Соотношение рационального (логического) и интуитивного в профессиональных намерениях подростков

Оглавление:

Предмет: Психология

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по психологии вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Психология».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

Менеджмент — это наука об управлении организацией, которая действует в рыночной среде и ориентирована на достижение качества, эффективности и прибыльности.

Для того чтобы сформулировать и достичь целей организации, необходимо управление. Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля. По словам Питера Ф. Друкера, управление — это особый вид деятельности, который превращает неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и продуктивную группу. Менеджмент необходим для координации всех задач организации.

Управленческие решения, как бы хорошо они ни были обоснованы теорией и подкреплены исследованиями, — это всего лишь идеи, мысли. А цель управления заключается в том, чтобы реальные люди выполняли реальную работу. Успешное решение — это решение, которое реализуется на практике — превращается в действие — эффективно и действенно.

Человека можно назвать менеджером только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений является неотъемлемой частью любой управленческой функции; необходимость принимать решения пронизывает все, что делает менеджер, формулируя цели и достигая их.

Ни один человек, вырастая, не может не изучить процесс принятия решений на практике. Как умение общаться, так и способность принимать решения — это навыки, развиваемые с опытом. Каждый человек принимает сотни и тысячи решений в течение дня, и тысячи и тысячи — в течение всей жизни.

В современных условиях глобального социально-экономического развития особенно важным направлением стало информационное обеспечение процесса управления, которое заключается в сборе и обработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.

Перед органом управления обычно ставится задача получения информации, ее обработки, а также генерирования и передачи новой производной информации в виде управляющих воздействий. Такие воздействия осуществляются в оперативном и стратегическом аспектах и базируются на ранее полученных данных, от достоверности и полноты которых во многом зависит успешное решение многих управленческих задач.

Следует отметить, что любые принимаемые решения требуют обработки больших объемов информации; компетентность руководителя зависит не столько от прошлого опыта, сколько от обладания достаточным объемом информации о быстро меняющейся ситуации и умения ее использовать.

Это должны знать и понимать будущие менеджеры. От этого зависит не только судьба конкретного человека или компании, но, возможно, и судьба России в целом, ее роль на международной арене. Для меня, как для будущего менеджера, «информационный потенциал» играет очень важную роль. Потому что, наши дни диктуют острую необходимость уверенно чувствовать себя на ногах в обществе, где значение информации для всех сфер общественной жизни постоянно возрастает. Несомненно, что ключом к успеху в таком обществе будет способность четко ориентироваться в огромном океане информации и умение эффективно использовать эту информацию.

Сущность рациональных и интуитивных решений

Рациональные и интуитивные решения.

Рассматривая процесс принятия решений, следует обратить внимание на две вещи. Первый заключается в том, что принимать решения обычно относительно легко. Все, что делает человек при этом, сводится к выбору образа действий. Принять хорошее решение очень сложно. Второй момент заключается в том, что принятие решений — это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, которые использует руководитель для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологичных. На руководителя влияют такие психологические факторы, как социальные установки, накопленный опыт и личные ценности.

Хотя любое конкретное решение редко попадает в какую-то одну категорию, можно утверждать, что процесс принятия решений является интуитивным, основанным на суждениях или рациональным по своей природе.

Интуитивные решения — это решения, принимаемые исключительно на основе чувства, что они правильные. Человек, принимающий решение, не взвешивает сознательно плюсы и минусы каждой альтернативы, ему даже не нужно понимать ситуацию. Человек просто делает выбор. Специалист по менеджменту Питер Шодербек отмечает, что «хотя больший объем информации о проблеме может оказать существенную помощь в принятии решений менеджерам среднего звена, верхнему эшелону власти все равно приходится полагаться на интуитивные суждения.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов. Предприятие, располагающее достаточными средствами, может, например, производить любую продукцию. Но оно сможет производить и продавать с прибылью только некоторые продукты. С точки зрения статистики, шансы сделать правильный выбор без применения логики невелики.

Решения, основанные на суждениях, — это решения, которые определяются знаниями или накопленным опытом. Человек использует знания о том, что происходило в подобных ситуациях ранее, чтобы предсказать результат альтернативных вариантов в текущей ситуации. Полагаясь на здравый смысл, он выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно потому, что многие ситуации в организациях имеют тенденцию часто повторяться. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова так же хорошо, как и раньше (это главное достоинство запрограммированных решений). Поскольку решение, основанное на суждениях, принимается в голове менеджера, оно имеет то существенное преимущество, что принимается быстро и дешево. Оно опирается на здравый смысл, но настоящий здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно при работе с людьми, поскольку ситуация часто искажается потребностями людей и другими факторами. Но одного суждения недостаточно для принятия решения, если ситуация уникальна или очень сложна.

Невозможно применить суждение к ситуации, которая является действительно новой, поскольку у менеджера нет опыта, на котором можно было бы основывать логический выбор. Сюда следует отнести любую новую для организации ситуацию, например, изменение ассортимента выпускаемой продукции, разработку новой технологии или опробование системы оплаты труда, отличной от существующей.

Поскольку суждения всегда основаны на опыте, чрезмерная зависимость от опыта смещает решения в направлениях, знакомых менеджерам по их прошлым действиям. Из-за этой предвзятости руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была быть более эффективной, чем привычные варианты. Что еще более важно, руководитель, чрезмерно приверженный суждениям и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то страх перед новыми сферами деятельности может закончиться катастрофой. Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет легкой. Нельзя исключать опасность провала из-за неверного решения. Однако во многих случаях менеджер может значительно повысить вероятность правильного выбора, если подойдет к решению рационально.

Рациональные решения принимаются на основе строгой логики процесса поиска решения и базируются на использовании научных методов.

Основное отличие рационального решения от решения, основанного на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Этапы рационального решения проблем

Решение проблем, как и управление, является процессом, поскольку это бесконечная последовательность взаимосвязанных шагов. Менеджера волнует не столько решение как таковое, сколько все, что связано с ним и вытекает из него. Решение проблемы требует не одного решения, а целого ряда вариантов.

1. Диагностика проблемы. Первый шаг в решении проблемы — это определение или диагноз, полный и правильный. Существует два способа взглянуть на проблему. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда цели не достигаются. То есть вы узнаете о проблеме, потому что не происходит то, что должно было произойти. Например, прораб может определить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивный контроль, его необходимость очевидна.

Потенциальная возможность также может рассматриваться как проблема. Например, активный поиск путей повышения эффективности работы какого-либо отдела, даже если дела идут хорошо, будет проактивным управлением. В этом случае можно что-то сделать либо для улучшения текущей ситуации, либо для того, чтобы воспользоваться открывающейся возможностью.

2. Формулирование ограничений и критериев принятия решений.

Когда менеджер диагностирует проблему, чтобы принять решение, он должен точно знать, что можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем организации окажутся нереальными, потому что либо менеджер, либо организация не располагают достаточными ресурсами для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть силы, находящиеся вне организации, например, законы, которые менеджер не в силах изменить. Ограничения корректирующего действия сужают возможности принятия решений.

Менеджер также должен определить стандарты, по которым будет оцениваться альтернативный выбор — критерии принятия решений. Они служат ориентирами для оценки решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, можно ориентироваться на такие критерии, как стоимость, экономичность, мощность, привлекательность и хорошие сервисные характеристики.

3. Определение альтернатив. Следующим шагом является формулирование набора альтернативных решений проблемы. Желательно определить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и тем самым позволить организации достичь своих целей. Но на практике менеджер редко обладает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. А рассмотрение очень большого количества альтернатив, даже если все они реалистичны, часто приводит к путанице. Поэтому менеджер ограничивает число альтернатив лишь несколькими, которые кажутся наиболее желательными. Поиск наилучшего решения занимает слишком много времени, дорого стоит или труден. Поэтому выбирают то решение, которое устранит проблему.

Необходимо рассмотреть достаточно широкий спектр возможных решений. Глубокий анализ сложных проблем необходим для разработки нескольких действительно различных альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, есть опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действия ради самих действий увеличивают вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее первопричину.

4. Оценка возможных альтернатив. При определении альтернатив необходима их предварительная оценка. Только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений выявляются преимущества и недостатки каждого из них, а также возможные общие последствия. Каждая альтернатива сопровождается некоторыми негативными аспектами. Почти все важные управленческие решения содержат компромисс. Для того чтобы сравнивать решения, необходимо иметь стандарт, по которому можно оценивать вероятные результаты каждой возможной альтернативы.

Все решения должны быть выражены в определенных формах. Предпочтительно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль является неизменной потребностью и высшим приоритетом, поэтому решения могут быть представлены в денежном выражении и в виде оценки их влияния на прибыль. В некоммерческой организации основной целью обычно является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежные показатели можно использовать для сравнения последствий решений в аналогичных организациях.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативы тщательно взвешены и оценены, то сделать выбор, то есть принять решение, относительно легко. Менеджер просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако, если проблема сложная и необходимо учитывать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться так, что ни одна альтернатива не является лучшим выбором. В этом случае важную роль играют здравый смысл и опыт.

Реализация. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор курса действий не имеет большой ценности для организации. Чтобы решить проблему или воспользоваться имеющимися возможностями, решение должно быть реализовано. Иногда руководитель может поручить принятие решения тем, кто должен будет его реализовать. Чаще ему приходится убеждать других людей в организации в правильности своей точки зрения, доказывать людям, что его выбор хорош для организации и для каждого в отдельности.

Эмоции и интуитивно-интеллектуальный рационализм

Несмотря на бессознательный (неосознанный) характер многих решений человека, их результаты оказываются вполне полезными и даже логичными. Существуют некие внутренние интуитивные оценки целесообразности тех или иных действий. Определенная логика интуитивного рационализма Интеллекта проявляется как в решениях Человека, так и многих других представителей всего живого мира. Интеллект прежде всего сохраняет себя, затем удовлетворяет свои потребности в пище, питье, тепле и отдыхе, после чего принимает решение о досуге и удовольствиях, связанных в основном с любовными проблемами. На разных этапах формирования Личности и в разных ситуациях решение этих проблемных задач и достижение соответствующих Целей меняют свои приоритеты.

Попробуем определить сущность интуитивного рационализма человеческого интеллекта и семантику интуитивных логических правил, используемых им для принятия решений. Воспользуемся основным методом метапсихоанализа, который заключается в выделении отдельных психических фаз (МП) принятия Человеком решений, каждая из которых знаменует собой определенный этап преодоления страха и использования побудительного мотива. Иногда МП сопровождаются мысленными комментариями, которые делаются самому себе в конце соответствующей фазы принятия решения.

В обобщенной метамодели интуитивного интеллектуального рационализма выделим три основных типа бессознательно учитываемых и используемых факторов:

ингибиторные мотивы;
запрещающие установки и страхи;
правила реализации.

Метод метапсихоанализа рассматривает интуитивный рационализм Интеллекта как способность к интуитивной рационализации и оценке целесообразности тех или иных решений, которые во многих случаях оказываются весьма полезными и своевременными. Следовательно, существуют некие, не воспринимаемые сознанием, интуитивно-логические правила и соответствующая интуитивная логика принятия решений, формализация которых обеспечит моделирование прославленной интуиции Человека в ЭМОС. В разделе 1.1 уже говорилось о побудительных надсознательных мотивах высокой любви и сдерживающих установках, определяемых нравственностью и Верой человека. Эти ментальные или моральные установки свойственны человеку, различающему Добро и Зло.

При изучении интуиции необходимо выделить те бессознательные интуитивно-логические правила, которые, во-первых, побуждают человека к активным действиям, а во-вторых, предопределяют его быстрые реакции и интуитивно «правильные» действия в самых разных ситуациях. Используя системный подход, выделим два типа интуитивно-логических выводов и соответствующих им правил:

мотивационные интуитивно-логические правила поведения и логики;
реализационные интуитивно-логические правила поведения и логики.

Среди побудительных мотивов человеческого интеллекта к принятию решений значительное место занимают мотивы удовлетворения непосредственных потребностей, основанных на ощущениях: голод, жажда, холод, усталость. Это ведущие, рациональные и постоянно возобновляющиеся (побуждающие) мотивы всего живого мира в удовлетворении основных потребностей в еде, питье, тепле и сне, которые являются основой жизнеобеспечения. Не менее важными и приоритетными для человека и всего живого мира являются интуитивные мотивы и правила реализации получения удовольствий, среди которых выделяются мотивы любви и страсти, периодически решающие поставленную природой приоритетную задачу порождения себе подобных.

Поскольку мотивы пропитания и продолжения рода, несомненно, рациональны, выделим соответствующие семантические поля использования интуитивных логических умозаключений. Это: интуитивная логика удовлетворения потребностей и интуитивная логика получения удовольствий, каждая из которых имеет соответствующие типы и варианты правил мотивационной и реализационной логики.

Нетрудно заметить, что существуют значительные различия в индивидуальных интуитивных выводах и решениях, принимаемых отдельными представителями живого мира, в том числе и Человеком. Дело в том, что в силу разных условий жизни и разных генетически переданных способностей к самообучению люди используют разные версии побудительно-реализационных правил соответствующей интуитивной логики удовлетворения потребностей и/или получения удовольствия, к которым относятся: примитивные, простейшие и взвешенные версии правил логического вывода.

Определение информации и виды информации

«Информация (от лат. informatio — разъяснение, изложение), первоначально — сведения, передаваемые людьми устным, письменным или иным способом (с помощью обычных сигналов, технических средств и т.п.); с середины 20 века общенаучное понятие, включающее обмен информацией между людьми, человеком и машиной, машиной и машиной…».

Самым замечательным свойством информации является ее способность вызывать изменения. Когда люди узнают что-то новое, они начинают жить по-другому, и их потребности в информационных услугах тоже меняются. Непременным условием выживания в рыночных условиях и поддержания конкурентоспособности является адаптация к изменяющимся потребностям. На практике ценность информации прямо пропорциональна той роли, которую она играет в принятии решений, и тому, что стоит на кону в этом решении. Ценность информации определяется тем, как вы ею распоряжаетесь. Сама по себе она не имеет большой ценности.

Информация, призванная обеспечить принятие решения, вносит в него существенный вклад. Она становится фактором производства и, подобно труду, материалам и капиталу, создает богатство. В этой функции информация является элементом конкурентоспособности, равным по значимости управленческому мастерству.

Информация состоит из всех объективных фактов и всех предположений, которые влияют на восприятие лицом, принимающим решение, характера и степени неопределенности, связанной с проблемой или возможностью. Все, что потенциально может уменьшить степень неопределенности, будь то факты, оценки, прогнозы, обобщенные отношения или слухи, должно считаться информацией.

Виды информации

Существует много видов информации, используемой менеджерами: факты, оценки, прогнозы, обобщенные отношения и слухи.

Факт: событие или состояние, которое можно непосредственно наблюдать (самый простой вид информации).

Оценки: отличаются от фактов тем, что они основаны на умозаключениях и/или статистических методах, а не на прямом наблюдении и расчетах. Такая оценка может отличаться от факта двумя способами. Поскольку она основана на выборке, на нее влияет ошибка выборки; кроме того, на нее также влияет ошибка измерения, поскольку она не основана на прямом наблюдении. Влияние обеих ошибок можно свести к минимуму: первое — путем увеличения объема выборки, второе — путем использования более точных методов измерения.

Оценки относятся к прошлому и настоящему, тогда как прогнозы — к будущему. Они основаны частично на экстраполяции тенденций, частично на аналогии и частично на здравом смысле.

На практике в качестве основы для оценок и прогнозов часто используются обобщенные взаимосвязи. Например, они устанавливаются между объемом продаж и такими факторами, как национальный доход, доверие потребителей, план капитальных затрат корпораций и т.д.

Слухи отличаются от фактов только тем, что источник информации менее надежен. Но слухи могут быть единственным доступным источником некоторых видов информации, например, планов конкурентов. Таким образом, слухи занимают определенное место в информационной системе любой компании.

Управленческую информацию можно условно разделить на три основные категории. И именно они, на мой взгляд, определяют и характеризуют виды и категории управленческой информации, которые преобладают по значимости и распространению.

Информация стратегического планирования позволяет высшему руководству отвечать за постановку долгосрочных целей, аккумулировать ресурсы для достижения этих целей и формулировать политику для их достижения. Такая информация может включать перспективные оценки окружающей среды, экономические прогнозы и демографические тенденции.

Информация по управлению контролем используется менеджерами среднего звена для координации различных видов деятельности под их контролем, согласования ресурсов с целями и разработки согласованных оперативных планов. Информация, необходимая этим менеджерам, может включать производственные сводки и действия, предпринятые другими менеджерами среднего уровня.

Оперативная информация помогает менеджерам нижнего уровня выполнять рутинные и повседневные операции, такие как начисление заработной платы и финансовые расчеты, табели учета рабочего времени и управление запасами. Этим менеджерам понадобятся данные о взаимодействии и проблемах, о политике и процедурах, а также о деятельности менеджеров в смежных подразделениях, отделах.

Заключение

Рациональные и интуитивные решения очень важны в любом бизнесе. Каждый человек ежедневно принимает тысячу решений, как рациональных, так и интуитивных.

Интуитивные решения — это решения, принимаемые просто на основании ощущения, что они правильные.

Рациональные решения принимаются на основе строгой логики процесса поиска решения, основанного на использовании научных методов.

Ускорение научно-технического прогресса предъявляет все более высокие требования к информационному обеспечению органов управления. Эффективность этого вида деятельности, направленного на подготовку и обоснование управленческих решений, во многом предопределяет эффективность управления в целом. Начав со справочно-информационной работы, подразделения информирования руководителей перешли к серьезному анализу и синтезу информации, разработали методику и технологию обработки информационных материалов. Теперь эти подразделения выступают в роли квалифицированных консультантов, помогая руководителям формировать новые варианты, обосновывать или опровергать существующие аргументы, искать различные решения.

Повышение эффективности информационных систем достигается за счет сквозного построения и совместимости информационных систем, что позволяет исключить дублирование и обеспечить многократное использование информации, установить определенные интеграционные связи, повысить степень использования информации.

Информационное обеспечение предполагает: распространение информации, т.е. обеспечение пользователей информацией, необходимой для решения управленческих, научно-производственных и других вопросов, возникающих в процессе деятельности; создание наиболее благоприятных условий для эффективного распространения информации.

Содержание каждого конкретного вида информации определяется потребностями подразделений управления и принимаемыми управленческими решениями. К информации предъявляются определенные требования:

лаконичность, четкость формулировок, своевременность поступления;
удовлетворение потребностей отдельных руководителей;
точность и достоверность, правильный отбор первичных данных, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки информации.

Глубокий и тщательный анализ является необходимой предпосылкой для принятия управленческих решений. Без информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие компании.

Список литературы

Афанасьев С.В., Ярошенко В.Н. Эффективность информационного обеспечения управления. — Москва: Экономика, 1987.
Баззелл Р.Д., Кокс Д.Ф., Браун Р.В. Информация и риск в маркетинге. — Москва: Экономика, 1993.
Борисова Р.А., Перчик В.Ф., Фридман Б.А. Информационное обеспечение управленческих решений за рубежом. — К.: УкрНИИНТИ, 1974.
Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Курс лекций. Выпуск 3. — Москва: Эльф К, 1999.
Гаузнер Н. Теория «информационного общества» и реальность капитализма. // Мировая экономика и международные отношения. №10, 1985.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
Голубков Е.П. Какое решение принять? — Практика экономического менеджера. — Москва: Экономика, 1990.
Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. — Москва: Экономика, 1984.
Зурковски П. Информационный бизнес: взгляд изнутри. // Мировая экономика и международные отношения. №8, 1990.
Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебник. — Москва: Русская деловая литература, 1998.
Коллинз Г., Блэй Дж. Структурные методы разработки систем: от стратегического планирования до тестирования. — Москва: Финансы и статистика, 1984.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Бизнес, 2002.
Поппель Г., Голдштейн Б. Информационные технологии — миллионные прибыли: Перевод с английского: Экономика, 1990.
Русинов Ф., Журавлев А. Конкурентоспособность: образование, информационный потенциал, принятие управленческих решений. //Консультант директора, №2(14), январь 1996.
Советский энциклопедический словарь / Под ред. А.М.Прохоров. — 3-е изд. — М.: Советская энциклопедия, 1985.
Фалмер Р.М. Энциклопедия современного менеджмента, т. 4 М.: Финансы и статистика, 1992.