Собеседование с ключевым персоналом - Цели и задачи собеседования - Помощь студентам Собеседование с ключевым персоналом

Оглавление:

Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе – осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом.

Отбор персонала — ответственный период в деятельности по управлению персоналом.

В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов:

1. Оформление анкетных и биографических данных.

2. Анализ рекомендаций и послужного списка.

3. Собеседование.

4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

5. Медицинский контроль.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

7. Принятие решения о найме на работу.

В процессе отбора отсеивается часть кандидатов вследствие не соответствия определенным требованиям, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень кандидата, тем больше потребность в использовании всех шагов отбора.

Цели и задачи собеседования

Цель собеседования — познакомиться воочию, понять, насколько работодатель и соискатель подходят друг другу, а также обсудить детали сотрудничества. На собеседовании работодатель задаёт вопросы, касающиеся образования соискателя, его опыта, полученных навыков и знаний. Также возможны вопросы личного характера: цели, устремления в жизни, чего соискатель хочет добиться, какие у него планы.

Задачи собеседования:

1. Личное знакомство с претендентами (сотрудниками), определение их качеств, заинтересованности в работе, соответствия требованиям организации и должности; сравнение кандидатов между собой.

2. Информирование об организации и преимуществах работы в ней, содержании служебных функций, особенностях адаптации и необходимых для этого сроках.

3. Выяснение интересов и ожиданий сторон, области их различия и совпадения возможности нахождения согласия, оценка соответствия требованиям организации и должности; сравнение кандидатов между собой.

4. Предоставление претенденту возможности самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу, а сотруднику — степень своего соответствия ей.

5. Оценка личностных свойств, например, честности, способностей, навыков.

6. Уточнение тех или иных неясных факторов, корректировка результатов других форм проверки, например, путем сопоставления письменной и устной информации о человеке.

7. Выявление способности к общению, умению жить в коллективе.

8. Оценка успехов и достижений работников в организации, информировании их о том, насколько их деятельность соответствует существующим требованиям, представление возможности высказать свои соображения, пожелания, обсудить перспективы карьеры.

9. Выявление трудностей и проблем, возникающих при выполнении заданий.

10. Изучение причин неудовлетворенности организацией, увольнения и проч.

Проблемы, возникающие при проведении собеседования

Существует ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохое то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний, вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему или ей чувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.

4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

Контроль и анализ работы подчиненных

Для того, чтобы иметь возможность контролировать работу сотрудников и оперативно разрешать возникающие в ходе исполнения задач проблемы необходимо контролировать работу персонала. Адекватно подобранный вид контроля может стать хорошим нематериальным фактором мотивации сотрудников. Чтобы сделать правильный выбор формы контроля, руководитель должен учитывать специфику задачи и особенности личности сотрудника, которому поручено её исполнить.

Для характеристики задачи нужно прежде всего ответить на вопрос- что в исполнении порученного более важно: процесс или результат?

В задачах на результат есть конечный итог, который можно измерить.

В задачах на процесс нужно, чтобы сам процесс шёл определённым образом. Например, командир ставит подчинённым задачу: копать с утра и до заката с получасовым перерывом на обед и 5-минутным отдыхом каждый час. Если цель задачи — построить к вечеру оборонительное укрепление, чтобы ночью сдержать нападение противника, — то это задача результата. Если цель — посмотреть, как копают, с какой скоростью и соответствует ли качество работы нормативам, — то это задача процесса.

Специфику задачи характеризуют также простота, новизна, важность, срочность.

Специфику личности сотрудника характеризуют компетентность в выполнении поставленной задачи, мотивация, ответственность, самостоятельность и инициативность, ориентированность на процесс или результат.

Теперь определим, как в зависимости от специфики задачи и личности сотрудника, стоит выбирать наиболее эффективный вид контроля работы сотрудника.

Виды контроля: специфика выбора

В управлении используются пять основных видов контроля:

— итоговый (Аттестация как вид итогового контроля в данном случае не рассматривается),

-предварительный,

-поэтапный,

-периодический,

— выборочный.

Виды контроля различаются распределением «точек контроля».

Точки контроля — это моменты времени в процессе выполнения задачи, когда руководитель проверяет работу сотрудника.

Итоговый контроль, или контроль по результату характеризуется тем, что точка контроля одна, и она совпадает с моментом достижения цели. Вплоть до срока выполнения задачи сотрудник работает самостоятельно

Преимущества итогового контроля: максимальная экономия времени руководителя, стимул для развития самостоятельности сотрудника, высокий уровень мотивации сотрудника (если для него подходит этот вид контроля). Однако итоговый контроль сопряжен с максимальными рисками.

При некорректной постановке задачи или неправильном понимании задачи подчиненным необходимая работа может быть не выполнена.

Также при итоговом контроле велик риск, что задача может быть не выполнена в требуемом объеме или качестве. Это может произойти, если исполнитель не профессионален в данной области, либо недисциплинирован, либо не мотивирован.

Следовательно, итоговый контроль стоит использовать, в основном, при поручении краткосрочных задач, выбирая в качестве исполнителя опытного, самостоятельного и инициативного сотрудника, ориентированного на результат.

Инициативный сотрудник, столкнувшись с проблемами, при необходимости сам придет к руководителю за дополнительной информацией.

Вернемся к нашему примеру. Предположим, командир поставил задачу, чтобы к вечеру оборонительное укрепление было построено. Итоговый контроль предпочтительнее лишь в том случае, если бойцы много раз выполняли поставленную задачу, осознают важность своей работы.

Предоставление бойцам самостоятельности будет свидетельствовать о доверии командира и нематериальной формой мотивации, сплачивать коллектив и укреплять моральный дух.

Если же у командира нет уверенности в том, что бойцы построят укрепление в срок и подготовятся к бою, то необходимо использовать другие виды контроля.

Предварительный контроль

Значительно снизить риски итогового контроля можно, определив еще одну точку контроля между постановкой цели и ее достижением, подключив предварительный контроль. В этом случае оптимально проверять работу сотрудника, когда до срока выполнения работы остается 1/3 отведенного времени, и 2/3 оставить для самостоятельной работы

Очевидно, что далеко не все задачи целесообразно контролировать таким образом. Например, построив дом на 2/3, нелогично перестраивать его заново, но для большого количества тактических задач предварительный контроль является хорошим решением. Плюсы у него те же, что и у итогового контроля: оставив 2/3 времени на самостоятельную работу, создают атмосферу доверия и приучают сотрудников к самостоятельности. Минусов же меньше, поскольку больше времени остаётся на проверку и меньше риск серьезных перенапряжений в случае экстремальных ошибок.

Предварительный контроль стоит использовать, если задача не является абсолютно новой, корректировка допустима, период выполнения не очень длительный.

В данной ситуации выбор контроля определяется не столько задачей, сколько тем, есть ли у вас достойный исполнитель.

Поэтапный контроль

Этот вид контроля применим к задачам, которые можно разделить на этапы. В конце таких этапов и стоит расставить точки контроля.

Поэтапный контроль целесообразно применять, если есть опытный, ориентированный на результат, самостоятельный и инициативный сотрудник, но задача длительная, сложная, новая и важная.

С помощью поэтапного контроля можно минимизировать риск невыполнения конечной цели. Этот контроль применим при простых задачах, но с сотрудником, профессионализм которого или индивидуально-личностные качества вызывают сомнения. Такими качествами могут быть, например, ориентация на процесс, а не результат, невнимательность, склонность к внешней референции (то есть сотрудник требует поддержки и оценки). С помощью поэтапного контроля, можно выявить проблемные зоны в работе сотрудника и вовремя их скорректировать, не дав ему пойти по ложному пути.

Периодический контроль: Точки контроля в этом случае ставятся через определенные промежутки времени, например каждый день в 9.00, каждую пятницу в 17.00, каждый последний день месяца и т. п.

Существенным преимуществом периодического контроля является тот факт, что и руководитель, и сотрудник знают, как и когда будет проверяться ход работы.

И всё же , минусов в этом виде контроля гораздо больше: это и высокая частота проверок и значительные временные затраты.

Периодический контроль превращается в привычную процедуру, а значит, становится рутинным и может вызывать демотивацию сотрудников. Чтобы этого избежать, периодический контроль лучше использовать при выполнении задач процесса, а не результата, то есть там, где необходимо поддерживать рабочее состояние, быть в курсе происходящего и нет необходимости выделять этапы.

Есть специфические , в которых необходим периодический контроль. Это сложные, новые, «одноразовые», экстремальные задачи с большим числом неизвестных параметров. При таких задачах ситуация меняется постоянно, а важность задач велика. Эти задачи поручаются лучшим исполнителям, и контроль не вызывает демотивации в силу сложности самой задачи. Руководитель и сотрудник встречаются для обмена мнениями и согласования действий.

Периодический контроль применим и в таких ситуациях, когда задача проста, привычна, но сотрудник не справляется с ней самостоятельно. С помощью периодического контроля можно выяснить, почему сотрудник не справляется с работой, принять решение об обучении недостающим навыкам, переводе на другой участок работы, увольнении или иных причинах его демотивации.

Выборочный контроль

выборочный контроль отличается от других тем, что исполнитель не знает, в какой момент времени его будут проверять, но знает, что именно выборочный вид контроля будет использован В этом виде контроля точки контроля выбираются произвольно.

Такой вид контроля удобен для руководителя, так как время выбирается по его усмотрению и проверяется неподготовленный результат.

Минусы такого вида контроля достаточно серьезны, так как выборочный контроль демотивирует большинство сотрудников, создает атмосферу недоверия, вызывает стресс. Здесь велика вероятность необъективности. Тем не менее, существуют ситуации, в которых применение выборочного контроля обосновано.

Во-первых, это задачи процесса, связанные с соблюдением стандартов и технологий. Здесь принципиальна неожиданность контроля. Чтобы снизить демотивацию, выборочный контроль необходимо применять ко всем сотрудникам, занятым в процессе, превратить его в общую процедуру.

Во-вторых, выборочный контроль применим, если сотрудник недисциплинирован, его ответственность оставляет желать лучшего или нужно постоянно держать его в тонусе.

Правила мотивирующей критики (обратной связи)

В заключение остановимся на еще одном важном моменте. Выбирая вид контроля, помните, что принципиальное значение для мотивации сотрудника имеет то, как при контроле осуществляется эффективная обратная связь. Особенно если руководителю требуется указать на недостатки в работе.

Адаптация персонала

Адаптация персонала — процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации.

Адаптация персонала подразделяется по направлениям:

1. производственная:

· Профессиональная — характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

· Психофизиологическая — приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

· Социально-психологическая — одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.

· организационно-административная — сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе.

· Экономическая — привыкание к условиям оплаты труда, к экономическим стимулам и мотивам.

· Санитарно-гигиеническая — привыкание к правилам трудового распорядка, требованиям санитарных норм, техники безопасности.

2. внепроизводственная:

· адаптация к внепроизводственному общению с коллегами;

· адаптация к бытовым услугам,

· адаптация в период отдыха.

Выделяют два вида адаптации:

1. Первичная адаптация — приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).

2. Вторичная адаптация — приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Цели адаптации персонала:

1. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

2. снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

3. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

4. экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

5. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

При устройстве сотрудника на новое место работы получается так, что его адаптация и испытательный срок (при его наличии) по времени проходят в один и тот же период.

Испытательный срок — период времени, в течение которого работодатель проверяет работника на предмет пригодности к выполнению его работы. Предполагается, что в этот период времени работодатель будет тем или иным способом наблюдать за профессиональными действиями работника, а также другими аспектами его рабочей деятельности, например за тем, как складываются его отношения с коллегами.

Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций — шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом.
Каждая компания устанавливает свои сроки испытания в зависимости от специфики деятельности, корпоративной культуры, требований, предъявляемых к должности, целей, устанавливаемых на испытательный срок.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: