Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго

Оглавление:

Экономические методы управления — это методы воздействия, затрагивающие экономические отношения и экономические интересы людей. Экономические интересы делятся на четыре основные группы:
интересы государства;
интересы промышленности;
интересы коллектива (организации);
индивидуальные интересы.

Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия. Искусство менеджеров заключается в том, чтобы разрешать эти противоречия, находить возможные компромиссы. Среди возможных экономических рычагов управления можно назвать:
Себестоимость продукции;
рентабельность;
прибыль;
Рентабельность активов;
Цена;
Заработная плата и т.д.

Одним из важнейших экономических рычагов управления является заработная плата работников. Существует множество различных способов стимулирования родов. Все они имеют тот или иной экономический эффект.

Видно, что при первоначальном увеличении заработной платы эффект активности возрастает. В точке Zort она достигает максимального значения Emax. Дальнейший рост заработной платы естественным образом приведет к высоким совокупным издержкам, в результате чего себестоимость продукции и цена будут расти, а продажи, выручка, прибыль и рентабельность — снижаться. Общий эффект от работы фермы снизится.

Экономико-математические методы основаны на аналогичном поиске представленных кривых оптимизации не только для заработной платы, но и для других соотношений и для всей производственной системы (модели «затраты-выпуск» или «эффект-затраты»). Кривые оптимизации могут быть разными, с учетом интересов человека, организации, отрасли и государства.

Методы управления

Организационно-административные методы — это методы, основанные на силе и власти правительства, т.е. постановления, законы, распоряжения, приказы, директивы, инструкции и т.д. Они позволяют:
Регулировать деятельность (всей организации, структурных подразделений, должностей, функций);
Обеспечить организацию нормами (время, количество сотрудников, нормы выработки, концентрация загрязняющих веществ, нормы соотношения, например, преподавателей и студентов в университетах).
Поддерживать дисциплину (предупреждение, объяснение, наставление, совет).

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы — это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию на основе социально значимых морально-этических категорий, ценностей, воспитания. Социальные процессы происходят на четырех уровнях:
На уровне всего общества (государства);
на уровне коллектива (организации); и
на уровне рабочей группы
на индивидуальном (личностном) уровне.

К основным факторам, определяющим ход социальных процессов, относятся:
демографические факторы;
возраст;
пол;
этническая принадлежность;
Уровень образования и квалификация;
размер рабочей группы;
психологический климат.

Это очень важно для руководителя:
Правильно оценивать индивидуальные особенности работника;
правильно подбирать, расставлять и закреплять персонал на рабочих местах;
создавать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.

Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго - Современные инструменты менеджмента

Программно-целевые и проблемно-ориентированные методы

Проблемно-ориентированные методы управления используются в сложных чрезвычайных ситуациях (экономические кризисы, потери на рынке, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации). В частности:
выделяются сложные критические ситуации — проблемы, которые могут возникнуть в будущем и требуют быстрого решения;
Для каждой ситуации разрабатываются возможные сценарии (схемы, алгоритмы) и делаются оптимистические и пессимистические прогнозы;
Для возможных непредвиденных ситуаций разрабатываются сценарии реагирования, главная цель которых — минимизировать потери и как можно быстрее спасти наиболее ценный актив.

Вызовы:
Необходима координация выполнения программы с точки зрения графика, исполнителей и целей;
Права, обязанности и ресурсы должны быть правильно распределены.

В таких ситуациях самым важным критическим ресурсом является время; на первый план выходит умение своевременно распоряжаться временем. Специальные тренировки, совещания, занятия позволяют координировать действия подразделений и руководства в чрезвычайных ситуациях, выявлять и анализировать ошибки в действиях по реагированию.

Лидерство и стили руководства как современные инструменты управления

Вопросы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления в команде на основе лидерства позволяет быстро решать самые сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.

Лидерство — это процесс преимущественно ненасильственного влияния для достижения целей группы или организации. Лидерство преимущественно основано на отношениях между лидером и последователями, а не между начальниками и подчиненными. Не каждый менеджер может быть лидером. В команде также может появиться неформальный лидер.

Подходы к изучению лидерства различаются, объединяя три основные переменные:
Лидерские качества (интеллект, доминирование над другими, уверенность в себе, активность, деловая хватка, умение управлять вниманием других, умение завоевать доверие подчиненных, умение управлять собой и т.д.);
Поведение лидеров (авторитарное, демократическое, пассивное, (К. Левин), с ориентацией на формальную организацию рабочих отношений в коллективе или в отношениях с самими подчиненными (исследование Университета штата Огайо); с ориентацией на проблемы в работе или в отношениях с подчиненными (решетка Блейка и Мутона); четыре стиля лидерства по Р. Льюину. Лайкерта (1 — ориентированный на задачу, авторитарный стиль; 2 — стиль, близкий к теории МакГрегора X; 3 — стиль, близкий к теории МакГрегора Y; 4 — ориентированный на задачу, авторитарный стиль. МакГрегор; 4 — ориентация на развитие отношений с подчиненными и командную работу с ними); четыре стиля лидерства по матрице «вознаграждение-наказание; ситуативный — неситуативный»; по заменителям лидерства (Керр, Гермейер) на уровне личных качеств подчиненных (когда лидерство не нужно и даже вредно из-за личных качеств подчиненных, напр. например, высокий профессионализм), на уровне содержания работы (когда в этом нет необходимости, поскольку работа понятна и беспроблемна), и на уровне организационной среды (когда в этом нет необходимости из-за высокой формализации или специализации работы и тесной взаимозависимости подчиненных)
Ситуация, в которой действует лидер.

Поведение последователей также играет важную роль.

Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) предлагали обращать внимание только на личные качества лидера и его поведенческие модели. Ситуационные факторы не учитывались. Основные подходы, основанные на ситуационном лидерстве, включают:
Континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта;
Ситуационная модель Фидлера;
Ситуационная модель Херши и Бланшара;
Торенс, Митчелл и модель «путь-цель» Хауса;
Модель Стинсона-Джонсона;
Модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго

Социально — психологический климат организации

В настоящее время для характеристики условий жизнедеятельности организации, внутренней среды используются в трудовом коллективе понятия — «социально-психологический климат», «морально-психологический», «эмоциональный», «организационный» или «производственный» климат. Социально-психологический климат (СПК) группы — это состояние групповой психики, обусловленное жизненными характеристиками данной группы. Это своеобразный сплав эмоционального и интеллектуального — установок, отношений, настроений, чувств, мнений членов группы. Все это — отдельные элементы PCS. Внутренний психологический климат формируется совокупностью обстоятельств, в которых протекает деятельность людей. Эти обстоятельства приводят к определенным установкам членов коллектива, которые проявляются в их внутреннем отношении к окружающим людям и содержанию их работы. Каков «результат» этих установок и, следовательно, в конечном итоге психологический климат в команде. Я предлагаю использовать следующую методику (Приложение 1) для определения PLC конкретной команды.

Структура социально-психологического климата.

Отношение, лежащее в основе склонности человека вести себя определенным образом по отношению к другим.
Определенная модель убеждений, общая для группы людей.
Любое личное убеждение, приобретенное в процессе социализации.
Отношения — это процессы, пронизывающие всю ткань коллективной социальной жизни. Контакты людей не ограничиваются рабочими отношениями. Чем меньше размер коллектива, тем заметнее его влияние на все остальные процессы. Прежде всего, к социально-психологическому климату. Здоровые межличностные отношения устраняют психологическую несовместимость сотрудников, обеспечивают взаимодействие между ними на уровне сотрудничества, улучшают настроение людей.

Настроение — это «окраска» отношений коллектива, которая рассматривается как определенный чувственный настрой их повышенной или пониженной эмоциональной чувствительности к тем или иным жизненным обстоятельствам, ценностным и мировоззренческим позициям. Формируясь под влиянием конкретных социально-экономических условий, настроение коллектива обладает огромной организующей силой. Он стремится охватить все сферы психологической деятельности. Когда настроение хорошее, команда активна и стремится к высоким результатам. Когда настроение подавлено, активность резко снижается, наступает усталость.

Мнения — оценочные и эмоциональные суждения подавляющего большинства или всех членов коллектива по любому вопросу производственной, общественной, бытовой жизни.

Традиции — необходимое условие для формирования сплоченной команды, которая оказывает большое влияние на ее SOC. В любом коллективе есть традиции, которые определяют его дальнейшее развитие в виде движения от освоения одной коллективной традиции к освоению другой. Наличие традиций оказывает специфическое влияние (положительное или отрицательное) на жизнеспособность организации и формирование межличностных отношений в коллективе.

СЛК может быть скорректирована до определенной степени. Психологическое состояние коллектива характеризуется степенью удовлетворенности его деятельностью и ее результатами.

Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона и ситуационная модель принятия решений Врума – Йеттона – Яго.

Авторы модели предположили, что отношения между поведением (стилем) лидера и структурой работы/задачи гораздо сложнее, чем представлено в модели «путь-цель». Согласно этой модели, хотя заинтересованность лидера в отношениях более важна, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, степень заинтересованности должна определяться лидером в зависимости от характеристик последователей и типа выполняемой ими работы. [6, p. 228].

Высокая заинтересованность в работе со стороны руководителя эффективна, когда:

Структура работы высокая, у последователей сильная потребность в достижениях и независимости. У них больше знаний и опыта, чем требуется для выполнения задания;

Структура работы плохая, у последователей нет потребности в достижениях и независимости, а их знания и опыт меньше, чем нужно.

Низкая заинтересованность в работе эффективна для руководителя, когда:

работа сильно структурирована, у последователей нет потребности в достижениях и самостоятельности, а их знаний и опыта достаточно для выполнения работы;

Работа плохо структурирована, и у последователей есть сильная потребность в производительности и автономии, но у них больше знаний и опыта для этой работы.

Поведение руководителя может меняться при различных комбинациях навыков последователей и структуры задач. (Приложение 6)

По мнению авторов модели, характеристики последователя являются наиболее важными, когда лидер выбирает эффективный стиль. [3, p. 495]

Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго.

Эта модель ситуационного лидерства является одной из самых современных. [18]

Его главной особенностью является сосредоточение внимания только на одном аспекте лидерского поведения — вовлечении подчиненных в процесс принятия решений. Исходя из этого, руководителю предлагается сосредоточиться на проблеме, которую необходимо решить, и на ситуации, в которой эта проблема возникла.

Основная идея модели заключается в том, что степень вовлеченности подчиненных в принятие решений зависит от характеристик ситуации. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы менеджер определяет, какой стиль использовать. [4, p. 301]

Для определения стиля управления модель предлагает использовать дерево решений. При его использовании менеджер следует по ветвям этого дерева слева направо. При этом он сталкивается с десятью проблемными ситуациями. Ситуации оцениваются в соответствии с восемью аспектами проблемы, причем для каждого из этих аспектов предусмотрен один вариант ответа: высокий/высокий или низкий/низкий. (Приложение 7) Эти ответы подводят менеджера к конкретной проблемной ситуации и рекомендуемому для нее стилю поведения. (Приложение 8)

Модель предполагает пять стилей в зависимости от ситуации и уровня вовлеченности подчиненных:

AI автократичный I. Руководитель принимает собственное решение на основе доступной ему информации.

AI автократический II. руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчиненными, привлекая сотрудников только на этапе сбора информации.

AI deliberative I. Руководитель делится своими мыслями о проблеме с подчиненными, имеющими к ней отношение, чтобы получить от них идеи и предложения, не собирая их в группу. Затем он принимает собственное решение, которое может основываться или не основываться на мнении подчиненных.

ST advisory II. Лидер представляет проблему группе подчиненных, выслушивает их, а затем сам принимает решение.

Группа врачей общей практики или совместная практика II (GN ). Руководитель делится проблемой со своими подчиненными и собирает их в группу. Вместе с ним они разрабатывают и оценивают альтернативные варианты и пытаются достичь консенсуса для принятия решения.

Важно отметить, что модель Врума-Йеттона-Яго больше фокусируется на изучении ситуации, чем на личности лидера. [3]

Поэтому, подобно модели «путь-цель», эти модели предлагают определить эффективный стиль лидерства в зависимости от ситуации, принимая во внимание, что один и тот же лидер может использовать разные стили. В этом отношении модель Стинсона-Джонсона фокусируется на различных комбинациях характеристик последователей и организационной среды, а модель Врума-Йеттона-Джаго — на участии подчиненных в управлении.

Модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго

Одной из самых современных моделей, объясняющих ситуационное лидерство, является модель, предложенная Виктором Врумом и Филипом Йеттоном, которая позже была значительно расширена Артуром Яго.

Эта теория рассматривает вопрос о том, почему лидер должен выбрать тот или иной стиль принятия решений. Он не предлагает какой-то один лучший стиль, а скорее определяет вопросы, которые лидеры должны задать себе, прежде чем привлекать подчиненных к принятию решений. При ответе на эти вопросы взвешивается ряд переменных, в частности время, качество решений, удовлетворенность и развитие подчиненных. Более автократическая сторона поля означает, что лидер принимает решения быстро. Никто не участвует в этом, кроме него самого. В определенных обстоятельствах это наилучший вариант действий. В чрезвычайных ситуациях, например, лучшим решением является то, которое принимается быстро. Если у руководителя есть вся необходимая информация, а подчиненным безразличен результат, то привлекать их будет пустой тратой времени. С другой стороны, во многих случаях в принятии решения должны участвовать другие люди, особенно если, например, они могут внести важный вклад и поделиться технической информацией. В других случаях подчиненные также могут ожидать, что их будут привлекать к решению вопросов, которые непосредственно касаются их или по которым они чувствуют, что имеют право внести свой вклад. Примером такой ситуации может служить решение об изменении времени, в течение которого сотрудники должны находиться в офисе, когда они выходят по своим делам.

Врум и Йеттон предлагают семь ключевых вопросов, которые менеджеры должны задавать себе при принятии решений:

1 Требование к качеству. Существует ли требование к качеству решения для определения предпочтительности одного решения перед другим?

2 Требование к обязательствам: Является ли поддержка подчиненных критически важной для эффективного выполнения решения?

3 Информативность лидера: обладает ли лидер необходимой информацией для принятия качественного решения?

4 Структура проблемы: Насколько структурирована проблема, например, знает ли руководитель, к каким подчиненным обращаться?

5 Вероятность поддержки: если руководитель сам принимает решение, есть ли достаточная уверенность в том, что оно будет принято и поддержано подчиненными?

6 Согласованность целей: разделяют ли подчиненные цели организации, которые будут достигнуты в результате выполнения поставленной задачи?

7 Конфликт между подчиненными: Какова вероятность конфликта между подчиненными по поводу предпочтительных решений?

При пересмотре модели Врум и Йеттон добавили еще три вопроса, а именно:

1 Информативность подчиненных: Обладают ли подчиненные достаточной информацией для принятия правильного решения?

2 Нехватка времени: достаточно ли времени для привлечения подчиненных к принятию решения?

3 Географическое распределение: будет ли слишком затратно сводить вместе подчиненных, работающих в разных географических точках?

Чтобы упростить эту головоломку принятия решений, Врум и Йеттон сформулировали семь правил. Они помогают менеджеру отбросить стратегии принятия решений, которые могут оказаться неэффективными в конкретной ситуации, и выбрать более эффективные. Три из этих правил относятся к качеству решения, а четыре — к принятию и поддержке решения подчиненными. Качество относится к «правильности» решения как такового, независимо от реакции подчиненных на него. Кроме того, «модель» предполагает, что подчиненные соглашаются с любым решением, принятым руководителем, то есть не отказываются явно от его реализации. Однако это может привести к некачественной реализации. С другой стороны, полное принятие вызывает искреннюю поддержку. Это приводит к энтузиазму, творчеству, самостоятельности, энергичному выполнению решения подчиненным, насколько позволяют его способности.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: