Сравнение основных структур управления и обоснование выбора типа структуры для организации - Определение внутренней среды организации - Помощь студентам Сравнение основных структур управления и обоснование выбора типа структуры для организации

Оглавление:

В менеджменте существует 6 наиболее распространенных организационных структур управления.

Линейная организационная структура. Такая структура управления характерна для малых и средних предприятий, производящих товары и услуги, которые не отличаются особой сложностью.

Преимуществами являются:

Эта система основана на одном канале связи — между начальником и подчиненным, и, следовательно, руководителю не приходится согласовывать приказы, которые исходят от разных органов управления и могут противоречить друг другу;

Богатство заказов, которые получает исполнитель со всеми необходимыми ресурсами.

Личная ответственность руководителя за результаты своих решений.

Недостатки линейной структуры управления:

К руководителю предъявляются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением требует высокого уровня компетентности в тех областях деятельности, которыми занимаются подчиненные;

Линейная структура в крупных компаниях приводит к перегрузке топ-менеджеров: им приходится иметь дело с огромными объемами информации и взаимодействовать со многими людьми. Это может привести к серьезным заминкам в принятии управленческих решений или, проще говоря, к бюрократическим накладным расходам.

Функциональная организационная структура. В функциональной структуре принятие управленческих решений распределяется между функциональными менеджерами, которые отвечают за принятие решений в области, входящей в их компетенцию. Эти решения делегируются подразделениям или конкретным сотрудникам, которые воплощают эти решения в жизнь.

Преимущества функциональной структуры управления:

Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой области деятельности поручается специалистам, которые разбираются в конкретной области деятельности и поэтому могут принимать более обоснованные и взвешенные решения.

Линейные менеджеры (руководители отделов) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.

Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются довольно редко. Это приводит к упрощению и решению ряда весьма существенных проблем кадровой политики.

Недостатки функциональной структуры управления:

Очень сложно координировать решения функциональных отделов. Могут возникнуть ситуации, когда решения различных функциональных служб противоречат друг другу. Для этого необходимо связаться с этими службами по поводу необходимости изменения характера решений.

Снижается мотивация сотрудников, так как каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность уклониться от ответственности. С другой стороны, функциональный менеджер не всегда способен в достаточной степени контролировать действия своих подчиненных.

Принятие решений занимает больше времени, включая необходимость согласовывать их с другими функциональными отделами.

Линейно-функциональная организационная структура. По сути, менеджеры в функциональной структуре отчитываются одновременно перед функциональными и линейными руководителями. Конструктивным менеджерам поручено принимать решения, в то время как линейный менеджер занимается вопросами оперативного управления.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

Руководитель выступает в качестве контактного лица, что позволяет избежать несогласованности в выводах и распоряжениях.

Руководитель является единственным начальником для каждого из работников. В результате повышается мотивация и исключается возможность уклонения от выполнения своих обязанностей.

Уровень осознанности решений поддерживается на том же уровне, что и в функциональной структуре.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

Чрезмерное усложнение вертикальных отношений. Горизонтальные связи слишком слабы, поскольку решения в конечном итоге принимает вышестоящий руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку обеспечивает «свертку» действий подразделений, объединенных производственным процессом.

Линейный менеджер, который должен осуществлять оперативное управление, перегружен необходимостью принимать решения стратегического характера.

Каждое звено линейно-функциональной структуры пытается решить поставленные перед ним задачи, а не достичь целей организации в целом. Линейно-функциональная структура малопригодна в крупных организациях, поскольку линейный руководитель не может должным образом координировать деятельность подчиненных. Линейно-стабильная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на начальника, под началом которого формируется штат. Персонал не имеет полномочий по управлению и принятию решений; его функции ограничиваются оказанием помощи начальнику в выполнении определенных управленческих задач. (планово-экономический отдел, юридический отдел, отделы анализа, координации, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д.).

Преимущества линейной структуры персонала:

Линейные менеджеры разгружены, что позволяет им более качественно осуществлять оперативное управление.

Поскольку подразделение укомплектовано специалистами в конкретных областях, организации не нужны специалисты широкого профиля.

Недостатки линейной структуры эскадрильи:

Слишком много власти сосредоточено у одного линейного менеджера.

Нет четкой ответственности, поскольку специалист, который готовит решение, не участвует в его реализации; в результате могут возникнуть проблемы при выполнении решений.

Матричная организационная структура управления. В матричной организационной структуре существует два типа взаимоотношений. Один из них — функциональные отношения, когда конкретный исполнитель подчиняется руководителю конкретной функциональной службы. Другое дело, что исполнитель также подчиняется руководителю проекта. Начальник второго типа отвечает за координацию деятельности различных исполнителей в рамках единого проекта (целевой программы, темы); он отвечает за реализацию этого проекта в установленные сроки, с использованием выделенных ресурсов и на должном уровне качества. В этом процессе руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной команды, но и с сотрудниками соответствующих функциональных служб, которые отчитываются перед ним по ряду вопросов.

Преимущества матричной организационной структуры:

Повседневная деятельность оказывается более эффективной.

Повышается вероятность гибкого развертывания ресурсов в соответствии с текущей задачей организации.

Есть один человек, который отвечает за выполнение конкретной программы.

Более быстрое реагирование на требования клиентов, изменения спроса и т.д

Недостатки матричной организационной структуры:з-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя» — возникают проблемы с расстановкой приоритетов.

Могут возникнуть конфликты между руководителями функциональных подразделений и руководителями проектных групп.

Отстранение персонала от командной работы приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для командной работы, а во-вторых, к плохому знанию персоналом правил и стандартов, действующих в функциональных подразделениях.

Дивизиональная организационная структура управления. Наиболее важной фигурой в дивизиональной структуре является руководитель подразделения (вертикальная связь). В его подчинении находятся несколько помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальные связи). Подразделения назначаются на основе критерия: Это может быть завод определенного типа товаров, или сервис региона, или работа с определенным типом потребителей, или другие характеристики. Руководители функциональных служб подчиняются начальнику отдела.

Преимуществами дивизиональной структуры являются:одразделения функционируют как небольшие независимые предприятия, что повышает их конкурентоспособность.

Подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации и более ориентированы на клиента.

Улучшение координации в поддепартаментах достигается за счет того, что они подчиняются одному человеку.

Недостатки дивизиональной структуры:

Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одну и ту же работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, ответственного за производство продукта от начала движения до его завершения.

Вертикаль управления иногда слишком сложна. Дублирование управленческих функций увеличивает расходы на содержание офиса.

Менеджер отдела должен планировать движение производства от начала до конца.

Определение внутренней среды организации

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится внутри организации. Он оказывает постоянное и прямое влияние на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых охватывает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности организации.

Профиль человеческих ресурсов включает: Взаимодействие менеджеров и работников; Набор, обучение и продвижение персонала; Оценка результатов работы и стимулирование; Создание и поддержание отношений между работниками и т.д.

Организационная часть включает в себя: Коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и обязанностей; иерархия подчинения.

Производственный срез включает в себя изготовление продукции; управление поставками и запасами; обслуживание технологического парка; проведение исследований и разработок.

Маркетинговый срез включает в себя все процессы, связанные с продажей продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта, выбор рынка и системы распределения.

Финансовый раздел включает процессы, обеспечивающие эффективное использование и движение денежных средств в организации.

Внутренняя среда полностью пронизана организационной культурой и может помочь организации функционировать как сильная, устойчивая и конкурентоспособная структура. Однако может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, если она имеет высокие технические, технологические и финансовые показатели. Обычно организации с сильной организационной культурой подчеркивают важность людей в организации. Общее представление об организационной культуре можно получить, наблюдая за тем, как сотрудники работают на своем рабочем месте, как они взаимодействуют друг с другом и о чем предпочитают говорить.

Существует множество факторов, действующих внутри и вне организации.

Внутренние факторы называются переменными внутренней среды, которые регулируются и контролируются руководством.

Главные элементы внутренней среды

1) Цели — конкретное конечное состояние или желаемый результат, на достижение которого направлены усилия организации. Общая или всеобъемлющая цель называется миссией, с помощью которой организация заявляет о себе на рынке. Цели устанавливаются в процессе планирования.

2) Структура — количество и состав его подразделений, уровни управления в единой системе. Его цель — обеспечить эффективное достижение целей организации. Она включает в себя каналы связи, по которым передается информация для принятия решений. С помощью принятых решений предполагается обеспечить координацию и контроль отдельных структурных подразделений организации.

3) Задание — работа, которая должна быть выполнена заранее определенным образом и в установленные сроки. Задания разделены на 3 группы: Работа с людьми, Работа с информацией, Работа с объектами.

4) Технология — принятая последовательность связей между отдельными видами работ.

5) Люди — коллектив организации.

6) Организационная культура — система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, которые влияют на поведение отдельных сотрудников, а также на результаты работы.

Факторы прямого или косвенного воздействия

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации:

Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше положение организации, тем больше шансов получить кредит на выгодных условиях от поставщиков капитала. В некоторых случаях все организации в конкретном регионе ведут бизнес с одним или почти одним поставщиком. Например, предоставление энергии, когда все организации получают энергию по ценам, установленным правительством.

Материалы. Некоторые организации полагаются на непрерывную поставку материалов.

Капитал. Для функционирования и роста организации необходим капитал. В число потенциальных инвесторов могут входить: Банки, государственные кредитные программы, акционеры и частные лица, которые принимают векселя организации или покупают ее облигации. Чем лучше положение компании, тем выше ее шансы получить нужную сумму финансирования.

Человеческие ресурсы. Без людей с нужными навыками невозможно эффективно использовать сложные технологии и оборудование.

Правительственные законы. Организации должны соблюдать не только федеральные законы, но и законы штатов. Государственные органы обеспечивают соблюдение законов в пределах своей юрисдикции.

Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, т.е. определяют направление и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: «потребитель — король рынка».

Конкуренты. Руководство организации должно понимать, что неудовлетворенные потребности потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.

Среда косвенного влияния состоит из факторов, которые не имеют прямого и непосредственного влияния на организацию:

Состояние национальной экономики. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать состояние экономики в стране, в которую она поставляет свои товары или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность клиентов приобретать товары и услуги. Если прогнозируется спад в экономике, необходимо сократить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности со сбытом, кроме того, следует учитывать повышение или понижение процентной ставки по кредитам, возможные колебания курса доллара или других твердых валют.

Научно-технический прогресс. Технические инновации повышают производительность труда, улучшают качество продукции и расширяют сферу применения товаров. Появление высоких технологий, таких как компьютеры, лазеры, микроволны, полупроводники, а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация оборудования и производственных мощностей оказывают значительное влияние на развитие и функционирование организации.

Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.

Политические факторы. К ним относятся экономическая политика государственных административных органов, т.е. налоговая система, льготные торговые тарифы, законодательство о защите прав потребителей, безопасность продукции и экологические стандарты. Для организации, ведущей международную деятельность, важна политическая стабильность соответствующего государства, а также установление специальных тарифов на импорт товаров, экспортных квот и т.д.

Отношения с местным сообществом. Характер взаимоотношений с местным сообществом очень важен для учета и планирования в любой организации. Таким образом, каждое сообщество имеет свои специфические законы и отношение к ведению бизнеса и взаимодействию с другими организациями и учреждениями. Иногда поддержание хороших отношений с обществом требует финансирования и поддержки его социальных программ, а также филантропической деятельности по многим направлениям.

Международные факторы. Внешняя среда организаций, работающих на международном уровне, является более сложной. Это объясняется уникальным сочетанием факторов, характерных для каждой страны. Экономика, культура, количество и качество человеческих и материальных ресурсов, законы, государственные институты, политическая стабильность, уровень технологического развития варьируются от страны к стране. Эти различия должны учитываться в функциях планирования, организации, стимулирования и контроля.

Следует также учитывать международные факторы:

• Изменение валютных курсов;

• Политические решения стран — инвестеров;

• Принимаемые решения международных картелей.

Взаимосвязанность факторов внешней среды

Взаимосвязь факторов окружающей среды — это степень, в которой изменение одного фактора влияет на другие факторы. Подобно тому, как изменение одной внутренней переменной может повлиять на другие, изменение одного фактора окружающей среды может вызвать изменение других. Например, в 1970-х годах сокращение поставок нефти, обусловленное в первую очередь политическим устройством и целями других стран, оказало сильное влияние на всю экономику США. Рост цен на нефтепродукты привел к общему росту цен практически на все. Это же изменение вызвало ряд действий правительства, таких как попытки регулировать температуру на государственных объектах распределения топлива, введение норм эффективности использования топлива, введение налогов на сверхприбыли нефтяных компаний и создание крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стран. До снижения цен на бензин среда прямого воздействия многих организаций также находилась под огнем, поскольку профсоюзы требовали компенсации за рост цен на потребительские товары. Некоторые фирмы, например, производители загородных автомобилей и больших моделей, а также те, кто занимается автомобильным туризмом, пострадали от оттока потребителей. Но в некоторых случаях эффект был положительным. Ряд производителей изоляции, разработчиков синтетического топлива, а также производителей электромобилей и солнечных батарей были на подъеме. В то же время конкуренция в этих секторах усилилась, поскольку многие фирмы решили искать свою долю в развивающихся отраслях обрабатывающей промышленности. Этот факт взаимосвязанности особенно значим для глобального рынка. По словам РОБЕРТА Б. РИЧА, экономиста из Гарвардского университета, «земной шар быстро превращается в единый рынок. Товары становятся все дешевле и дешевле, независимо от государственных границ». На каждый доллар, который тратит американец, 20 центов уходит на импорт. Взаимосвязь различных факторов внешней среды, утверждают EMERY и TRIST, должна сделать среду современных организаций быстро меняющейся. Менеджеры больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно. Они должны понимать, что эти факторы взаимосвязаны и меняются. В своей одноименной книге известный автор книг по менеджменту Питер Друкер описывает проблемы и задачи, стоящие перед менеджерами во времена бурных перемен. Совсем недавно эксперты ввели термин «хаотические изменения» (гипертурбулентность) для описания внешней среды 1980-х годов, характеризующейся еще более быстрыми изменениями и большей взаимосвязанностью. Эмери и Трист приводят в качестве примера неудачу британской консервной компании, которая «не смогла распознать, что ряд внешних событий становятся взаимосвязанными таким образом, чтобы привести к необратимым общим изменениям». Как они объясняют далее, «выживание критически зависит от уровня знаний организации о ее окружении».

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: