Оглавление:
Организационная культура — это убеждения, поведение, установки и ценности, которые представляют собой неписаные правила, определяющие, как люди должны работать и вести себя в конкретной организации.
Очевидно, что культура организации, когда она согласована с ее общей целью, может быть важным фактором организационной эффективности. По этой причине современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, который может помочь объединить все отделы и отдельных сотрудников для достижения общих целей, мобилизовать инициативу сотрудников и способствовать продуктивному сотрудничеству. Другими словами, об организационной культуре можно говорить только тогда, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, которые прямо или косвенно способствуют выполнению стратегических целей организации. Чаще всего организации формируют культуру, которая воплощает ценности и стиль поведения их лидеров. В данном контексте организационную культуру можно определить как набор норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения сотрудников, соответствующие стратегии организации.
Организационная культура включает в себя не только общепринятые нормы и правила, но и текущие регламенты деятельности. Она может иметь свои особенности в зависимости от вида деятельности, формы собственности, положения на рынке или в обществе. В связи с этим можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также организационных культур в определенных сферах деятельности, например, в общении с клиентами, сотрудниками и другими.
Характеристика организационной культуры включает[12, с. 23]:
Индивидуальная автономия — степень ответственности, независимости и возможности проявлять инициативу в организации;
Структура — взаимодействие комитетов и отдельных лиц, действующие правила, непосредственное управление и контроль;
Направленность — степень сформированности целей и перспектив организации;
Интеграция — степень, в которой части (подразделения) внутри организации поддерживаются для осуществления скоординированной деятельности;
Поддержка руководства — степень, в которой руководители обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
Поддержка — степень, в которой менеджеры оказывают поддержку своим подчиненным;
Мотивация — степень, в которой вознаграждение зависит от результатов работы;
Идентичность — степень, в которой сотрудники идентифицируют себя с организацией в целом;
Управление конфликтами — степень разрешимости конфликта;
Управление рисками — степень поощрения сотрудников к инновациям и риску.
Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие аспекты. Конкретная организация может быть проанализирована и подробно описана с использованием параметров и характеристик, перечисленных выше.
В итоге можно дать более общее определение организационной культуры. Организационная культура — это система социально прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения сотрудников в данной организационной структуре, стиля руководства, показателей удовлетворенности сотрудников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости сотрудников друг с другом и с организацией, перспектив развития.
Структура организационной культуры
Анализируя структуру организационной культуры, Э. Шейн выделяет три уровня: Поверхностный, внутренний и глубокий. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, который включает такие внешние организационные особенности, как продукция или услуги, предлагаемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение сотрудников, формальное языковое общение, лозунги и так далее. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда можно расшифровать и интерпретировать с точки зрения организационной культуры.
Те, кто пытается глубже изучить организационную культуру, сталкиваются с ее вторым, внутренним уровнем. На этом уровне изучаются ценности и убеждения, разделяемые членами организации, в зависимости от того, насколько эти ценности отражены в символах и языке. Восприятие ценностей и убеждений является сознательным и зависит от желания человека. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, потому что следующий уровень представляет почти непреодолимые трудности.
Третий, более глубокий уровень содержит основные допущения, которые трудно распознать даже членам организации, не уделяющим этому вопросу особого внимания. Среди этих самоочевидных скрытых предположений, которые направляют поведение людей в организации, Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и к работе.
Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя следующие компоненты:
1 Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе людей и общества, которые направляют поведение членов организации и определяют характер их взаимоотношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации человека, его этнической культурой и религиозными убеждениями. Существенные различия в мировоззрении сотрудников значительно усложняют сотрудничество. В этом случае возникает причина для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. В то же время, очень важно понимать, что кардинально изменить взгляды людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь определенного взаимопонимания и принятия позиций людей с разными взглядами. Мировоззрение человека трудно выразить четкими словами, и не каждый может объяснить фундаментальные принципы, лежащие в основе его поведения. И понимание чьего-то мировоззрения часто требует много времени и усилий, чтобы помочь ему сформулировать основные координаты его мировоззрения.
2 Организационные ценности, представляющие собой объекты и явления организационной жизни, которые являются существенными и значимыми для духовной жизни работников. Ценности выступают в качестве связующего звена между культурой организации и духовным миром человека, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые также включают в себя широкий спектр социальных ценностей, признаваемых индивидом, но не всегда принимаемых им в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, недостаточное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться даже при значительных кадровых изменениях в организации. В то же время может произойти некоторое изменение ценностей, что также влияет на поведение членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, которая выражается в системе историй, мифов и даже анекдотов, воплощающих какую-то уважаемую характеристику члена организации и отличающих его от многих других.
Содержание организационной культуры
Существует множество подходов к анализу содержательной стороны организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять сущностных характеристик, присущих любой организационной культуре.
1 Осознание себя и своего места в организации (некоторые культуры подчеркивают сдержанность и сокрытие внутренних настроений и проблем сотрудника, другие — поощряют открытость, эмоциональную поддержку и внешнее проявление своих чувств; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, в других — через индивидуализм).
2 Система коммуникации и язык (использование устного, письменного и невербального общения, «телефонного права» и открытости варьируется от организации к организации; жаргон, аббревиатуры и язык жестов характерны для организаций в различных областях, функциях и местах).
3 Внешний вид, одежда и самопрезентация на работе (разнообразие униформы, делового стиля, норм использования косметики, парфюмерии, дезодорантов и т.д., что свидетельствует о существовании множества микрокультур).
4 Привычки и традиции, связанные с приемом и выбором пищи (как организовано питание сотрудников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате питания; частота и продолжительность приема пищи; совместное или раздельное питание сотрудников с разным организационным статусом и т.д.).
5 Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или как пустой траты времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).
6 Отношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик, как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образование, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемая поддержка, принятые формы разрешения конфликтов).
7 Ценности и нормы (первые — это представления о том, что правильно и неправильно; вторые — предположения и ожидания относительно определенного типа поведения).
8 Мировоззрение (вера/неверие в: Справедливость, успех, собственная сила, лидерство; отношение к взаимопомощи, этичному или недостойному поведению, вера в наказуемость зла и торжество добра и т.д.).
9 Развитие и самореализация сотрудников (бездумное или сознательное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободный или ограниченный поток информации в организации; признание или отрицание рациональности в сознании и поведении людей; творческая среда или жесткая рутина; признание ограниченности людей или акцент на их потенциале роста).
10 Трудовая этика и мотивация (отношение к работе как к ценности или обязанности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливое соотношение между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).
Формирование организационной культуры
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что естественным образом сказывается на культуре. Однако практика показывает, что две организации, работающие в одной и той же среде, могут иметь совершенно разные культуры. Это происходит потому, что члены организации, благодаря своему общему опыту, по-разному решают два очень важных вопроса. Первая — внешняя адаптация: что организация должна сделать, чтобы выжить в конкурентной внешней среде. Второй — внутренняя интеграция: как процессы и отношения внутри организации способствуют ее внешней адаптации.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с тем, что организация находит свою нишу на рынке и приспосабливается к постоянно меняющейся внешней среде. Это процесс достижения целей организации и взаимодействия с представителями внешней среды. Внешние проблемы адаптации и выживания включают следующие:
Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее основных целей; выбор стратегии для достижения этой миссии).
Цели (постановка конкретных целей и внутреннее принятие этих целей сотрудниками).
Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий для достижения выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной работы; создание информационной инфраструктуры).
Корректировка поведения (создание системы поощрений и наказаний, связанных с выполнением или невыполнением задач).
Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что часто заявляется с высоких трибун акционерам и общественности. Это поможет им развить понимание собственного вклада в миссию организации.
В любой организации сотрудники должны быть вовлечены в следующие процессы: 1) выяснение из внешней среды, что важно для организации, а что нет; 2) разработка способов измерения достигнутых результатов; 3) поиск объяснений успехов и неудач в достижении целей.
На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные параметры влияет множество факторов внешней и внутренней среды, но на всех этапах организационного развития личная культура лидера (его личные убеждения, ценности и стиль поведения) во многом определяет культуру организации. Это влияние особенно сильно, когда организация находится на стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личными и профессиональными качествами.
Формирование определенной культуры в организации связано со спецификой отрасли, в которой она работает, темпами технологических и других изменений, особенностями рынка, потребителей и т.д. Известно, что компании «высокотехнологичных» отраслей имеют культуру, включающую «инновационные» ценности и веру «в перемены». Однако эта характеристика может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в которой работает организация.
Рекомендации по изменению организационной структуры
Компания не может функционировать, если у ее сотрудников, помимо набора навыков и умений, нет набора писаных и неписаных правил, законов корпоративной жизни, определенного отношения к своей работе, к своей организации, к коллегам и клиентам. Именно эти навыки, умения, установки, нормы поведения и правила в совокупности формируют корпоративную культуру организации. Наиболее важными факторами, определяющими корпоративную культуру «Сибнефти», являются ценности, установленные высшим руководством компании. К ним относятся отношение к клиентам, органам власти, приверженность мировым стандартам и расширение спектра услуг, системы обучения, кодексы поведения и ряд других ценностей.
Успех компании может в большей степени зависеть от силы ее корпоративной культуры, чем от многих других факторов в организации. Сильные корпоративные культуры облегчают общение и принятие решений, а также позволяют наладить доверительное сотрудничество. Важнейшим фактором сильной корпоративной культуры является неформальное влияние на молодых сотрудников, опосредованное развитием их личностных и профессиональных качеств через правила и нормы работы, носителями которых является трудовой коллектив, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» сотрудники.
Мы предлагаем несколько конкретных мер по изменению организационной культуры:
Организация конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников компании, учреждение специального ритуала для поощрения лучших в своей профессии, возможно назначение «человека года» компании. Главное здесь — система общественного поощрения, лучше пригласить членов семьи;
Установите льготы и поощрения для сотрудников, проработавших в компании определенное количество лет;
Расширение спектра услуг, которые организация предоставляет сотрудникам (юридические, информационные, технические, транспортные и т.д.);
Расширение производства рекламных материалов и сувениров для сотрудников компании (часы, галстуки, блокноты и т.д.).
Учреждение дня рождения компании с выходным днем для сотрудников (если это возможно);
Помощь сотрудникам в формировании их страховых и пенсионных фондов;
Создание системы сбора и реализации предложений и пожеланий сотрудников компании (процедуры, сроки, соответствующие приказы).
Понятно, что это предварительный список, так как возможны и другие виды деятельности. Главное, что все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, и искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.
Управление организационной культурой должно быть целенаправленным. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития и изменения. Она подразумевает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в ней.
На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».
Читайте дополнительные лекции:
- Факторы, определяющие успех фирмы
- Управление и менеджмент: сходства и различия
- Сетевые модели управления
- Упpавленческий кoнсaлтинг
- Управленческий персонал: категории, особенности, роли
- Жизненный цикл инноваций
- Функции высшего менеджмента
- SWOT-анализ в стратегическом менеджменте
- Понятие организационной деятельности
- Компаративный анализ основных школ стратегий: теория и практика применения
