчивающийся выполнением действий, решающих эту проблему.

Первый этап рассматриваемого процесса — признание необходимости принятия решения, включает следующие шаги:

Признание проблемы;
Формулировка проблемы;
Определите критерии успешного решения проблем.

Каждое новое управленческое решение возникает на основе ранее принятого решения, действия которого либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вступили в конфликт с изменениями во внешней среде.

Принятие решений — это сложный процесс, которым должен владеть каждый квалифицированный менеджер. В этом процессе есть три основных компонента: Осознание проблемы, разработка решения, реализация решения.

Существует ряд методов, используемых в процессе разработки управленческого решения. Одним из наиболее популярных методов является метод анализа и исследования, называемый также «кабинетным методом», который заключается в разбивке ситуации на составляющие и разработке наиболее перспективного управленческого решения путем анализа каждой из составляющих.

Давайте теперь рассмотрим такое важное понятие, как эффективность решения. Здесь мы отталкиваемся от значения слова «эффект»: впечатление, производимое на кого-то или что-то; действие как результат чего-то, следствие чего-то; средство, с помощью которого на кого-то производится впечатление. Для достижения эффекта в операции необходимо выбрать и реализовать определенный способ выполнения операции, т.е. определить активные средства, которые будут задействованы, объекты приложения усилий, а также условия (стандарт) выполнения предписанных действий. Объектов приложения усилий в любом возможном методе, в принципе, может быть только два: некоторые физические (неодушевленные) объекты операции или субъекты операции. Эффект воздействия на физические объекты приводит к изменению их состояния (например, нефтяное пятно от разлива из трюма танкера может быть «удалено» или «не удалено»), связей между объектами, формы или качества элементов, содержащихся в системе под воздействием.

Для того чтобы управленческое решение было грамотным и наилучшим образом соответствовало конкретным условиям организации, необходимо заранее провести анализ потенциальной эффективности управленческого решения. На эффективность решения влияют следующие факторы:

Понятность проблемы и причинно-следственных связей между ней и ситуацией, в которой принимается решение (определяет расстояние между рациональным решением и приемлемым, которое отнюдь не является лучшим);
характер взаимоотношений внутри организации;
позиция, занятая автором решения;
Личные моменты (эмоции, иллюзия легкости, осторожность через высокий уровень значимости, привычка и т.д.);
Наличие времени;
Степень риска (последние два пункта противоречат друг другу, менее рискованные решения требуют больше времени на подготовку и реализацию);
Основные принципы, которыми могут быть использование общепринятых норм (хотя неясно, каких именно); действие на основе выгоды большинства (проблема, что это такое); приближение к цели (бывает трудно ее определить);
Четкое распределение подготовительной работы и возложение личной ответственности на конкретных людей. Решения должны приниматься там и тогда, где для них существуют оптимальные условия (при этом решение, принятое на одном уровне управления, становится задачей на более низком уровне). Другими словами, продукт управленческого труда одного уровня является объектом труда другого уровня.
Четкие правила, устанавливающие порядок разработки, обсуждения, утверждения, реализации или отмены решения; положения, инструкции и т.д;
Рассмотрение ресурсов, необходимых для реализации решения, влияние решения на другие функции и сферы деятельности организации, ее партнеров (желательные и нежелательные, скрытые и явные последствия могут возникнуть даже в случае отказа от решения);
действующее законодательство, этические стандарты и т.д.

На этой основе определяется возможность и целесообразность обработки решения, его цели и приоритеты (весовые коэффициенты). Для этого указывается ряд факторов, от которых напрямую зависит эффективность решения:

Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий на тот уровень управления, который обладает большими информационными ресурсами для принятия компетентного управленческого решения.

Принятие решений

Своевременность — решение должно быть принято в течение определенного срока.

Уместность — Менеджеры должны понимать, что решение уместно со всех точек зрения.

Реальность — решение должно быть осуществимо в сегодняшней рыночной среде.

Несомненно, важно принимать стратегически грамотные управленческие решения, но также необходимо контролировать выполнение этих решений. Без контроля существует риск того, что управленческие решения будут реализованы неправильно или не будут реализованы вовсе.

Разные ученые выдвигают различные варианты представления основной причины контроля за выполнением управленческих решений. Например, ученый Ременников в своей работе «Разработка управленческого решения» называет неопределенность, которая так или иначе следует за любым управленческим решением (предсказать последствия на сто процентов очень сложно), основной причиной, определяющей необходимость контроля управленческих решений. Однако за счет эффективного контроля над исполнением управленческого решения менеджер может максимально приблизить текущую ситуацию к прогнозируемой.

Каким бы продуманным ни было управленческое решение, всегда будет небольшой разрыв между прогнозируемым развитием событий и реальной ситуацией, потому что управленческое решение основано на субъективном видении текущей ситуации, которое всегда неполное. Одной из важнейших причин неопределенности последствий управленческого решения является человеческий фактор. Конечно, руководитель строит свое управленческое решение на основе максимальной эффективности работы собственных подчиненных, но на самом деле возможна любая бытовая ситуация в отношениях с сотрудниками — подчиненный не понял задачу, заболел или его переманил конкурент. В этой ситуации, несомненно, важно вовремя скорректировать ход реализации управленческого решения. Таким образом, существует три основных вида контроля за выполнением управленческого решения.

Давайте кратко охарактеризуем каждый из них.

Перед началом работ проводится предварительная инспекция. На этом этапе контролируются правила, процедуры и поведение, чтобы убедиться, что работа идет в правильном направлении. На этом этапе обычно проводится мониторинг человеческих, материальных и финансовых ресурсов.

Контроль входящей и исходящей информации из организации — это самостоятельная управленческая задача, которой не должен пренебрегать ни один руководитель.

Непрерывный контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Обычно она осуществляется непосредственным руководителем и основана на измерении фактических результатов выполненной работы.

Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Это позволяет выявить обнаруженные отклонения в ходе выполнения работы и принять корректирующие решения.

Окончательная проверка должна быть проведена после завершения работ. Если во время заключительной проверки нет возможности непосредственно повлиять на ход работ, результаты проверки могут быть учтены в последующей работе.

Многие ученые также подчеркивают еще одну функцию итогового контроля — решающую роль в формировании дальнейшей мотивации.

По завершении окончательной проверки принимается решение о целесообразности принятия корректирующих действий управленческого решения. Если отклонения от прогнозируемой ситуации незначительны, можно ничего не предпринимать. За единицу отклонений принимается определенный стандарт, установленный в процессе разработки управленческого решения. В этом случае, если отклонения превышают стандарт, принимается решение о корректировке действий.

Контроль за реализацией самого управленческого решения должен основываться на ряде принципов, таких как:

Четкое понимание задач и приказов подчиненных. Каждый подчиненный должен иметь в голове картину прогнозируемой ситуации, как ее видит руководитель. Расхождение целей деятельности приводит к несогласованности и, как следствие, к хаосу в организации.

Установление жестких, но достижимых стандартов. Сотрудники должны знать стандарты, по которым их работа считается успешной. В этом случае, если стандарты и цели работы слишком жесткие, подчиненные поймут, что даже при самых больших усилиях поставленные цели не могут быть достигнуты, что является демотивацией в чистом виде. Если стандарты будут слишком мягкими, то действия просто не будут восприниматься сотрудниками всерьез.

Двусторонняя связь с сотрудниками. Согласно этому принципу, руководитель должен принимать во внимание обратную связь, которую дают ему подчиненные. Это поможет менеджеру увидеть ситуацию с разных сторон и воспринять ее глазами сотрудников нижних уровней корпоративной иерархии. Дифференцированное восприятие ситуации также позволит руководителю ориентироваться на мнение персонала, что поможет компании избежать текучести кадров и увольнений.

Отсутствие чрезмерного контроля. Менеджер должен четко понимать, что контроль — это не постоянное наблюдение за каждым действием сотрудника или усиление бюрократических требований к отчетности. Один из важнейших принципов контроля в менеджменте заключается в том, что контроль не должен мешать выполнению реальной рабочей задачи. Руководитель не должен требовать от сотрудника ежедневных повторных отчетов и тем самым выбивать его из ритма.

Мотивация. Сотрудник должен быть мотивирован на выполнение рабочей задачи, поставленной перед ним руководителем организации. Как упоминалось ранее, необходимо установить измеримые достижимые цели и стандарты. Соответственно, сотрудники также должны понимать, какое вознаграждение они получат за достижение этих стандартов. Введение дополнительной мотивации значительно повышает ориентацию подчиненных на темп работы, заданный руководителем.

Повышение эффективности управления практически тождественно повышению эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, поскольку управленческое решение является основным механизмом воздействия руководителя на персонал. В разработке, реализации, контроле и анализе управленческого решения заключается основная задача менеджера или аппарата управления. Понятие эффективности управленческого решения нельзя рассматривать в отрыве от процесса реализации решения. Его эффективность определяется не столько правильностью, сколько пользой, которую он приносит компании.

Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности производства. Однако прямое использование оценки эффективности производства может быть нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления.

Полезно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений. К ним относятся:

Комплексная оценка эффективности управленческих решений;
Объективность в оценке управленческих решений;
обязательная оценка эффективности управленческих решений;
Соответствие метода оценки типу объекта управления;
Сопоставимость оценочных показателей для различных управленческих решений;
Учет индивидуальных особенностей компании, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческих решений.

Итак, каковы же методы анализа эффективности лидерского решения руководителя? В зависимости от характера, содержания и степени проявления изменений в деятельности компании выбирается тот или иной метод оценки эффективности управленческого решения.

С точки зрения роли методов в процессе оценки, они делятся, например, на:

Методы учета взаимосвязи социальных и политических факторов с оценкой экономической эффективности;
Методы выбора критериев для оценки эффективности управленческих решений;
Методы выбора последствий реализации управленческих решений;
Методы определения критериальных значений;
Методы расчета эффектов.

Методы оценки можно классифицировать в зависимости от вида выполняемой работы:

Методы отбора и идентификации в процессе разработки оценки эффективности;
Методы расчетов при проведении оценки;
Описательные методы в процессе оценки.

Кроме того, с точки зрения участия менеджера в анализе эффективности существуют формальные и неформальные методы, а с точки зрения точности методы оценки эффективности управленческого решения делятся на точные и приблизительные.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: